群聊年度计划之一：当目标制定上出现讨价还价时

常诚

昨日，在中人网HR实战技术菩提交流群【群号：71760047】聊到了一个大家目前都在忙的事情：明年的工作计划。现将内容分享，欢迎更多地参与，就问题提出解决办法：
; u, Y, h* F" d3 R3 t

群聊：当目标制定上出现讨价还价时

常誠:
: y3 f& q+ z( }4 ]4 P+ S有人走私一个问题给我：年底了，公司在总结今年的完成情况，然后提目标，可是在提目标这个环节上，很多部门老总总是纠结目标的具体数字，不让步，搞得大家都很烦躁，有怨言。不是抱怨目标太高，就说目标的数字很大，讨价还价的，一定要叫领导层调整目标值。这个公司的目标值确定上，好玩，哈哈，不但是四舍五入上很计较，为0.1的目标值还在争吵哩，说不能四舍五入；还有就是算法上还计较，说财务部统计的数据有问题，算法的公式不对；更有人认为公司的办公软件系统有问题，要修改整个办公软件系统。可是领导层坚决不让步。有没有什么解决办法？这个问题，我告诉了他的处理办法，但是想到了一个问题：目标是不是能讨价还价，对于目标上的数字讨价还价，有意义没？
* H! r8 D' U6 S% j( ^" e9 @4 `* l乐在途中:
6 O+ Z9 C  D8 R9 @3 D目标要具体、明确、可接受性

怡冰:
" i* y* |7 R% K没意义，但要跟实际挂钩
3 g/ w1 p" O6 h. y乐在途中:
如果目标本身设定就出了问题，目标管理也无从做起
Alex:
6 t6 ~, y4 }, [/ U" l目标要符合SMART，也要拿出依据
5 r3 n. S# h6 \1 e热天:
数据可实现性,数据的依据标准哪来
尐寶の爹:
它本身是个伪命题。为什么目标是各部门提的，而不是根据战略设定好的？？

豆豆胡:
可以，但是不能叫讨价还价，应是有理有据的协商。
常誠:
) ~5 B. S2 w; E根据战略设定的，要落地，落实到各部门上，部门就可以讨价还价的

豆豆胡:
就根据年度预算一样，可以。

≡李★奎≡:
这个问题有回到根本问题了
不是目标的问题
9 }, I6 i0 ]9 s/ x是人力 物资 财力 权利 等资源的问题
2 X/ ~* ]! r9 t. v; [豆豆胡:
6 }3 ]; q5 N$ ]9 o' [' N# ~怎么感觉有点无理取闹的了。沟通。。
乐在途中:
理解力
: @/ `( {( e" P9 @2 {  U≡李★奎≡:
7 z; w9 q9 i1 B4 e. g2 X/ d啥都没有 这目标没有支持也白给

豆豆胡:
李逵，怎么理解人力、物资等这些的问题了？
# e9 X% l+ o% x+ {我认为不是，他们争都是都是小头，大头貌似他们都没问题的。
≡李★奎≡:
遇到都是较真的问题
针尖对麦网
5 K9 c5 y( x5 \( H只是数字 没有到本质
多给0.1 多给10%的资源 那还是问题么

但是前提不变的调价下 是要协商 沟通的
2 {! p( Q' W) L2 F7 q: h2 Y0 d有多少公司绩效目标是大家都认可的？
怕是不认可也不敢说

豆豆胡:
我觉得是沟通，如果以强压的方法给予目标值，硬碰硬的，估计谁都不太愿意，或者说在给予其目标值的时候也要有些技巧。

小叶子:
偶们公司绩效目标是领导拍脑袋想出来的
Yao:
4 c8 V* u3 g9 Z+ x+ {8 L! D这个问题我觉得讨价还价也不错啊，很正常的现象
至于目标不管是不是战略上下来的 还是拍脑袋的
: p3 g' y# E" N6 \# @. h3 U基本上不可更改了吧 肯定是董事会定的

豆豆胡:
9 w4 r4 @, G, e# y  j8 e6 n嘿嘿，如果在刚开始给予的目标值上是92%或者更高些的话，会怎样呢？
9 ^4 z8 d3 b2 n4 _0 u小叶子:
年初木有年度计划和目标，整的我年终考核都木数据，木有目标，年终考核跟什么对比啊，怎么知道完成木完成，很是纠结
+ x% A! E  N6 @7 Z: U' xYao:
* i4 j. b" s% \, ~我们每年都讨价还价 今年已经在准备了讨价还价了
7 I  ~; N7 a6 z$ Q- f: M8 e常誠:
看来Yao也主张讨价还价的啊
6 U4 s: E7 Y7 k0 E: A8 V) O0 eYao:
我主张讨价还价
: P' r. a: i) Q' t只有讨价还价才能充分沟通
, e3 ?; h9 g/ i$ o乐在途中:
目标设定 本身就强调群体参与
常誠:
沟通用在目标值确定上讨价还价的方式？这个我很不赞同的咯。
5 `" ?/ s7 T2 IYao:
讨价还价可以有很多理解吧 呵呵 也可以偏中性
≡李★奎≡:
呵呵 这个门槛效应 估计好用

