绩效考核遭遇难题，请各位HR参与讨论和分析！

无心快语

我公司年初与咨询公司共同策划了一套员工绩效考核方案，所有绩效考核指标及评分办法均经过员工、主管、部门经理和公司领导的层层评审后确定下来，应该是非常符合公司情况的。所有考核指标，除“上级领导满意度”由部门经理进行主观考核自行打分外，其余指标均为客观量化指标，且有详细的评分标准。可是，今年3月份首次考核后，成绩令人大跌眼镜。除市场部门外，其他职能部门成绩普遍在90分以上。难道员工个个都是优秀的吗？那为什么在公司里还存在人浮于事、工作效率不高的问题？那么肯定是部门经理分数打高了。 经过分析，从这次考核来看表现出一个比较突出的现象，那就是除市场类指标比较容易统计之外，其他考核指标由于部门经理平时在数据的纪录、统计、监控等配套工作无法跟上，即使采取的是量化考核，但由于没有第一手的员工考核统计资料，最后也不得不根据主观印象打分，考核标准如同虚设，严重的违反绩效考核的标准、原则和科学性。如果我们采取的是非量化的主观考核指标，每一项指标的评分都由部门经理根据主观印象进行判断的话，成绩倒还可以进行控制，且可设置“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”等各等级的比例，比如“优秀”必须限制在多少个以内，要求部门经理评分必须符合相应比例。但是由于非市场类员工的工作任务完成指标都是采取量化扣分形式，因此人力资源部无法核实该部门员工本月究竟有几项任务未完成需要扣分，也无法核实本月是否产生工作失误需要扣分，也就不能要求部门经理限制员工考核得分。 从这里，我们得出一个教训，并不是考核指标越量化越好，关键是看企业的基础管理是否成熟，如果没有一套完整的数据库系统，不能随时记录、统计考核数据，那么考核指标的量化仍是形同虚设，而且还会阻碍考核的实施。

无心快语

楼上想象的太简单，考核难做，这是任何企业都无法避免的。

阿呜小狗

不同的企业在不同的发展阶段应该选用适合本企业的考核方式，切忌盲目跟风，否则只能是无用功，建议可分部门考核和员工考核结合起来，配以不同的权重比例，大家以为呢/？[em14]

跳舞的抓饭

赞同：给予考核者太大余地的考核指标和项目可以不用了，如果你用mbo，评分表设个100分，没有出工作错误（不等于优秀）的全在90以上，看不惯的（不等于不称职）也就70来分。。。人为的因素太大了[em11]

tianlong

主要是部门员工的表现与负责人的优秀与否有关，故都不愿意自己部门的人成绩低了，解决好这个问题很关键。

努力就有可能

绩效考核确实不好弄，可是总得弄吧。只有边摸索边调整，除了各位讲的指标设定要科学、体系建立要健全、基础管理要扎实、高层重视要到位等等之外，作为人力资源部门还要及时树立各部门当中应用和实施的典型，大张旗鼓让别人推动别人。 l/ \6 b" e0 B* k6 d$ Y, Z* L另，绩效数据采集系统或流程的建设实在是非常重要，它保证绩效管理方案的目标实现。

年的有

看样子，问题在你的指标不明确，难以获得客观证据的支持。

hjm126

[em17]

自由枷锁

我们为什么非要在绩效考核一棵树上吊死呢？有人用的好的东西，不一定大家都用的好。难道就没有新的方法和模块。中国人骨子里就恨“考”。人力资源在中国刚发展，国外有很多东西我们用不了，走不通就丢掉。何必在没有意义的事情上下功夫，公司高层看的是结果，不是过程。我想在这个好的版块里我们能共同找到一条提高绩效的新方法。

无心快语

[quote]以下是引用rjhucn@yahoo.com.cn在2005-4-29 13:38:15的发言 + G5 S; b9 w W% T4 ~6 e我觉得有两个问题要注意，第一，事先应考虑到普遍出现90分的情况应该怎么处理？第二，考核指标量化部分是否过多，以至于经理没有时间和精力跟进。 对于第一个问题，我觉得首先要制定一个清楚的分值计量表，每种分值要有详细的情况说明，同时对精力进行相关的培训。另外，强制分布法不失为一个好的办法。第二，考核指标过多可以将部分考核指标分权到低一层的管理者，不一定要让经理负责所有的考核项目。 **************[/quote] : v0 [% U2 j. k2 j' `' Q, t ' j5 q2 J* n( d+ d0 S; A7 o% o对于分值计量表，其实就是评分标准，我们已经做的非常详细了，甚至细化到了1、2分的差距，但是考核人不按标准打分，实在是无可奈何。我们也曾经考虑由员工的直接主管考核一部分指标，但因为很大一部分主管刚刚上任，还在试用期，对员工情况可能不了解，而且胆量不足，而目前公司的部门员工不是很多，所以就考虑全部由部门经理直接打分。