【炫hr财富】80后空降兵在“国营”单位改革生活

开心萍萍

3 L0 |. p, e3 D【背景介绍】
( t$ F0 Q/ d0 ?! `我是一个80后，论才貌一般，HR管理水平经验平平。今年逃离北上广来到小县城工作，这里讲究论资排辈，讲究人情，讲究官僚……，和之前的北上广工作环境、文化没有什么相同之处。下面隆重介绍这家单位：成立时间很长，我还没有出生就有了，之前是国营，本世纪初年改制成为有限责任公司，制造业，员工90%为本地人，那些企业工龄高的员工，上世纪80年代就进入单位，目前基本都在5年以上工龄的员工偏多。管理层是之前跟老板一直奋斗到现在的老臣子，一线工人是见证过企业的风风雨雨，且都是年纪偏大女性。因为市场的大环境，导致单位需要变革，但是内部全部是保守派，不愿意变革或者害怕变革或者根本没有能力变革，所以就只能从外面引进人才来改革。
       在面试就得知：之前，公司的人事和行政是一个人做的，且在职者资历很深，但跟不上形式发展变化。目前公司将人事和行政分开，应聘的岗位就是主要负责人事工作。当时没想啥，现在后悔了……。
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/ N& `3 I% J, u/ a9 _% w【关键事件一】
寻找合作联盟

       我一进来注定没法低调，公司所有管理层都是老职工，年纪也比我大，都是那种即使没有功劳但是苦劳随便抓抓一大把。我只是一80后，在他们眼中就一丫头片子，能做什么，能改革？肯定不行。我一坐上HR这个岗位就注定了有一个死敌，没有原因，没有做啥，职场中，有些人，天性就是这样，喜欢与别人为敌，可怜的我刚来，人生地不熟，就遇到了这种人，我就想怎么办呢？
' j! f( y; M" f: q, D& d+ ]       1、对于攻击不理不睬，我依然做好自己的工作，对于同事们背后的议论，我假装听不见，并通过日常工作中观察，哪些人是友善的，哪些人是伪友善的，哪些人是明显敌对的。
8 d) E0 X/ k" \# A2 C' F* d       2、积极和上级领导沟通，寻求帮助，说说自己的困难处，想法。
       3、本着友善对待他人心态，和每一位同事相处，但是也细心观察敌对者，找到突破点，以便还击之用。
. s3 z4 b! \% e* x! O       4、不看轻任何一个岗位的任何一个人，比如清洁工、司机、一线操作工人。因为她们都是帮助我了解企业文化、内幕的重要人，确实我从与这些人谈话中了解到内部的复杂人情关系，让我知道哪些是雷区不能碰，哪些人是有背景的，哪些人是可以成为我的合作伙伴。

