案例：一个不是上级的上级。

hr163mail

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       案例情况描述如下：
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! T4 N* h) w  b7 C. V/ S. z       某工厂，去年开始接到大量订单，从30多人的小厂发展到100多人。人员水平相对较低。办公人员，采购、库管、保护售后服务部门、行政，人员的能力都较差。
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( w9 d% H2 G4 I' C) T$ b       由于规模短期内发展过快，人员能力没有跟上，出现了销售与其他部门之间过多的问题。公司整体状况有点一团乱麻的感觉。
7 u# O3 I+ s6 p9 j9 a5 @       于是，公司老板，请了他一个同学B，此人在一个培训机构讲人力资源课程。属于理论上知道一些，但从没有实务经验。时间上，每周只有半天或一天可以到工厂讨论工作。

; n. V8 S, p+ c/ X, E        接下来，老板又招了A君。职位人力资源主管。
        但A君在工作中遇到如下问题：老板同学B名义上职位比他高，但不做具体事情，A不知道该如何处理与B和老板的关系，不知该向谁汇报。A与老板沟通过，老板也对B的工作结果不满意。最主要就是效率低，最关键的不满是太务虚。从来不调研企业实际情况，出的方案没有可操作性，不符合企业实际。而老板也不想长期养一个这样的闲人。但短期内又不能一下子让其退出。老板说其同学B顶多是个顾问，但B要求老板给员工感觉他是公司的人事经理，而老板也不过因为人情因素，不好说什么。
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* L% m4 N. I5 Q! e4 ?" L        而B虽口头上说自己是只管大方向，从谏如流。但实际上，其更像是瞎指挥。若A认为某些制度不合理，自己修改了，没请示他，其会不满。而且，一个小公司，能有什么大方向？有时候，和老板一起，讨论一些问题，B写的务虚的东西，漏洞百出，几乎答不出任何一个老板提出的疑问，而A认为，他弄的那套根本就不可行。比如，里面竟然有360度考核。而且，根本没有考核标准，就是个主观评分，其自己被问急了，就说“这个没问题，具体的标准他自己弄不出来，让A去完善吧”。
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0 I1 e3 H: q" W        A与老板沟通过的结果，认为此人不过是想占据一个既不用出力，又能在企业发展好之后摘果子的较高的位置。只不过，人情原因老板暂时没办法。
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* @9 q; l3 h1 c+ m! y        但现在问题是，毕竟此人是老板同学，招聘A进来。A现在计划采取的办法就是，以后B提任何东西，都不表示反对意见。具体做的时候，只做关键的东西。B搞的那套，A即使有更好的方案，也不主动提出来。

        只捡其中可以执行的部分，凑合的应对工作需要。比如考核，既然其那面坚持那种不可行的方法，那A就以自己没理解不知道怎么操作暂不执行。
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( |6 L8 e; Z+ a         请大家分析是否还有更好的处理方法。
        3-25 补充：今天情况又有变化。虽然老板对B已经不再信任，因为B的观点老板基本都不赞同。但，老板又把另一个同学C，请来，连同B，几个人讨论起来。C 是做财务的，有过同行业的工业企业经验。虽然C的做事风格不像B那么不切实际，但毕竟讨论的是 人力资源的问题啊。 把我写的《岗位说明书》改的面目全非，许多地方让我更无奈了。
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          最明显的，本来这里行政和人事是分开的。之前我有个助理。我设定的分工协作挺清楚的。我制定制度流程，助理执行。但我这来了没几天，BC那几个人说公司不用搞那么复杂，合并了吧。行政经理在我上面。这样，我又不知道该向谁汇报了。 因为岗位职责里，凡是人事的制度都是我来写。可名义上，行政经理负责人事制度制定。那个搞财务的C还装内行的说了句：行政就管理一下就行了。  可这样，我工作量就大了 一倍了。而且，怎么管理？ 制度都我定的，我写的。然后我在弄个上级审批？

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其中味

没有最好的管理，只有最合适管理，A\B的取舍，要看老板公司发展的需要

阳春之源

撤。。。。

melody098

power963 发表于 2012-3-22 13:24
9 h+ o* s7 Z) H. h0 |- @如果老板想处理B，就根本不用A出面解决；如果是A想上位那么私下请B吃点饭喝点酒把问题唠一唠，争取到B的支 ...

- l# \; S( Q# K# R# n这个方法比较实用

subway_jj

很显然老板已经否定了B，但却又请了C来。请C来的原因是不是对你同样也不满意，或者还是有其他目的？
+ u6 z" B3 }2 `) w8 M4 J( k只有搞清楚老板请C来的目的，你才能有针对性地开展你的工作。

belle_tff

总有这样的企业吧

宁波1074

这个案例中所述的情况是中小发展型民营企业中HR的常态问题，在本案中B的长项其实并未得以发挥。谁说企业小不需要战略规划，如果真不需要也就不会出现今天的局面。HR的高层工作本身就以务虚为主，所以这时的关键在于A的角色转变要快和思维要发散。HR的影响力在于专业的塑造，诚如案例所讲B其实对实际操作并不熟悉，A可以就这些问题与B沟通，就HR内部的管理进行细化和分工，明确彼此的职责和权限。有些时候，在企业尚未规范之初，不要过于敏感于管理权限，而应转变为只要是有利于公司发展和个人发展的都可以敞开胸怀接受。

dan0712

主要问题在老板，因为有这样一个老板，所以就有这样一个现实存在。

kenny1977

飘过，打了酱油就走开