昨日，在中人网HR实战技术菩提交流群【群号：71760047】聊到了一个大家目前都在忙的事情：明年的工作计划。现将内容分享，欢迎更多地参与，就问题提出解决办法：0 m/ M: D$ u% C! E& } R; ?! a
3 W4 X4 Y! ]5 g' d' \* k* z群聊：当目标制定上出现讨价还价时 常誠:
& y9 B! B' j$ g9 p; q. ? D有人走私一个问题给我：年底了，公司在总结今年的完成情况，然后提目标，可是在提目标这个环节上，很多部门老总总是纠结目标的具体数字，不让步，搞得大家都很烦躁，有怨言。不是抱怨目标太高，就说目标的数字很大，讨价还价的，一定要叫领导层调整目标值。这个公司的目标值确定上，好玩，哈哈，不但是四舍五入上很计较，为0.1的目标值还在争吵哩，说不能四舍五入；还有就是算法上还计较，说财务部统计的数据有问题，算法的公式不对；更有人认为公司的办公软件系统有问题，要修改整个办公软件系统。可是领导层坚决不让步。有没有什么解决办法？这个问题，我告诉了他的处理办法，但是想到了一个问题：目标是不是能讨价还价，对于目标上的数字讨价还价，有意义没？
n& ~; Q) v/ s* Z乐在途中:
" @/ u( S* T* @# H目标要具体、明确、可接受性 怡冰:
- W# v- e5 b. i0 H( L$ E+ P f9 z没意义， 但要跟实际挂钩% x1 Z% _) ]( l) J
乐在途中:
5 |# A# q, o4 } b* ~/ \如果目标本身设定就出了问题，目标管理也无从做起# V1 C8 z4 s) I$ \. [( ^! u
Alex:$ x' d1 I! X2 G
目标要符合SMART，也要拿出依据
5 N- q3 H. Z- t6 |+ X2 I8 x热天:5 t- }: f. C+ A8 N) T: F7 } _
数据可实现性,数据的依据标准哪来
: U# E2 |1 N3 l$ c尐寶の爹:# w7 c5 _6 a7 x! e! a# k
它本身是个伪命题。为什么目标是各部门提的，而不是根据战略设定好的？？ 豆豆胡:
; D: {8 [9 k( G, Y" u! [$ T. q可以，但是不能叫讨价还价，应是有理有据的协商。/ V2 ^$ O- H. D5 ^, o
常誠:& c1 {% X4 b0 d8 L+ \9 {5 d
根据战略设定的，要落地，落实到各部门上，部门就可以讨价还价的 豆豆胡:
! l' c ?$ T' v% q5 E. H1 h就根据年度预算一样，可以。 ≡李★奎≡:
4 _: O. Z. _/ Q, k- h2 ?这个问题有回到根本问题了
/ m8 b# Y8 K. @4 i: j7 |不是目标的问题
" J1 ]' S; w: T; F J% q3 K是人力 物资 财力 权利 等资源的问题6 X% Z J: u! r9 j% F
豆豆胡:* j% e! w4 J8 Y
怎么感觉有点无理取闹的了。沟通。。' {' [* A6 b4 m, N! k, U' b3 g( U
乐在途中:! C: t6 @+ E; E) U% O
理解力. Y" F, s) D& Z
≡李★奎≡:
! @- \+ R6 P, l' f7 w啥都没有 这目标没有支持也白给 豆豆胡:# W6 n1 y" L! l
李逵，怎么理解人力、物资等这些的问题了？7 U) X+ a' q P7 |( D
我认为不是，他们争都是都是小头，大头貌似他们都没问题的。
. b$ p" S3 h5 _1 X6 y0 E≡李★奎≡:
! M1 r% C' ~+ X! W2 m遇到都是较真的问题% s( w' B$ A' e' U0 s0 y& V
针尖对麦网
: X$ M' e; L8 g0 \% l4 O- o只是数字 没有到本质8 E, Z0 W6 R9 K2 r# Z/ I, P
