案例分析——难管的秀才兵（你回答我就加分！）

和闲

案例分享：

       这是最近在上的人力资源课程中，老师给的一个案例分析题作业。我觉得确实与实际工作中遇到问题十分相似，特拿出来跟大家讨论讨论（也当是给自己完成作业找找思路咯）。因为原案例是个内容较长的管理故事，我就按自己的语言分场景进行了缩写，为了保证内容的完整性还是有些长，希望大家能耐心看完：

难管的秀才兵

案例概括：项目迟迟无法收尾，新考勤制度无法执行、平衡记分卡无人买账。手下人顶，人力资源总监追，总经理压，研发总监A好像没法干了。

主要出场人员：研发总监A   总经理B     人力资源总监C    技术骨干D            

场景一：讨账   

      在总经理B主持的平衡计分卡推广会会议结束后，在会上由于研发部门的平和记分卡推行进度最慢，被总经理批评了的研发总监A正揉着额头苦笑着正往外走。这时财务总监迎面走来：“A，我说你们给做的管理学院一卡通系统款子怎么还没到账，你抓紧催催，我得管关账了”。听到这话，A的脑袋似乎更痛了。     

        半年前，总经理B找到研发总监A吩咐了个任务，让A抽调几个技术精英到管理学院做个一卡通系统。因为管理学院是总经理B的母校，总经理很是重视，所以A抽调了以技术骨干D为组长的技术能手接上了这个任务。那想到，一个很简单的一卡通系统，试运行了3个月还不稳定，学校方面隔三差五的电话过来，每次都得排工程师过去，搭进去不少人工，结果现在还没完工。对着财务总监的询问，A只能苦笑应到：“一定一定，我催催我催催”

场景二：追逼

       A开完会走到自己的研发部门的时候，迎面一股土家饼的味道钻来。他想到又是那个家伙没来得及吃早饭，揣个饼就来上班了。摇摇脑袋，A往自己办公室走去。与往常一样，手下的研发员看到A点点头就算打过招呼，显得不是那么讲究。这与A的工作宗旨有关,他一向以为把活干漂亮才是真的，其他的都是虚的形式。就像这几年，公司经常搞一些培训，凡是于业务无关的他一向都不支持。走进自己的办公室，A正想着还是赶紧把一卡通的项目解决了，决定下午开个会摸摸情况，商量对策。这时，人力总监C走了进来把一张表格递给了A“这是研发部门的考勤记录，你过过目”。A接过表格一看，好么，迟到4次、迟到3次的比比皆是，其中技术骨干D以迟到5次高居榜首。

        人力总监C说道：“现在新的考勤制度已经开始执行了，按照规定迟到的人都要公开通报批评，迟到3次以上的都要扣工资”。A一看这下来真格了解释道：“这个考勤制度重头到尾我都是反对的，他们不是车间里工人，是用脑子工作。你怎么给他们的脑子打卡？几点开始思考这个项目，几点完成构思的。平时回家通宵赶进度的比比皆是”。人力总监C解释到：“这个制度是开会通过的，少数服从多数。你们要特殊他们也要特殊的话，那制度不是形同虚设了么？再说了头一个月我已经给你们证词了迟到三次以上才扣工资……”A想了想，也是有道理，便决定下午开会时把迟到的问题也说说。

场景三：群伐

    下午开会的连同A自己一共有7个人，等这些技术骨干么一个个就位坐好后。A发言到：“今天的会议主要讨论两个问题，一个是校园一卡通的问题，一个就是部门迟到早退的问题”，A停顿了下继续说道：“首先由D说说，我想一个一卡通系统，总比我们日常接的活简单多了，怎么搞不定呢”

       D郁闷的说道：“这也是不怪我们，前期我们都按他们的要求做好了。结果试运行的时候对方不断的要求增加功能，导致原有的系统也受到影响，不断的返工，这种情况有什么办法。主要是A老大你不是也说了，这个单位是总经理的关系，一定要尽心，那人家提要求，我们还不得好好干呀。我在这里也求您了，以后这种吃力不讨好的活再也别让我们干了，真烦心”。

