群聊年度计划之一：当目标制定上出现讨价还价时

常诚

昨日，在中人网HR实战技术菩提交流群【群号：71760047】聊到了一个大家目前都在忙的事情：明年的工作计划。现将内容分享，欢迎更多地参与，就问题提出解决办法：

群聊：当目标制定上出现讨价还价时

常誠:
8 P; l2 W1 N1 N) A有人走私一个问题给我：年底了，公司在总结今年的完成情况，然后提目标，可是在提目标这个环节上，很多部门老总总是纠结目标的具体数字，不让步，搞得大家都很烦躁，有怨言。不是抱怨目标太高，就说目标的数字很大，讨价还价的，一定要叫领导层调整目标值。这个公司的目标值确定上，好玩，哈哈，不但是四舍五入上很计较，为0.1的目标值还在争吵哩，说不能四舍五入；还有就是算法上还计较，说财务部统计的数据有问题，算法的公式不对；更有人认为公司的办公软件系统有问题，要修改整个办公软件系统。可是领导层坚决不让步。有没有什么解决办法？这个问题，我告诉了他的处理办法，但是想到了一个问题：目标是不是能讨价还价，对于目标上的数字讨价还价，有意义没？
; X: L3 W+ X+ @/ L' E. ?6 [3 T8 [乐在途中:
目标要具体、明确、可接受性

怡冰:
- S6 u: r/ f* c) X没意义，但要跟实际挂钩
乐在途中:
如果目标本身设定就出了问题，目标管理也无从做起
Alex:
目标要符合SMART，也要拿出依据
) f/ r& g3 Z$ X' e* {热天:
数据可实现性,数据的依据标准哪来
尐寶の爹:
5 n0 |. Z% C3 y* i) |! ?4 i它本身是个伪命题。为什么目标是各部门提的，而不是根据战略设定好的？？

豆豆胡:
可以，但是不能叫讨价还价，应是有理有据的协商。
( O8 H3 M' C  _* J9 ~常誠:
根据战略设定的，要落地，落实到各部门上，部门就可以讨价还价的

豆豆胡:
( `  l# s8 @; ^) F2 X就根据年度预算一样，可以。

≡李★奎≡:
! L5 ?8 U+ ~( U这个问题有回到根本问题了
不是目标的问题
是人力 物资 财力 权利 等资源的问题
豆豆胡:
怎么感觉有点无理取闹的了。沟通。。
' e6 I% C4 @) [* W5 Q- O乐在途中:
" r1 H; L5 x2 s理解力
) {0 j2 s2 x% u≡李★奎≡:
啥都没有 这目标没有支持也白给

豆豆胡:
李逵，怎么理解人力、物资等这些的问题了？
1 k# c3 b4 T. H- b1 G# d我认为不是，他们争都是都是小头，大头貌似他们都没问题的。
≡李★奎≡:
遇到都是较真的问题
: A7 Q4 c1 f- y+ D- F  A0 S9 u3 V+ L针尖对麦网
9 ?# V) \# y% `  F7 n' `只是数字 没有到本质
多给0.1 多给10%的资源 那还是问题么

但是前提不变的调价下 是要协商 沟通的
有多少公司绩效目标是大家都认可的？
怕是不认可也不敢说

豆豆胡:
) Z* k* C' ~& w8 B- R: R6 O7 e我觉得是沟通，如果以强压的方法给予目标值，硬碰硬的，估计谁都不太愿意，或者说在给予其目标值的时候也要有些技巧。

小叶子:
  s6 ?7 U6 x9 v; l( `3 G2 C偶们公司绩效目标是领导拍脑袋想出来的
Yao:
这个问题我觉得讨价还价也不错啊，很正常的现象
至于目标不管是不是战略上下来的 还是拍脑袋的
基本上不可更改了吧 肯定是董事会定的

豆豆胡:
( X: f0 q, g' l% k嘿嘿，如果在刚开始给予的目标值上是92%或者更高些的话，会怎样呢？
* w+ d0 ~" K1 Y# i0 C) u5 m小叶子:
年初木有年度计划和目标，整的我年终考核都木数据，木有目标，年终考核跟什么对比啊，怎么知道完成木完成，很是纠结
# n' [1 @9 }' J: [" j! XYao:
( |8 I1 k: O0 g" c- @8 _8 e我们每年都讨价还价 今年已经在准备了讨价还价了
常誠:
看来Yao也主张讨价还价的啊
Yao:
4 e% W5 N$ r) N) S- L; U我主张讨价还价
只有讨价还价才能充分沟通
9 A# i* w" {7 E7 K0 |8 P6 y& j. Y乐在途中:
目标设定 本身就强调群体参与
常誠:
( F4 N9 s- F. e" `4 E* H, o+ m沟通用在目标值确定上讨价还价的方式？这个我很不赞同的咯。
: X6 \2 ^& i2 v  }! s$ H4 p7 ?Yao:
2 }! l8 N) ?9 t+ d( U讨价还价可以有很多理解吧 呵呵 也可以偏中性
≡李★奎≡:
4 m. T1 n& Y( Z, t5 M6 B5 {呵呵 这个门槛效应 估计好用