多给0.1 多给10%的资源 那还是问题么 但是前提不变的调价下 是要协商 沟通的 ! J, F7 @& h( H8 ]( l9 _
有多少公司绩效目标是大家都认可的？" V( D, F! }( c, R+ m0 C
怕是不认可也不敢说 豆豆胡:# z$ J! X5 q6 f9 I! _- t
我觉得是沟通，如果以强压的方法给予目标值，硬碰硬的，估计谁都不太愿意，或者说在给予其目标值的时候也要有些技巧。 小叶子:
2 W' \& x* S/ S; b( V偶们公司绩效目标是领导拍脑袋想出来的, S1 @" ]- B& y' H
Yao:% m N- V3 J, [% B3 T
这个问题我觉得讨价还价也不错啊 ，很正常的现象
8 O2 v3 Q9 `5 Q. Q至于目标不管是不是战略上下来的 还是拍脑袋的
/ U# S6 x- Q2 w3 Z6 {7 R0 I基本上不可更改了吧 肯定是董事会定的 豆豆胡:
& [- ?' o0 W' N' T& L嘿嘿，如果在刚开始给予的目标值上是92%或者更高些的话，会怎样呢？
. R/ _$ t. J. C3 W! v( a8 S; y小叶子:: }! ^. |6 m! k8 s; F( D
年初木有年度计划和目标，整的我年终考核都木数据，木有目标，年终考核跟什么对比啊，怎么知道完成木完成，很是纠结 + p5 C, T% l' G! x0 o
Yao: p2 O& s7 o- q/ a
我们每年都讨价还价 今年已经在准备了讨价还价了
" `# L- z& T# x常誠:
" B E+ F; {. w看来Yao也主张讨价还价的啊
% m E% P1 p; B/ I" [; y1 d) p% rYao:
- n8 L# j. H/ t2 `* L! `我主张讨价还价( Y, L; T5 Y( ` @: U0 O: {
只有讨价还价才能充分沟通
$ ~8 \/ s7 l8 w+ N; ]乐在途中:% H$ D# U3 F+ @" w* Q$ _7 Y8 y) I5 T
目标设定 本身就强调群体参与
+ F9 [7 f8 p5 W+ x$ |常誠:
! Z9 y! Y' q N4 V9 f5 \6 t沟通用在目标值确定上讨价还价的方式？这个我很不赞同的咯。( A$ d8 H& M* V6 l4 W, \4 ]( r( |
Yao:1 K6 z, U0 P! e
讨价还价可以有很多理解吧 呵呵 也可以偏中性
: V& X r4 [; D2 J, t≡李★奎≡:+ D9 ~) g; ~$ d. d: f4 M. m* C7 S
呵呵 这个门槛效应 估计好用 小叶子:! H* J( m. T4 \2 D. O6 P9 J( A
我觉得目标是惦着脚可以够着的
`5 G2 ~! B4 T6 U* O$ D≡李★奎≡:" g+ v# g7 D4 j M" C* ?$ I
弄个100% 降低到95% 大家都能接受
7 L; k; m* f1 ~你90.1% 和90% 我觉得是较真了 小叶子:7 v9 r' D6 R2 }; L$ `
很轻松就能完成的就不叫目标了
9 ~, y! @2 l! I: Z9 A2 G+ y& h≡李★奎≡:# o. \ Y! `# P( I! x" i
简单说跳一跳能够到% }6 w4 J" O) w* D' e
乐在途中:# F* U2 L- I6 y
一看就完不成的目标 定了也白定
5 R2 Q1 r% { B9 J- O- g3 C$ R# H$ kYao:
2 M9 e2 M+ m0 B/ P) b- ^5 ^: g具体多少确实是不好定的 原则大家都懂
+ {/ |( @4 z9 d2 |6 t, K这个测算过程什么叫科学不好弄
& G- }. Q' T% ^5 \豆豆胡:& x0 D% g8 {. j- Q- H# J; q$ }