小叶子:
我觉得目标是惦着脚可以够着的
/ o5 a  W0 B* C( b% f9 W5 b≡李★奎≡:
弄个100% 降低到95% 大家都能接受
6 W: |, G  t! I4 ]9 X你90.1% 和90% 我觉得是较真了

小叶子:
; E$ p, T! j& g7 I8 K2 M) P, J很轻松就能完成的就不叫目标了
≡李★奎≡:
简单说跳一跳能够到
; ^" q- F8 s% I. O' V8 O% a乐在途中:
# W& j& R& a" x$ B+ E一看就完不成的目标 定了也白定
Yao:
/ Y: A$ c1 }/ y* Z( F0 \具体多少确实是不好定的 原则大家都懂
# o& i- R9 }- [. }: Q2 v$ c这个测算过程什么叫科学不好弄
9 u: h. v' `7 F8 y/ I6 l! S% F豆豆胡:
90.1%与90%的区别说大也大，说小也小，如果参照是一千个亿，自然是大的了，或者增长率；如果参照一百万，自然就小的了。
: ~2 x# g: K/ w9 ?常誠:
回到我提出的这个公司问题的本身上，我想换一个角度：回归本质的角度来思考一下，做目标做计划，究竟是为了啥？这点上，刚才李奎已经说到了，目标值不重要，主要是集中在资源上，这点我很赞成的，其实，前些天，我就说了：计划的本质就是能够找到资源，确保行动合理，以实现目标。计划的是资源，而不是目标。为了完成目标，我们需要哪些资源。
1 ?$ T5 E" f' P9 `5 I& y$ h从这点上来说，我们需要注意的是：一是不要和上司讨价还价探讨目标的合理性问题，一是要和老大探讨资源的问题。我认为一个好的管理者，一定是承担责任目标，且不断寻找资源的人，这才是体现经理的本色的。作为一个经理，为数据这些玩意，斤斤计较、讨价还价，丢脸不？
再从另外一个角度来说：
8 `2 _: R7 r2 B2 V) D* R目标本来就是为未来的预测。预测的东西，就没有办法合理！为啥目标要基于对未来的预测？因为目标是解决未来问题的，而不是解决现在的问题的，所以，在设定目标的时候，并不是看公司自身具有什么资源，具备什么能力，这些因素公司是会衡量，但是更重要的是要判断公司发展的趋势以及面临的竞争。
" I( k# l/ C3 i. W7 B如果公司不能够基于这些来设定目标，而是基于自身能力和资源来设定，想想，目标倒是合理了，也能够实现，但是，要知道，当你这样的目标实现的时候，也许就是你公司关门的时候，为啥？因为更有可能的是你的公司已经被同行或者市场淘汰！
所以，从这点来说，我们不要去讨论目标是不是合理，不要去斤斤计较，讨价还价，而是应该讨论目标是不是具有必要性！
从以上这两个方面，我告诉大家的是：如果再遇到这样的老大，就这样回答他，和他纠错，要他们摆正自己的位置，认识到最基本的：什么是管理、什么目标，这样纠错之后，那么这些老大们就会认识到：
和公司为目标制定上讨价还价，把目标降低一点能确保自己容易实现的做法是错误的！自己只能和公司在目标确定上唯一能做的就是：和公司就完成目标的资源进行讨价还价！
为啥说完成目标的资源可以和公司讨价还价呢？因为这些资源就是老大们完成目标的保障。少了一点资源，都实现不了。也就是说：寻找资源的行动要合理，只有行动合理之后，目标才会实现。
在这里，我说出来了一个办法：当遇到目标数据上讨价还价的时候，你如何来处理，那就是按照上面我所说的，哈哈，把这些人好好地教育一顿
# d; p0 A7 g" t0 C4 w, ?简而言之，我们做HR的，对目标上，记住2点：
1、目标本身就是不合理的。
2、目标提出的实质就是行动，如何合理地行动，这才是最关键的。
/ m$ W- L4 h7 r( T掌握这两点，如果再有人纠结什么多涨0.1的百分比就要死要活的，就大闹天宫的，说计算公式设计不对要修改公司整个系统的，面对这种人，HR就有权力建议公司将这种人K啦
≡李★奎≡:
; a) u* M( f1 L4 k. X呵呵
绩效管理是啥