小叶子:
: K; s/ P: Q2 t6 M# b, o" B我觉得目标是惦着脚可以够着的
9 c/ d1 U: ?0 d  a( D! P* r≡李★奎≡:
1 d, D$ I5 m0 _弄个100% 降低到95% 大家都能接受
你90.1% 和90% 我觉得是较真了

小叶子:
) K7 h( a3 Q3 l$ g& ?, l1 H很轻松就能完成的就不叫目标了
≡李★奎≡:
简单说跳一跳能够到
8 K% O1 a, \$ d1 J/ m! J乐在途中:
  F* h2 Y5 F2 e( m. P3 P: N一看就完不成的目标 定了也白定
2 V7 K, S: B/ q2 ZYao:
具体多少确实是不好定的 原则大家都懂
这个测算过程什么叫科学不好弄
. O8 [- Z  ^( _/ }* R+ F. G豆豆胡:
90.1%与90%的区别说大也大，说小也小，如果参照是一千个亿，自然是大的了，或者增长率；如果参照一百万，自然就小的了。
4 ?  X% p7 Z. A' y7 F常誠:
4 M' a# a8 d4 t0 n( W$ a回到我提出的这个公司问题的本身上，我想换一个角度：回归本质的角度来思考一下，做目标做计划，究竟是为了啥？这点上，刚才李奎已经说到了，目标值不重要，主要是集中在资源上，这点我很赞成的，其实，前些天，我就说了：计划的本质就是能够找到资源，确保行动合理，以实现目标。计划的是资源，而不是目标。为了完成目标，我们需要哪些资源。
从这点上来说，我们需要注意的是：一是不要和上司讨价还价探讨目标的合理性问题，一是要和老大探讨资源的问题。我认为一个好的管理者，一定是承担责任目标，且不断寻找资源的人，这才是体现经理的本色的。作为一个经理，为数据这些玩意，斤斤计较、讨价还价，丢脸不？
再从另外一个角度来说：
目标本来就是为未来的预测。预测的东西，就没有办法合理！为啥目标要基于对未来的预测？因为目标是解决未来问题的，而不是解决现在的问题的，所以，在设定目标的时候，并不是看公司自身具有什么资源，具备什么能力，这些因素公司是会衡量，但是更重要的是要判断公司发展的趋势以及面临的竞争。
如果公司不能够基于这些来设定目标，而是基于自身能力和资源来设定，想想，目标倒是合理了，也能够实现，但是，要知道，当你这样的目标实现的时候，也许就是你公司关门的时候，为啥？因为更有可能的是你的公司已经被同行或者市场淘汰！
所以，从这点来说，我们不要去讨论目标是不是合理，不要去斤斤计较，讨价还价，而是应该讨论目标是不是具有必要性！
' m/ ~% W" [$ a* M! }3 z从以上这两个方面，我告诉大家的是：如果再遇到这样的老大，就这样回答他，和他纠错，要他们摆正自己的位置，认识到最基本的：什么是管理、什么目标，这样纠错之后，那么这些老大们就会认识到：
和公司为目标制定上讨价还价，把目标降低一点能确保自己容易实现的做法是错误的！自己只能和公司在目标确定上唯一能做的就是：和公司就完成目标的资源进行讨价还价！
为啥说完成目标的资源可以和公司讨价还价呢？因为这些资源就是老大们完成目标的保障。少了一点资源，都实现不了。也就是说：寻找资源的行动要合理，只有行动合理之后，目标才会实现。
0 j( J+ S# D" ~: T  X0 t在这里，我说出来了一个办法：当遇到目标数据上讨价还价的时候，你如何来处理，那就是按照上面我所说的，哈哈，把这些人好好地教育一顿
7 |! o. d: o0 K+ L简而言之，我们做HR的，对目标上，记住2点：
4 Q/ ~, O3 \9 S3 U$ O1、目标本身就是不合理的。
2、目标提出的实质就是行动，如何合理地行动，这才是最关键的。
9 \* o, }& |1 Z  @掌握这两点，如果再有人纠结什么多涨0.1的百分比就要死要活的，就大闹天宫的，说计算公式设计不对要修改公司整个系统的，面对这种人，HR就有权力建议公司将这种人K啦
≡李★奎≡:
! X6 _% Q) }7 |4 Y; r5 ]# j呵呵
# `. i) {0 e& c( r: U1 k绩效管理是啥

就是激励
其他的就是监控
为什么要做那么多文章
+ T; r; J4 {7 f) `7 ^简而言之 较一般人摸不到头脑
7 s8 K# P& Z  G* E; t常誠:
凡是那种在目标提出来之后，给公司要资源要政策的这种人，那么HR要大力推广他们的做法，把他们塑造成标杆。哈哈，久而久之，公司上下就看到：哦，原来这才是做计划做目标的正确方法。