      A想了想，如果对方一直要求加功能的话，是不好搞的，便对D说道：“那你把项目文档散会后拿给我，我看看问题出到哪里”。哪想到D反应不小：“项目文档，是有空写那玩意呀，解决故障1个小时，整个文档还要1个小时，太费事了”开会的其他人员也纷纷意见很大。 A心里有股火上来了，不过还是想着后面单独解决这问题，便说到“那我们先说说迟到问题，我们部门这月迟到太多了吧？”与会众人纷纷抱怨道“我们经常回家了也在赶进度，结果熬夜通宵导致迟到，这个谁管过。我们的那个人每天的工作时间不超过规定的8小时，国外人家都是施行弹性工作制，我们公司这么做对我们不信任似的。再说了，我们要是偷懒公司这几年的业绩怎么提升的这么快，这些都是我们加班加点赶出来的。是不是一个打卡迟到就把我们全否决的了”尤其当众人听到迟到还要扣工资时，意见更大了其中D更是直接摔门而去“此处不留爷，自有留爷处”。。。。。。

场景四：对弈

       上次部门会议结束后，A感觉脑袋大了一圈一晚上没睡好。第二天一早A便决定要去跟总经理B谈谈。总经理B比A还大一轮，也是做技术出身，白手起家把企业干的风风火火，一直以来很是让A佩服。不过最近一年来A是有些看不懂B的做法，上了几次EMBA课程怎么突然时髦起来了。开始在公司里搞起各式各样的培训，各种管理技能的培训不断。

      进了总经理办公室，B首先说道：“A呀，我想听听你关于你们部门平衡记分卡的实施情况”，A想想了猛的盯着B说道：“说实话吧，B总，我和我的工程师们现在还没搞清楚这是个什么玩意，人力资源部发了一大堆学习资料，但是我们那里有时间去看这些，项目进度一个赶一个。我们都是高技术的，只要知道怎么干就好了，没必要知道为什么”。“这话可不对，大家必须看到自己工作与公司总体目标之间的关系，这样便能协调一致，例如低端项目的利润越来越低我们就要把目标放到高端的项目上去,那么我们的考核就要向着这方面去倾斜”B说道。听到B说这些，A其实很想提提那个一卡通项目都低端，还浪费了我们大好人手，但考虑到总经理的面子最后还是没说出口。

     想了想A还是觉得说说打卡的问题：“我的人就那么多，最近项目很多还搞这样那样的培训，经常晚上回去还要加班，既然公司要求必须打卡，那他们晚上的工作怎么算，还由于晚上赶进度而迟到就要扣工资。要知道，他们每个人几乎都有可能被别的公司挖走的”。B这次没有转移话题”无规矩不成方圆，我们现在企业越来越大，不许规范化管理。既然制度有了，不管是谁都要遵守这些制度！”A反驳道：“B总，我不反对规范，但你不觉得我们公司现在各种管理报表、培训越来越多了么，这样我那里还有心思去搞技术，有时候我真想辞了总监的位子回去单纯搞研发”总经理B对A还是很欣赏的，认为他是个能搞起技术的人，一直以来也想把A培养成公司的技术灵魂人物，听到他这样说也有点犹豫便终止了这次会议，要好好考虑下到底该怎么做。

    好了，案例内容讲完了，虽然经过我精简但为了保证故事的精髓还是显得有点长。下面大家一起讨论讨论以下几个问题，只要回答我就加分哦：

1、请描述这个案例表明的主要问题是什么？

2、针对这个案例，如果您是技术总监A，下一步该如何走？为什么？

3、针对这个案例，如果您是人力总监C，您该如何改进对研发人员的绩效考评方案？又该如何推进您这一方案？为什么？

4、针对这个案例，如果您是总经理B，您的解决方案是什么？又该如何推进您的解决方案？为什么？

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1、请描述这个案例表明的主要问题是什么？
    表明了在企业机制改革情况下的矛盾与冲突，体现在：
①制度改革目的性的不明确
企业未来发展战略是如何规划的？改革是更注重公平还是效率？更注重内部团队建设还是外部竞争力？在多个维度的统筹考虑下如何平衡？
②制度设计本身的缺陷
设计时缺少对制度适用对象、制度内容本身、测量方法
③推行步骤和手法的问题

