案例：一个不是上级的上级。

hr163mail

- g: |; r: l! ?. U1 Z" q( x: R, E' u/ l; c       案例情况描述如下：

' M- S7 u9 w) _8 Z9 w% O0 N: h       某工厂，去年开始接到大量订单，从30多人的小厂发展到100多人。人员水平相对较低。办公人员，采购、库管、保护售后服务部门、行政，人员的能力都较差。
+ y7 p8 G8 Q. h4 ?; Z: i' l8 Q2 o
( H1 C2 y4 E0 [% |4 D9 r       由于规模短期内发展过快，人员能力没有跟上，出现了销售与其他部门之间过多的问题。公司整体状况有点一团乱麻的感觉。
       于是，公司老板，请了他一个同学B，此人在一个培训机构讲人力资源课程。属于理论上知道一些，但从没有实务经验。时间上，每周只有半天或一天可以到工厂讨论工作。
# z4 E% c- y. ?8 [4 \! ^
        接下来，老板又招了A君。职位人力资源主管。
        但A君在工作中遇到如下问题：老板同学B名义上职位比他高，但不做具体事情，A不知道该如何处理与B和老板的关系，不知该向谁汇报。A与老板沟通过，老板也对B的工作结果不满意。最主要就是效率低，最关键的不满是太务虚。从来不调研企业实际情况，出的方案没有可操作性，不符合企业实际。而老板也不想长期养一个这样的闲人。但短期内又不能一下子让其退出。老板说其同学B顶多是个顾问，但B要求老板给员工感觉他是公司的人事经理，而老板也不过因为人情因素，不好说什么。
5 p6 z( `2 S6 C( m
, Z7 G. t) N. z2 P( Q' \4 l! m        而B虽口头上说自己是只管大方向，从谏如流。但实际上，其更像是瞎指挥。若A认为某些制度不合理，自己修改了，没请示他，其会不满。而且，一个小公司，能有什么大方向？有时候，和老板一起，讨论一些问题，B写的务虚的东西，漏洞百出，几乎答不出任何一个老板提出的疑问，而A认为，他弄的那套根本就不可行。比如，里面竟然有360度考核。而且，根本没有考核标准，就是个主观评分，其自己被问急了，就说“这个没问题，具体的标准他自己弄不出来，让A去完善吧”。
0 b6 L1 J/ d3 h+ A2 _) [3 n% k' |
        A与老板沟通过的结果，认为此人不过是想占据一个既不用出力，又能在企业发展好之后摘果子的较高的位置。只不过，人情原因老板暂时没办法。

& W# P! _& g$ X+ U" a        但现在问题是，毕竟此人是老板同学，招聘A进来。A现在计划采取的办法就是，以后B提任何东西，都不表示反对意见。具体做的时候，只做关键的东西。B搞的那套，A即使有更好的方案，也不主动提出来。
) h/ n# E* z2 X% B
' c6 ~( c: f0 S        只捡其中可以执行的部分，凑合的应对工作需要。比如考核，既然其那面坚持那种不可行的方法，那A就以自己没理解不知道怎么操作暂不执行。
: T* w. f  Z. f/ ]
3 ]- ?$ }2 W- H! s3 c+ X  o         请大家分析是否还有更好的处理方法。
; H( |0 h$ P' D! z/ J$ w/ p        3-25 补充：今天情况又有变化。虽然老板对B已经不再信任，因为B的观点老板基本都不赞同。但，老板又把另一个同学C，请来，连同B，几个人讨论起来。C 是做财务的，有过同行业的工业企业经验。虽然C的做事风格不像B那么不切实际，但毕竟讨论的是 人力资源的问题啊。 把我写的《岗位说明书》改的面目全非，许多地方让我更无奈了。
  E' V  c$ t3 i. T: K1 E# k
          最明显的，本来这里行政和人事是分开的。之前我有个助理。我设定的分工协作挺清楚的。我制定制度流程，助理执行。但我这来了没几天，BC那几个人说公司不用搞那么复杂，合并了吧。行政经理在我上面。这样，我又不知道该向谁汇报了。 因为岗位职责里，凡是人事的制度都是我来写。可名义上，行政经理负责人事制度制定。那个搞财务的C还装内行的说了句：行政就管理一下就行了。  可这样，我工作量就大了 一倍了。而且，怎么管理？ 制度都我定的，我写的。然后我在弄个上级审批？





, \+ T( l; z) M# P0 W& Y3 g( G# z

米粒之猪

，名义上把A的职位改成人力资源总监，B就成了他的手下，A就可以尽情的批评B了；B不爽了就自动辞职了呗。

vinnashu

可以尝试分2种思路，首先将B布置的任何任务记录下来，将可以执行的工作做好，并汇总整理出来实时汇报给B后与汇报给老板，让老板知道你并没有以不满而不配合B工作，然后将B布置的不能完成的任务，列条理，分思路汇报给老板

鬼道一

干得这么委屈，辞职呗。

孤狼qq

我认为谁的问题谁解决，老板已经意识到B的不可取之处，不能仅仅因为面子问题放不开。建议：明确其顾问的身份，将A明确成部门经理，直接向老板汇报即可。否则，导致工作效率低下，会造成真正地人才流失。

鬼道一

B这个顾问既然对公司起不到什么实质性的作用，老板还要把它留着，工作确实难以推进，那么就选择辞职，把这个难题留给老板来选。

Lily在奋斗

鬼道一 发表于 2012-3-20 09:48
B这个顾问既然对公司起不到什么实质性的作用，老板还要把它留着，工作确实难以推进，那么就选择辞职，把这 ...

% z7 h7 b8 i  x2 g7 {8 m比较赞同

李媛

虽然大家说的都是辞职的解决方法，但是既然问题引咎出来，其实大家还是可以分析下B出的方案！老板和A认为B的培训都很差劲，既然能达到顾问的级别，也许有他的能力，其实在于大家和B的沟通，问题说了很多，但是并没有体现到老板与B沟通，只是说出于人情，如果沟通后B确实能力有限，就辞退吧。

蓝色翅膀

不能为了顾人情面子而不顾公司的死活，相信老板也不会这么傻的
所以现在要做的就是，详细记录好你的工作成果及配合的事例，定期与老板进行沟通
相信，到了合适的机会，老板会采取行动的

鬼道一

李媛 发表于 2012-3-20 10:17
# T0 X9 _5 ]- D8 D虽然大家说的都是辞职的解决方法，但是既然问题引咎出来，其实大家还是可以分析下B出的方案！老板和A认为B ...

) }! W- n3 o# O从案例上可以看出，B只顾自己的理论，完全不管公司的实际。讲课就是讲课，不能和实际工作结合就是一纸空文。作为A君，目前要么辞职，要么应付差事，毕竟这个不是领导的领导还在头上。作为老板，是该找B君好好谈谈，把人情和工作分一分。