其实，换一句话来说：HR没有倡导好什么行为是公司需要的行为，什么行为是公司不需要的行为，才会导致为这0.1的百分比等数据讨价还价的出现！这点，就是HR的失职
≡李★奎≡:
* ?% ^; ~7 V2 L: c6 n, ~7 {# X$ v越复杂 大家有不止到本质
" i; a8 s% e' l; D6 p6 a越复杂只能彰显相对公平
公平哪里来 测评 是测还是评
9 \# ^* J, M  e% D/ {% q以测为主 以评为辅
全测行不行 不行 调控在哪？
0 R" h* J! _) c全评行不行 不行 会歪曲事实
# p8 [; t6 p' K: p! b所以测加评 折中

碧池生春草:
老板就会想：哎呀，原来我的目标出来，那么多资源也出去了！成本上去了，真是心疼！
( O1 s4 `5 ]) Z1 l% O  r常誠:
这个问题，基本不存在的。只要是要做好做强的公司，看到提供那么多的资源，能把目标实现，基本上都是很欢迎的，恨不得一下子就把资源给足，让手下们马上变成现实！
& c; ~2 M4 d$ \6 s2 ]' K0 W只不过，在资源给予上，实际中，公司会根据实际变化做出调整，比如说上季度完成的不好，这个季度可能就给少一点，让完成不好的部门有点鸭梨。

如果目标是浮夸风的话，那么当合理的行动合理的资源需求摆在面前的时候，公司会把目标进行调整的。所以，没有哪个老板会为目标实现得了而心疼资源的。

这里最关键的是：高度关注行动！
- Q9 L9 ?" R7 d  ?# k4 [3 B: h/ F4 j可是实际中，很多人对目标很在意啊，每天都在分解目标，每月都在检讨目标是不是实现，每个季度都在分析目标有没有达成的原因，每年也在总结目标。这样做，有没有错？常诚认为是错误的！为啥？
那是因为，我们像这样如此在意目标，不断粉刺目标达成的影响因素，其实对于目标实现是没有多大的帮助的。我们换一个角度，制定目标之后，把目标放在一边，不要分析那些，而是把精力、时间等花在讨论、分析和总结实现目标的行动的合理性、资源的安排和时间的控制等上面，那么，这样来操作，目标肯定会实现的。
% j6 V% ^: h6 \0 J% [$ N/ m也就是说，在实际工作上，我们要避免2个错误：
/ e: D; W- T' k! o. ?/ t1、把计划等同于目标分解。这样的错误不能再犯。因为这样的错误就导致管理者认为只要把目标分解了，下属接受了，计划就完成了。
2、年底做计划，避免在思想意识上认为：这个工作就是一个需要上交的东西，而不是管理的职能，所以很多人都对计划做出随意地写写，有那么几页就行了。交了之后，就放在档案里面，到了年底再拿出来对照一下。也就是说，在全年的工作过程当中，不能忘记了当初的计划，这个错误是需要避免的。

0 J8 {" i6 G0 c- P1 G! \+ ^

贾惜春

先占位先,有时间来发表!

sh1985l

资源才是第一位的

joy575

目标要配合公司的战略计划，结合下年公司可调用的资源，及可能遇到的风险来进行评估，讨价还价，没任何意义，还说明公司绩效设计不好，否则目标和绩效是协调的，做的越多，得到的越多，也不会出现这种讨价还价的情况。。。。

炼骑

最近比较忙，过来支持一下，有空再看

csm8099

目标就是聚焦，这是企业所要达到的目标，大目标是由小目标构成的，计价还价其实很正常，每个人都想不劳而获。这里有一点，你的目标是否吸引力，是否建立在一些现实因素的考虑上。另外有一点，公司的目标高管必须统一，否则会步调不一，每个高管有不同的声音，那么目标就失去了意义了。
' Y) E+ ]: r" {3 t" Y- ^) u$ f% S7 l在讨论目标的时候，一是我们要讲清完成目标的现实基础，有那么挑战，完成后有什么成果。二是要倾听下属的声音，让他司令部把问题的意见先抛出来，然后引导他们怎么样来利用公司以及个人的资源来实现目标。三是在讨论的时候要多鼓动员工去想办法，要让员工知道他们是有能力去实现，信心比黄金更重要。

陈典裕

目标是层层分解而来的，在亮底牌前，有一个讨价还价的过程相当必要。

欣然如月

同意楼上的看法。
4 I; V( J4 k7 B: ?5 Y
1 E6 O3 N7 v0 L( N$ \0 H; D重点是要分析 这个目标设置是否合理，实现途径是什么来进行评估。
& |0 f* @% N2 ?  \" F& k! u  x
, {: E( @0 U( _8 j" {8 X. \/ v* @' L到最后免不了讨价还价，当然最后都会屈服于权威

威哥1号

目标的设定过程我认为大部分是根据公司的一个整体发展的战略来分解到每个部门，每个人的身上。设定出来的目标是要符合一个SMART原则，明确的，可衡量的，可以达到的，有时间限制等等。只有符合这样的一个规则的目标就是可以去实现的。至于在目标设定过程中的讨价还价，应该是部门的Boss先会跟上面的大boss还价吧，哈哈，当然对自己，对部门的各位同事的底子前提是知道的，这样心里有底，实现一个目标应该不是难事！

xuening1216

目标是不是合理，这个是由资源决定的，资源决定目标，当目标不能改变，就争取资源吧。
学习的人慢慢学习。