90.1%与90%的区别说大也大，说小也小，如果参照是一千个亿，自然是大的了，或者增长率；如果参照一百万，自然就小的了。2 `7 X, r: E. a# u8 {) c) }) K
常誠:
' A* e. u# |* r回到我提出的这个公司问题的本身上， 我想换一个角度：回归本质的角度来思考一下，做目标做计划，究竟是为了啥？这点上，刚才李奎已经说到了，目标值不重要，主要是集中在资源上，这点我很赞成的，其实，前些天，我就说了：计划的本质就是能够找到资源，确保行动合理，以实现目标。计划的是资源，而不是目标。为了完成目标，我们需要哪些资源。
0 y4 _( S- V8 m1 P# q9 v" t从这点上来说，我们需要注意的是：一是不要和上司讨价还价探讨目标的合理性问题，一是要和老大探讨资源的问题。我认为一个好的管理者，一定是承担责任目标，且不断寻找资源的人，这才是体现经理的本色的。作为一个经理，为数据这些玩意，斤斤计较、讨价还价，丢脸不？
& O; H$ t9 A" R( Z R% b& Y再从另外一个角度来说：7 X' s t% y/ \# i# Y0 w
目标本来就是为未来的预测。预测的东西，就没有办法合理！为啥目标要基于对未来的预测？因为目标是解决未来问题的，而不是解决现在的问题的，所以，在设定目标的时候，并不是看公司自身具有什么资源，具备什么能力，这些因素公司是会衡量，但是更重要的是要判断公司发展的趋势以及面临的竞争。1 U7 C) a3 z- ~% _; f
如果公司不能够基于这些来设定目标，而是基于自身能力和资源来设定，想想，目标倒是合理了，也能够实现，但是，要知道，当你这样的目标实现的时候，也许就是你公司关门的时候，为啥？因为更有可能的是你的公司已经被同行或者市场淘汰！
9 T- D* ^9 s& X4 t3 z# _ D4 l所以，从这点来说，我们不要去讨论目标是不是合理，不要去斤斤计较，讨价还价，而是应该讨论目标是不是具有必要性！# Q8 M4 ] \4 N" J9 X. n
从以上这两个方面，我告诉大家的是：如果再遇到这样的老大，就这样回答他，和他纠错，要他们摆正自己的位置，认识到最基本的：什么是管理、什么目标，这样纠错之后，那么这些老大们就会认识到：
& R/ }5 Q& b8 F8 ?7 @* x& s- A2 j和公司为目标制定上讨价还价，把目标降低一点能确保自己容易实现的做法是错误的！自己只能和公司在目标确定上唯一能做的就是：和公司就完成目标的资源进行讨价还价！2 b( e4 s3 U2 C
为啥说完成目标的资源可以和公司讨价还价呢？因为这些资源就是老大们完成目标的保障。少了一点资源，都实现不了。也就是说：寻找资源的行动要合理，只有行动合理之后，目标才会实现。
/ S+ y9 D+ O! J在这里，我说出来了一个办法：当遇到目标数据上讨价还价的时候，你如何来处理，那就是按照上面我所说的，哈哈，把这些人好好地教育一顿
- I5 {0 D, N, b' [/ y4 {简而言之，我们做HR的，对目标上，记住2点：! T; C/ Y0 k0 R+ [0 Q9 x
1、目标本身就是不合理的。
& @% @, E6 ]. X2、目标提出的实质就是行动，如何合理地行动，这才是最关键的。
" w. Q4 e: F5 D掌握这两点，如果再有人纠结什么多涨0.1的百分比就要死要活的，就大闹天宫的，说计算公式设计不对要修改公司整个系统的，面对这种人，HR就有权力建议公司将这种人K啦5 l4 m2 |+ A5 l7 w8 n8 X
≡李★奎≡:
- ^* h1 z1 [+ G: s呵呵
8 r/ y& N8 }- q* j' \绩效管理是啥 就是激励6 p T. ^$ \9 s1 y% G. e
其他的就是监控 P- [2 c* d( _8 }& _" `
为什么要做那么多文章
/ z u! |! i) m简而言之 较一般人摸不到头脑) J$ p; q, [5 o7 p; f1 D4 m
