【炫hr财富】80后空降兵在“国营”单位改革生活

开心萍萍

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【背景介绍】
, N5 d4 b( c7 c  j4 ]我是一个80后，论才貌一般，HR管理水平经验平平。今年逃离北上广来到小县城工作，这里讲究论资排辈，讲究人情，讲究官僚……，和之前的北上广工作环境、文化没有什么相同之处。下面隆重介绍这家单位：成立时间很长，我还没有出生就有了，之前是国营，本世纪初年改制成为有限责任公司，制造业，员工90%为本地人，那些企业工龄高的员工，上世纪80年代就进入单位，目前基本都在5年以上工龄的员工偏多。管理层是之前跟老板一直奋斗到现在的老臣子，一线工人是见证过企业的风风雨雨，且都是年纪偏大女性。因为市场的大环境，导致单位需要变革，但是内部全部是保守派，不愿意变革或者害怕变革或者根本没有能力变革，所以就只能从外面引进人才来改革。
/ g$ e! D2 o4 \( Y/ o: M0 |" h4 f       在面试就得知：之前，公司的人事和行政是一个人做的，且在职者资历很深，但跟不上形式发展变化。目前公司将人事和行政分开，应聘的岗位就是主要负责人事工作。当时没想啥，现在后悔了……。
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  A) e1 u4 y; N- G【关键事件一】
寻找合作联盟
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       我一进来注定没法低调，公司所有管理层都是老职工，年纪也比我大，都是那种即使没有功劳但是苦劳随便抓抓一大把。我只是一80后，在他们眼中就一丫头片子，能做什么，能改革？肯定不行。我一坐上HR这个岗位就注定了有一个死敌，没有原因，没有做啥，职场中，有些人，天性就是这样，喜欢与别人为敌，可怜的我刚来，人生地不熟，就遇到了这种人，我就想怎么办呢？
4 W" N9 x/ \5 s1 {) ]: n+ H* K       1、对于攻击不理不睬，我依然做好自己的工作，对于同事们背后的议论，我假装听不见，并通过日常工作中观察，哪些人是友善的，哪些人是伪友善的，哪些人是明显敌对的。
       2、积极和上级领导沟通，寻求帮助，说说自己的困难处，想法。
       3、本着友善对待他人心态，和每一位同事相处，但是也细心观察敌对者，找到突破点，以便还击之用。
       4、不看轻任何一个岗位的任何一个人，比如清洁工、司机、一线操作工人。因为她们都是帮助我了解企业文化、内幕的重要人，确实我从与这些人谈话中了解到内部的复杂人情关系，让我知道哪些是雷区不能碰，哪些人是有背景的，哪些人是可以成为我的合作伙伴。

【关键事件二】
$ a5 i$ Y! b0 `& n: V       比较倒霉，刚入职，就被上级安排了一个任务：绩效考核！当时我一听蒙了，这下死定了。
      刚来就弄绩效考核，况且这样的复杂环境，而且直接与工资挂钩，这个烫手山芋它就是到了我的手中，不接不行，于是我硬着头皮做了。
       1、寻求支持者：第一个就是老板，他是大力支持绩效考核这项工作，我也明白，在前期肯定是有很大的期望，因此是大力支持，但是如果搞砸了，那结果一样死路一条。第二个就是通过老板及有影响力的人，让部门经理参与进来，可是部门经理有完全不配合的，有说配合不行动的，有即不配合背后还捣乱的。
       那这样的话，每个岗位考核指标怎么定呢，如果完全我这里制定不现实，我也不会这样做，到时候怎么死的都不知道，可是你要让他们制定，他们会有种种理由出不来。
- S2 g! r+ c0 O& U8 f       2、千万不要让自己唱独角戏：相信很多新手HR做绩效考核的时候，往往没有注重与被考核人沟通这一项。在我这种情况下，部门领导不支持，那么只能从被考核人下手。那么考核的目的呢，是出于什么，从之前完全没有绩效考核这个概念，我要是把世界500强的先进考核方法学到手估计也没有用，于是就确定本次考核的目的是规范工作流程、让大家首先都能完成本岗位工作，这个够简单了吧。所以先召开会议，说出我部门的工作方法，就是和每位被考核人面谈，了解目前的岗位工作内容，以及和其他部门岗位相互配合中遇到的困难，和改进的建议，通过这一招确实管用，我一下子了解了公司部门与部门之间，岗位与岗位之间哪些问题总是出现没办法解决，那么这次就朝着这个方向去，不过也要让大家明白本次考核不是为了扣钱，是为了更好地梳理工作流程，以及抛出美好的大饼！
        经过多日努力，终于提取出考核指标了，下面就是给部门经理，让他们给予意见了，如果没有意见就会给被考核人，敷衍也好，反对也好，配合也好，最终绩效考核指标被考核人也接受了，考核者也接受了。
       3、与各个层面的沟通：先铺好台阶，告诉老板，部门经理，绩效考核不是灵丹妙药，别寄予期望！这次考核先让大家有这个考核意识，知道有考核了，那么工作就要认真了，先把自己的本职工作做好，把内部工作流程梳理好，后面我们再重新提取考核指标，配合培训、岗位说明等。对于员工，要让他们知道，确实不是想克扣他们工资，并通过培训帮助他们。
8 ^" Y8 D! d3 ?" y       4、考核结果：对于被考核人，在绩效工资还没发放的时候要先与对方确认最后的考核结果，有问题立即解决，对于公司领导要及时汇报考核中遇到的问题以及我们应对办法和最后处理的结果。对于考核中的问题及时改进。