就是激励
4 k& N: x5 m4 |% o$ u0 S其他的就是监控
/ U1 G5 z4 b1 G8 S6 `为什么要做那么多文章
9 X8 [! k5 Z. ~' T' z, R简而言之 较一般人摸不到头脑
$ Q5 ~( W& O/ I8 e: {" ~# x" V( x常誠:
6 T* b1 Y8 E) j& V- X2 V: ~' c6 N2 R- Y凡是那种在目标提出来之后，给公司要资源要政策的这种人，那么HR要大力推广他们的做法，把他们塑造成标杆。哈哈，久而久之，公司上下就看到：哦，原来这才是做计划做目标的正确方法。

其实，换一句话来说：HR没有倡导好什么行为是公司需要的行为，什么行为是公司不需要的行为，才会导致为这0.1的百分比等数据讨价还价的出现！这点，就是HR的失职
, l8 B* s9 I8 x- ^$ }) P≡李★奎≡:
越复杂 大家有不止到本质
! B. S! u: C' g. i) B越复杂只能彰显相对公平
公平哪里来 测评 是测还是评
4 Z; R6 ~3 s1 X9 F. `  K% P以测为主 以评为辅
全测行不行 不行 调控在哪？
7 ]! r; ]- ~& P+ b/ n全评行不行 不行 会歪曲事实
' w5 C, O9 E! }6 z所以测加评 折中

碧池生春草:
, E6 T  J9 U: i4 t) [老板就会想：哎呀，原来我的目标出来，那么多资源也出去了！成本上去了，真是心疼！
$ b' U: y. z3 q1 \$ B常誠:
这个问题，基本不存在的。只要是要做好做强的公司，看到提供那么多的资源，能把目标实现，基本上都是很欢迎的，恨不得一下子就把资源给足，让手下们马上变成现实！
7 H4 w1 ?7 G, d7 s, A% Q只不过，在资源给予上，实际中，公司会根据实际变化做出调整，比如说上季度完成的不好，这个季度可能就给少一点，让完成不好的部门有点鸭梨。

如果目标是浮夸风的话，那么当合理的行动合理的资源需求摆在面前的时候，公司会把目标进行调整的。所以，没有哪个老板会为目标实现得了而心疼资源的。

这里最关键的是：高度关注行动！
0 U( H9 V1 t. G5 a9 Q0 n  {& h可是实际中，很多人对目标很在意啊，每天都在分解目标，每月都在检讨目标是不是实现，每个季度都在分析目标有没有达成的原因，每年也在总结目标。这样做，有没有错？常诚认为是错误的！为啥？
; r! z- h4 O3 [: N9 g那是因为，我们像这样如此在意目标，不断粉刺目标达成的影响因素，其实对于目标实现是没有多大的帮助的。我们换一个角度，制定目标之后，把目标放在一边，不要分析那些，而是把精力、时间等花在讨论、分析和总结实现目标的行动的合理性、资源的安排和时间的控制等上面，那么，这样来操作，目标肯定会实现的。
也就是说，在实际工作上，我们要避免2个错误：
1、把计划等同于目标分解。这样的错误不能再犯。因为这样的错误就导致管理者认为只要把目标分解了，下属接受了，计划就完成了。
2、年底做计划，避免在思想意识上认为：这个工作就是一个需要上交的东西，而不是管理的职能，所以很多人都对计划做出随意地写写，有那么几页就行了。交了之后，就放在档案里面，到了年底再拿出来对照一下。也就是说，在全年的工作过程当中，不能忘记了当初的计划，这个错误是需要避免的。

yolandamoney

就资源进行讨价还价

rouwanzi

制定目标是为了达成，实现，如果纠结于目标本身是没有意义的。不如把思考放在如何实现上，将重点转移到过程上，领导参与了这个过程，即使最后没有达成，他也不会大加责备，如果开始不做沟通，强行接受，不仅自己委屈，领导也不会同情，只是觉得能力有限

wushijun

我先收藏，抽空好好学习！

一叶碧云

讨价还价很正常，关键在于目标制订时的依据是否科学客观！只要科学，也还不到哪去

最爱QIQI

又受益了！

雪吹西门

先支持，留下来慢慢的看！！

Chiffon

制定年度目标中出现磋商讨论应该是正常的，涉及多方面问题，首先这个目标的制定是不是做了前期调研的，其次对于不同部门不同情况是否考虑了不同标准，再次有没有预案，还有是否伴随详细的执行保障措施，最后有没有贯彻执行的力度。

309295416

确实，目标制定出来后，讨价还价真没有意义，有能力的人，则会根据这个目标向公司提政策跟资源

mystruggle

先顶后看，满实际的