常誠:) ?4 [% |. v0 D" ^7 M' f' b
凡是那种在目标提出来之后，给公司要资源要政策的这种人，那么HR要大力推广他们的做法，把他们塑造成标杆。哈哈，久而久之，公司上下就看到：哦，原来这才是做计划做目标的正确方法。 其实，换一句话来说：HR没有倡导好什么行为是公司需要的行为，什么行为是公司不需要的行为，才会导致为这0.1的百分比等数据讨价还价的出现！这点，就是HR的失职' M! R2 {9 |/ O- w8 p4 E
≡李★奎≡:3 B( ]% E, j8 r, f6 t. W
越复杂 大家有不止到本质
& ]8 K* Q+ u5 F* s$ w$ f4 f+ u6 a越复杂只能彰显相对公平 - r9 Y7 p: x5 C2 ]$ a) z" P
公平哪里来 测评 是测还是评4 G6 R- D' t* ?# |# O5 F F: `, A8 S
以测为主 以评为辅
: v9 Z n! u6 [全测行不行 不行 调控在哪？
5 T& Y1 F7 t: S1 |# C$ l全评行不行 不行 会歪曲事实
% Z. f, e3 p2 R4 {) X: }6 U所以测加评 折中 碧池生春草:! K2 g9 I4 f: b/ B/ _/ S
老板就会想：哎呀，原来我的目标出来，那么多资源也出去了！成本上去了，真是心疼！
) ]6 y# K+ c; D' o" v/ S7 n# ]常誠:+ R* A: J" O: t2 Z/ Q! Q2 Z2 o
这个问题，基本不存在的。只要是要做好做强的公司，看到提供那么多的资源，能把目标实现，基本上都是很欢迎的，恨不得一下子就把资源给足，让手下们马上变成现实！! ^! @3 c) [3 |) \
只不过，在资源给予上，实际中，公司会根据实际变化做出调整，比如说上季度完成的不好，这个季度可能就给少一点，让完成不好的部门有点鸭梨。 如果目标是浮夸风的话，那么当合理的行动合理的资源需求摆在面前的时候，公司会把目标进行调整的。所以，没有哪个老板会为目标实现得了而心疼资源的。 这里最关键的是：高度关注行动！# ?/ f; [3 S- L/ [; ~/ n9 M1 U
可是实际中，很多人对目标很在意啊，每天都在分解目标，每月都在检讨目标是不是实现，每个季度都在分析目标有没有达成的原因，每年也在总结目标。这样做，有没有错？常诚认为是错误的！为啥？- ]/ D4 h' o5 a" b0 |% A) F
那是因为，我们像这样如此在意目标，不断粉刺目标达成的影响因素，其实对于目标实现是没有多大的帮助的。我们换一个角度，制定目标之后，把目标放在一边，不要分析那些，而是把精力、时间等花在讨论、分析和总结实现目标的行动的合理性、资源的安排和时间的控制等上面，那么，这样来操作，目标肯定会实现的。2 R7 R: P1 f0 k u/ j4 a: z
也就是说，在实际工作上，我们要避免2个错误：3 x; [1 p& }; a7 G. M: p0 g
1、把计划等同于目标分解。这样的错误不能再犯。因为这样的错误就导致管理者认为只要把目标分解了，下属接受了，计划就完成了。( w1 }% w1 a0 w: W
2、年底做计划，避免在思想意识上认为：这个工作就是一个需要上交的东西，而不是管理的职能，所以很多人都对计划做出随意地写写，有那么几页就行了。交了之后，就放在档案里面，到了年底再拿出来对照一下。也就是说，在全年的工作过程当中，不能忘记了当初的计划，这个错误是需要避免的。 $ n( P2 k) g, S% D9 }% G) A
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雷达卡
发表于 2011-11-24 10:46:08
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