2、针对这个案例，如果您是技术总监A，下一步该如何走？为什么？
技术总监缺乏对人力资源重要性的理解，但对研发流程和关键过程控制点的把握应该比较准确。所以他有必要把这些与人力总监充分交流，让人力总监明白哪些是考评应该关注的重点。
3、针对这个案例，如果您是人力总监C，您该如何改进对研发人员的绩效考评方案？又该如何推进您这一方案？为什么？
①方案改进：考评应选取不同注重价值创造的关键过程的关键节点作为KPI，比如对于研发而言，与研发有关的过程行为和结果可以纳入，如完成不同评级的课题项目，而像迟到这样的行为可以忽略或将权重放的很低，切记不可闭门造车，在方案编制过程中要充分听取多方意见和建议。
②推行方法：一方面是充分的宣贯、培训，包括理念宣贯（与战略的关联性、考评目的）、绩效考评体系宣贯（考评流程、考评主客体的责权利、配套制度等）；二方面是过程辅导，多方交流，这对于推行过程中的问题纠偏很有裨益。
4、针对这个案例，如果您是总经理B，您的解决方案是什么？又该如何推进您的解决方案？为什么？
己所不欲，勿施于人。总经理B可换位思考，如果自己是A、C或D，应该在绩效考评中各自扮演哪些角色，发挥哪些作用？对于绩效考评方案从各自的立场出发会有哪些不同的关注点和评价？想好了这些，回过头来站在总经理的角度去寻找解决方案其实也就是顺水推舟的事了。制度的目的是什么？不能为了推行制度而推行制度。如果结局和目的适得其反不如不做。因此首先总经理B应该自己先照照镜子，以身作则；第二，审视和明确企业的发展规划；第三，不能让公司重要决策以行政手段（如用投票的方式让其他部门决定技研的考评制度）来解决，而应该通过更科学的流程管理方式和注重沟通的艺术运用方针管理思想，尤其是要组织公司各位高层如总监来统一思想，层层贯彻。

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太长了，明天过来细看。

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1、请描述这个案例表明的主要问题是什么？

这个案例表明的问题主要有：
A．        公司的制度实行之前人力资源部没有与相关的部门充分沟通，导致所制定的制度与实际的实行产生矛盾；
B．        公司正处理转型的阶段，在该阶段该公司并未有针对性的对相关人员进行企业文化方面的培训，导致新的企业文化不被接受。
C．        A本身作为高级管理人员，需要提高沟通管理能力，实现自身从技术人员向管理人员的转变。

2、针对这个案例，如果您是技术总监A，下一步该如何走？为什么？

如果我是A，一方面，我会尽快与人力资源部或外部的机构联系，提高自身的沟通及管理能力。另一方面，我还会主动与人力资源部联系，沟通如何更好地在不打击本部门员工士气的前提下，配合人力资源部实行相关的制度。最后，我还会与D进行面谈，如通过沟通后，D仍不接受，我将会出警告信给D，或者是劝退D。

3、针对这个案例，如果您是人力总监C，您该如何改进对研发人员的绩效考评方案？又该如何推进您这一方案？为什么？

我会与A沟通，尽量详细了解研发部门及研发人员的工作特点和工作内容，设定与研发人员相关的绩效指标，并且通过与A的沟通，不断改进绩效考评方式方法，以鼓励研发人员的积极性及主动性，以使研发人员接受该考评方案。