最后请教一个问题：
           如遇考核导致考核人与被考核人之间产生了敌对怎么处理！

wge602

这个分享真系太好了，给我好好的学习机会

常诚

再次读到，回想起来自己在国企的日子。
- h) L9 G4 e" X) d9 n& D感谢国企！不管怎样，我从那里开始了工作的第一步，蹒跚走来，国企带给我的技能更多，更有做人！
不管世面上多少对国企的贬低，但是我还是一如既往地支持国企！期待国企越走越好！

kuai乐

个人浅见：
楼主到了一个小城市的、很有历史的国企以后，
: F, I( z8 i3 P8 U4 h尽管所处的环境比较复杂，面临的任务比较艰巨和紧迫、可用的资源比较有限，
. |( j1 h' ~9 Q( [. a5 e但在目前为止改革的进展还比较顺利，原因主要有三：
1、领导的支持（在国企，这个必须放在首位）；
# G  ?( P# _, \: v2、楼主卓有成效的工作（成熟的心理、缜密的计算、熟知HR技术和各方心理等，其中对改革的节奏和关键点的把握尤其精彩，总之，楼主的“术”很强）；
* K; A8 M: @, U% ~. _. k7 j( Q; `3、改革到此并未真正触及员工利益。
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  {- {1 e. H6 u- d但接下来的改革必然损害到一部人的利益，从而产生针对楼主的对敌情绪，楼主想必对此非常清楚，就不在展开了。
回答怎么解决这个问题很难，连楼主都想不出太好的处理方式，
* r% b& H0 s" q' Z; n! n而在“术”的层面确实没有什么效果特别好的办法：讲道理行不通、谈心行不通、硬压行不通。。。
能做的无非就是加强宣传、广泛建立共识、本人参与指标制定，在气势和道义上压制效率低下的员工、防止敌对情绪蔓延等方法削弱之。但要注意的是，这种情绪是阶段性的，他的持续时间和影响大小主要由改革成果的显著与否来决定。
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: y% L7 S  j8 S" W如果是我处理的话，会尝试在道和德这个层面需找出路：
, O9 @9 _: z! \  U& w' c# @3 ]这种情况并不可怕，把握好改革节奏，稳步推进，不要急于求成，对这种小范围的、来自于效率低下的、搭便车的、混日子的员工的敌对情绪大可不必太在意，在做足功课与宣传，多建立整个企业的共识的前提下，不与其产生直接冲突就好。
真正可怕的是改革的效果不佳，付出了很多成本却没有取得令大家满意的效果，此时，就算大家没敌对情绪，恐怕也失去了在这个单位待下去的意义了。
. o8 s( h/ z% A  [  d! |设计一个能逐步提高公司管理水平、改进员工工作状态、提高企业办事效率状态的绩效改革方案，
对改革目的和意义有充分认识、对自己行为的正义性有充分的认同，占领道德制高点，获得内心的平和，
. E% F$ Z6 n% ^心胸开阔一些，多看到一些光明的东西，
再加上楼主的经验、能力、处事的“术”、做事分寸的拿捏，
一定能在这个单位获得认可与成功。
2 R2 a+ b! P) t% ^) l; h此时，就算某些人在某些阶段会有意见、会敌视，但随着时间的推移、改革成效的体现，自然分吹云散。

Ps：从文字上看，和许多新进入国企或者国企外边的人一样，楼主过多的看到了国企的很多负面的东西，但其实国企有更多的美好的一面，它内部的很多东西都有其合理性，多看到一些光明的东西，多去理解一些事情的因果关系，心胸更开阔一些，学会享受国企的文化，我相信以楼主的经验和能力，一定能获得非常好的发展。

kuai乐

楼主真正做事的人呐！赞一个！！
这种接地气的案例和问题就是舒服！！！

一叶碧云

隐隐地有点为你担心

matthew26

不过，在LZ说的这种企业里，人际关系确实太复杂

matthew26

取得各话语权的支持才是关键吧。

苏茉儿

在国企里工作和生活过的人，想必都知道，要想把一件从来没有人做过的事情做成功，难度到底有多大！尤其是高层领导维稳、中层领导附和的情况下！除了维持前辈创下的一些基业不垮这个目的外，很多情况下，国企的领导是没有特别远大的追求的，特别是一些年近退休的高层领导！作为下属，作为员工，你做的事情是不是符合领导的意志，决定着这件事情是不是能取得成功！

geqiandeyu

分享了，学习了