# K' u, a9 M2 E* N1 a3 M3 M【关键事件二】
       比较倒霉，刚入职，就被上级安排了一个任务：绩效考核！当时我一听蒙了，这下死定了。
      刚来就弄绩效考核，况且这样的复杂环境，而且直接与工资挂钩，这个烫手山芋它就是到了我的手中，不接不行，于是我硬着头皮做了。
: K  v' i3 g2 Q0 }* @+ U. O       1、寻求支持者：第一个就是老板，他是大力支持绩效考核这项工作，我也明白，在前期肯定是有很大的期望，因此是大力支持，但是如果搞砸了，那结果一样死路一条。第二个就是通过老板及有影响力的人，让部门经理参与进来，可是部门经理有完全不配合的，有说配合不行动的，有即不配合背后还捣乱的。
4 B" P) E9 L6 U! i       那这样的话，每个岗位考核指标怎么定呢，如果完全我这里制定不现实，我也不会这样做，到时候怎么死的都不知道，可是你要让他们制定，他们会有种种理由出不来。
       2、千万不要让自己唱独角戏：相信很多新手HR做绩效考核的时候，往往没有注重与被考核人沟通这一项。在我这种情况下，部门领导不支持，那么只能从被考核人下手。那么考核的目的呢，是出于什么，从之前完全没有绩效考核这个概念，我要是把世界500强的先进考核方法学到手估计也没有用，于是就确定本次考核的目的是规范工作流程、让大家首先都能完成本岗位工作，这个够简单了吧。所以先召开会议，说出我部门的工作方法，就是和每位被考核人面谈，了解目前的岗位工作内容，以及和其他部门岗位相互配合中遇到的困难，和改进的建议，通过这一招确实管用，我一下子了解了公司部门与部门之间，岗位与岗位之间哪些问题总是出现没办法解决，那么这次就朝着这个方向去，不过也要让大家明白本次考核不是为了扣钱，是为了更好地梳理工作流程，以及抛出美好的大饼！
' o7 N2 x1 v8 X5 t7 C' i        经过多日努力，终于提取出考核指标了，下面就是给部门经理，让他们给予意见了，如果没有意见就会给被考核人，敷衍也好，反对也好，配合也好，最终绩效考核指标被考核人也接受了，考核者也接受了。
       3、与各个层面的沟通：先铺好台阶，告诉老板，部门经理，绩效考核不是灵丹妙药，别寄予期望！这次考核先让大家有这个考核意识，知道有考核了，那么工作就要认真了，先把自己的本职工作做好，把内部工作流程梳理好，后面我们再重新提取考核指标，配合培训、岗位说明等。对于员工，要让他们知道，确实不是想克扣他们工资，并通过培训帮助他们。
       4、考核结果：对于被考核人，在绩效工资还没发放的时候要先与对方确认最后的考核结果，有问题立即解决，对于公司领导要及时汇报考核中遇到的问题以及我们应对办法和最后处理的结果。对于考核中的问题及时改进。


8 [; g6 E1 N7 w1 e' c最后请教一个问题：
# C8 _5 }2 U( w           如遇考核导致考核人与被考核人之间产生了敌对怎么处理！

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贾惜春

支持.这个问题很大,呵呵,让常城分享吧,我等结果看,呵呵!

晴(sunny)

很好，值得学习！

khuntoria

守旧派是比较难搞的

sd211368

感谢楼主分享!

小笨熊84

哈哈，这个问题不是hr就能解决的，需要管理者与被管理者有效沟通，而且要有绩效考核存在的文化背景，最后当人考核结果不是为了考核，要反馈给员工，结合培训，并且将提高员工的绩效转化为公司的绩效……前路漫漫啊

gooer

好有挑战的一份工作啊，我在做这个时中间就遇到了种种问题，一直在不断地调整。幸好老板支持和部门经理配合。最后在不停地尝试中摸索了一套比较适用的绩效指标和制度。

常诚

看完楼主的分享，对于绩效考核上，还想提醒的是：绩效管理变革，重点要放在中层身上，主要是让这些中层适应！
从案例中已经看出：传统的习惯与力量主要表现在贵公司的中层上，这就是很多国企绩效管理变革最大的阻力，他们的习惯和能力决定着绩效管理是否成功。
而实际上，目前，不管是民企还是国企，这些中层，他们的职业化素质远远达不到绩效管理变革的要求的。为啥这样说呢？常诚认为：
第一、因为公司的超速发展，尤其是经济上的超速（ 我认为，目前，不管是民企还是国企，很多这些企业的成功，主导因素还是机会和外部资源，而不是靠内部管理！），造成人才严重不足，很多公司都是赶鸭子上架，把不适合的人员快速提拔成为中层。往往，我们看到的是：当一个能把自己岗位工作搞得较为清楚的人，就已经开始负责部门工作了，这就是那个谁所说的原理：人，总是被升任到不胜任的岗位。
第二、很多所谓的中层在管理、激励和当好下属的教练上、在对本部门工作方向、改进点的定位和系统确定工作提升与改进思路上、在自己的个点创新到激励全面创新转变上，这些都是存在着很大的裂缝或者说差异。
: h  b, d. A6 T# s* I  Y所以，在这点上，想持续把绩效管理工作做好，那么，对你们公司的这帮中层需要进行系统的结合实际的培训，从思想上、技能上给予高度督促与关注，让他们具备这样的能力。