4、针对这个案例，如果您是总经理B，您的解决方案是什么？又该如何推进您的解决方案？为什么？
解决方案：
A．了解研发部门先行的项目及研发人员如何工作，规范公司所接项目；
B．重新回顾公司的各项政策制度，促使不适用的制度改进；
C．鼓励高层管理人员提高自身的管理能力及技巧；

推进方案的方法：

通过下面的高层管理者去在各个部门中推进新的合适的制度的实施。只有通过各个部门各自内部的沟通协调，才能更好的促使制度的落实。

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头疼，应该说，首先技术总监只有技术能力缺乏管理能力，人力资源总监定制度实施的做法支持，但是每项制度在执行的过程中肯定会和预想的不一样，他应该提前告诉大家如果出现问题可以找他一起协商解决，人力总监是否可以刻技术总监进行较好的沟通，针对对方的问题提出解决思路，，其次就是总经理，总经理没有意识对技术部门的过分依赖已经滋长了他们的骄傲心里，所以对技术部门的管理真的可以用一下杀鸡儆猴这招试试，人才虽然很缺，但是缺乏团队精神和不遵守公司制度的员工永远不缺，所以该怎么样就怎么样，以上只是个人拙见，请指导~

枫落斜阳

首先；通过案例，简单的分析一下这四个人主要存在的问题：
研发总监A：技术型领导，注重结果导向，缺乏任务合理配置和团队协调的综合能力，为什么下属工作强度那么大，为什么这些人员毫无制度性，为何下属个性鲜明得可以随时爆发？这些都离不开自己的管理问题。
总经理B：想要成为战略型技术管理者，技术和制度都想要，却无法合理解决其间的矛盾与冲突；
人力资源总监C：在绩效考核和岗位分析中明显存在问题，想要特殊化却不能足够的把握尺度问题；深入分析基于科学管理层面，却未涉入基层员工思想方面和心理承受程度；
技术骨干D：技术方面属于大众化，并没有想象中的高（不然一个简单的系统还存在那么多问题），个性却十分鲜明，属于无组织无纪律型，傲才成分比较明显，明显的缺乏合理的职业生涯规划。

以上分析主要出发点是基于人力资源方向，基于此，窥见本案例可以表明人力资源管理中存在以下问题：
1）.绩效管理缺乏合理性，未能基于现状立制度，违背了绩效管理为提升工作效率和工作能力的原则，而是基于统一管理原则；
2）.岗位分析缺乏有效性；人力资源部及用人部门均未能正视此岗位的前瞻性和繁杂性，在新项目增多，新标准新要求不断出现，培训加强的情况下，每一个研发人员的时间自然是不够的，此时未能及时考虑增加新的人手和合理的岗位、工作分工，一直按照之前的模式运营，势必会造成极大的矛盾和问题；
3）.结果导向的标准出现问题；管理不是为了规范，也不是为了统一，而是为了最大限度的提升效率，让受管理者在同样的环境下最舒适的发挥，当然这是理想的，基本不太可能会实现；但是，至少需要让员工知道，管理是建立文化的基础，自己是这文化建设的一员，反抗的最好方式不是背叛制度，而是有效沟通，所以建立有效的沟通机制势在必行，同时，注重结果的模式需要是在保障过程不偏离的情况下进行；比如D为了完成学校系统的研发，没有写相关的技术资料，认为这完全是在浪费时间，但是这站在企业管理的角度来说是绝对的错误，说明员工对管理一点的都不了解，与管理者管理模式有莫大的关系。
4）.缺乏有效的沟通机制；如上一点提到，沟通是解决矛盾的最好方式，本案例中上下沟通均不通畅，每一个对象都站在自己的角度去看待问题，分析问题，结果只能偏向两个对立的牛角尖，最终解决方式就是有一方妥协，这明显的不合理。
基于以上分析，至于ABCD都需要做出更多的深思和改变，出发点即从人力资源管理开始，建立具有科学导向的企业文化尤为重要；首先需要从工作分析开始，解决现在存在的技术人员时间不够用的问题；然后讨论出让员工接受的绩效考核机制，特殊人员允许存在特批现象；对所有人员都要灌输科学管理的思想，这就涉及文化建设的问题，保障有效沟通渠道建设，让所有员工都认识到自己做好这一件事就是做好管理。