* S1 D6 o2 ~! T4 `1 {/ }' [( e同时，自己还要具备一种能力：让老板运用绩效考核的能力。
不要期望什么“搞绩效考核，需要老板的推动”，更不要相信什么“搞绩效考核，需要高管亲自抓”这样的废话。如果你要是相信这样的话是真理，那么，你的绩效考核或者说绩效管理，就是失败的。很多咨询公司或者很多HR都认为：搞绩效管理或者绩效考核，是离不开老板或者CEO这些人的亲自抓，放在国企的话，就是什么“一把手工程”。
5 F2 Y2 R1 D( s5 y但是，我对这样的说法持有很反感的态度：
第一、如果什么事情都需要老板、CEO来亲自抓，HR有啥用？上面说了：不管是民企还是国企，很多这些企业的成功，主导因素还是机会和外部资源，而不是靠内部管理！这句话的意思就是：如何获得机会和外部更多的资源，仍然是这些老板或者CEO高度关注的工作重心！搞绩效考核，或者绩效管理，需要从机会导向转变成战略导向，但是这个转变不是一下子就能实现：今晚决定，睡一觉醒来就开始的想法只能是异想天开！
' _+ v: p  A; a6 E第二、在国企这样的组织中，若是绩效考核需要老板、CEO来亲自搞，亲自推行，这种做法的效果很不好。也许能管一时，但是并不长久。
要知道，作为老板或者CEO，不可能把时间放在这样一个具体的工作上，如果真的这样把时间和精力放在这个具体工作上，也许现在看起来很美很不错，但是涉及到长远变革的事情，可能比不抓更糟糕。为啥？
4 Z( r+ {; a, ?6 Q因为这些老大的这种亲自抓亲自推行为，会造成整个公司资源和全体员工注意力的畸形集中，你可以回顾一下在你们这样的国企中是不是存在着这样的现象：老板或者CEO关注某个事情的时候，公司上下全情投入关注，啥都集中在某个事情，草木皆兵？这些现象是畸形的，不是正常状态下的！
8 F' A) R! ~' [% {4 T+ n: \. D5 D! y那么，在这样的畸形集中现象里面，实际上，公司把正常的资源、大家在正常的注意力分布情况下可能存在的各种矛盾和问题给掩盖了！
# C; z: o7 |, L7 a$ F9 `在这样的情况下，假设某一天，这些老板或者CEO的兴趣变了，或者某天出现人事变动，或者出现某个异常情况，其效果就是：你推行的绩效考核不但功亏一篑，同时所有员工员工对绩效考核的反感，导致心理反弹，那么，你还想搞好绩效考核，那就变得非常困难。
7 e0 g7 T. s5 j. `4 ?. h所以，从这个角度出发，你作为绩效考核项目的推动者和实施者，那么，就得让具备一种能力：让这些老大默默使用绩效管理的能力！

下次有空再聊这里面的问题。

贾惜春

常诚 发表于 2011-12-16 09:35
看完楼主的分享，对于绩效考核上，还想提醒的是：绩效管理变革，重点要放在中层身上，主要是让这些中层适应 ...

看完常城师傅的解说,用"人们不会做你所期望的事,只会做你检查的事"绩效考核也是一样,本身在国企业做绩效考核就是在行式化,且还是全员参与,故这样的效果和所期望的值不一样.常城师傅分析得很好,受教了!

常诚

案例中，出现了部门经理不配合的行为，其实很多这样的部门经理都会提及到工作压力大啊，没时间啊……这样的类似理由来拖延借以达到不配合的目的。
* o6 \$ _$ \- h! f8 Q  r7 W8 n这时候怎么做？你可以进行工作压力评估，当你的评估结果出来了，自然，解决办法就出来了。
7 x' d; t- [, e! v5 t" v一个部门经理管理工作的时间主要是：控制、教导培训下属、制定规划或计划、分配时间、参加会议、做出决策、阅读学习、激励下属、审批文件、创造部门团队的活力和士气。那么，你就针对这些管理工作进行一个一个地梳理这些部门经理，看看他们的工作压力主要集中在哪一块，哪一块的时间耗时最多，等到你这个评估结果出来了，那么，如何解决这些部门经理的不配合的办法也就出来了。这里面要分阶段地进行工作写实。如此一搞，只要操作上有心，关注细节，可以做到一劳永逸，让公司今后不会再有什么我忙没时间，什么压力大等这样的理由！

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