如果把这个案例事件当做一个项目来做，人力资源总监可担当项目负责人，先培训，后宣导并执行。

大刀默默

个人拙见：
1、随着企业的发展，企业规章制度、流程等不断的完善，要高度重视企业中层领导干部思想意识的转变，要关注中层领导是否有积极的心态去主动接受并适应，是否具备相关的能力去完成这种转变。只有中层的意识与行为得到转变，才能很好地执行企业新思路、新制度，甚至的战略的转变，也才能带动部门员工思想意识及行为的转变。
2、作为技术总监A，当前最紧要的工作：
A、一卡通系统
1）了解项目耽误的原因，是否仅是学校不断提出增加功能的原因，提出针对性的解决方案。如以合同形式对功能等要求的提交作出时间限制等。
2）列出项目时间表，包括要求提交、项目完成、功能调试、验收及付款等各关键时间截点。并得到各相关人员及部门的确认。
3）按项目情况向总经理汇报，得到支持，并严格按照项目时间表跟踪督促完成。
B、考勤事宜
1）积极协协调，最好以部门人员绩效数据说话，向HR及总经理争取部门人员实行弹性工作制；
2）在明确答复之前，要求部门人员必须遵守公司考勤规章制度，但同时可记录好部门人员加班记录，采取调休等灵活形式予冲抵，同时注意作好关键人物的思想工作，要求他们能支持工作，必要时可采取其他方式给予补偿。
C、BSC
1)争取HR支持，在部门中就BSC作一个培训，让大家了解此工作的重要性，从思想上重视此项工作。
2）列出项目时间表及负责人，要求各人员严格按照项目时间点完成工作。
3）同时评估此工作的工作量、困难程度、及部门人员配置情况，如有必要，可调整人员专门负责此项工作的推进实施，从而确保此项工作按公司进度要求完成。同时，要注意随时跟踪并及时解决、或反映出现的问题。
D、其他
对部门工作量、人员配置、团队建设等情况作综合评估，考虑增加人手、后备人才队伍建设、激励机制等多种措施，并争取相关部门及领导的支持，争取从根本上解决部门存在的相关问题。
3、由于案例中没有具体的绩效考评方案的描述，所以作为HR，大致解决思路如下：
1）采取个别谈话座谈，分析历史数据，岗位分析评价等多手段对目前的绩效方案作出评估，是否需要改进，改进点在哪里，并得到研发部门的认可与支持；（由于员工对除业务工作之外的事不关心，可适应考虑绩效指标的调整，发挥考核指标的激励导向性作用）
2）分层级培训，从研发的总监、经理及部门人员，让他们了解此工作的重要性与必要性，了解公司推进此工作的决心，帮助他们掌握相关工具方法，从而能按时间点完成相关工作；
3）最关键的是，从目前情况来看，技术总监也许业务技术能力较强，但其管理能力，如团队掌控能力、项目管理等较为欠缺，已出现不适应企业发展的苗头，必须引起高度重视，对其进行相关培训，帮助其能适应并达到公司管理新要求。同时，对其涉及到的相关工作，及时跟踪，帮助其解决出一些点子，解决一些问题，从而不影响公司相关工作进度。
4、作为总经理，如果由于企业的战略变化，或企业发展到一定的阶段，必须要转变粗放化的管理模式，开始规范化管理，就必须坚定的走下去，只是在过程中要注意循序渐进及度的把握，还要注意人员的稳定，尤其是骨干人员的稳定，注意激励机制的配套。

彭小静

曾在这样一个公司的行政部工作过。只是当时姐还小，思维比较横向思考。
所以还是围观、学习吧

敖小霞在江湖

这些个问题有意思。