绩效考核遭遇难题，请各位HR参与讨论和分析！

无心快语

我公司年初与咨询公司共同策划了一套员工绩效考核方案，所有绩效考核指标及评分办法均经过员工、主管、部门经理和公司领导的层层评审后确定下来，应该是非常符合公司情况的。所有考核指标，除“上级领导满意度”由部门经理进行主观考核自行打分外，其余指标均为客观量化指标，且有详细的评分标准。可是，今年3月份首次考核后，成绩令人大跌眼镜。除市场部门外，其他职能部门成绩普遍在90分以上。难道员工个个都是优秀的吗？那为什么在公司里还存在人浮于事、工作效率不高的问题？那么肯定是部门经理分数打高了。 经过分析，从这次考核来看表现出一个比较突出的现象，那就是除市场类指标比较容易统计之外，其他考核指标由于部门经理平时在数据的纪录、统计、监控等配套工作无法跟上，即使采取的是量化考核，但由于没有第一手的员工考核统计资料，最后也不得不根据主观印象打分，考核标准如同虚设，严重的违反绩效考核的标准、原则和科学性。如果我们采取的是非量化的主观考核指标，每一项指标的评分都由部门经理根据主观印象进行判断的话，成绩倒还可以进行控制，且可设置“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”等各等级的比例，比如“优秀”必须限制在多少个以内，要求部门经理评分必须符合相应比例。但是由于非市场类员工的工作任务完成指标都是采取量化扣分形式，因此人力资源部无法核实该部门员工本月究竟有几项任务未完成需要扣分，也无法核实本月是否产生工作失误需要扣分，也就不能要求部门经理限制员工考核得分。 从这里，我们得出一个教训，并不是考核指标越量化越好，关键是看企业的基础管理是否成熟，如果没有一套完整的数据库系统，不能随时记录、统计考核数据，那么考核指标的量化仍是形同虚设，而且还会阻碍考核的实施。

hanszhou

也不尽然，要做好考核，也绝非各个经理控制的问题，除了上述的量化指标外，我认为至少还应做好几件事： 1、人力资源部对整个公司业务流程的熟悉程度及流程中各节点的提取及控制方式决定了考核的成败。 2、人力资源部应该建立至少是管理者胜任力模型，对各级管理者进行能力考评，去掉管理能力差的管理者。 + v7 Y* R* I4 a9 X3、人力资源部在组织中的地位。 否则还是不要考核的好，没意义

hanszhou

绝不能为单纯的考核而考核

静水之源

这个绩效考核真是个难题，我们公司去年也请咨询公司制定了相关指标，看起来还没有你们公司做的那么量化、那么系统，就这样还是不能很好的执行，我觉得咨询公司不能深入到公司实际，很多指标或者制度制定的并不合理，缺乏操作性！

没钱买烟抽

结合我公司实际谈谈我的看法： 1、绩效管理过程中起关键作用的是高层的支持和直线经理/负责人对绩效管理的理解和认同，他们愿意做绩效管理； 2、指标设置的科学性。指标的科学性不在于指标的量化，如同楼主说的那样，一些量化指标（除可以明确统计出数据的指标外）还是需要人来评分，量化的主观性是避免不了的。对于一些难以量化的指标，hr部门应该协助直线经理结合实际工作制订明确的里程碑，比如：绩效管理专员的绩效体系推行工作，按照既定要求完成了工作3分，有所突破或创新4分……尽量避免直线经理的主观性。 . ?' ~0 O( k- g8 B4 Q9 E7 ~+ D1 ^3、指标设置有效性。指标一定要主要围绕该岗位的工作来设置，而不单纯是所谓的战略目标来设定，往往我们在注意战略的同时，忽视了岗位本身的职责！没有这些岗位职责，战略何以实施？？简单来说，指标的设定一定要能帮助直线负责人监控他的下属工作情况，否则，他干吗支持绩效管理，为了那个虚无缥缈的战略？？ 9 J2 b5 `% Y" d: y6 r4、指标权重设置的系统性。指标库制订出来了，有效指标也挑选出来了，各项指标权重如何设置？一、要照顾重点工作，重点工作分配最大的权重；二、要照顾需改进的工作；三、要注意相同岗位（或需做比较的岗位）指标设置的协调性和平衡性，否则无法比较。 7 @; t) m5 b7 G5 b) I* J2 k) G5 u5、尽快完善各项流程建设和制度建设，没有流程和制度的支持，再好的绩效管理体系也难以走远。

没钱买烟抽

关于战略 ) a- u1 L3 ?7 E 上面说了一些关于战略的问题，不是说我不重视战略，问题在于你应该怎么样去重视战略。 在绩效管理的过程中，企业的战略是一个关注的焦点，但如何分解这个焦点，我们知道的是从上到下一级一级地分解，这固然没有什么错。但问题也正是在这里，往往我们过分关注战略，我们会小心翼翼地从上到下分解，分解到部门，然后分解到个人，至于分解过程中有什么问题，很少有人会去关心这个问题，也很少有人会去做从下到上的检讨工作。结果导致战略和实际工作两张皮，既然根据战略制订考核指标和实际工作没有什么关系，直线负责人干吗要去重视这个东西？

杨鹤宇

绩效管理真的很难吗？？ 1 j( q9 C7 ?/ J9 U* k我觉得是两个层面的问题：一方面，作为人力资源管理者来说，制定绩效制度容易但执行难，另一方面，作为各直线部门主管来说，执行容易但理解难。 - X+ H. H7 I7 f( ~) c& \5 @5 {& r7 k个人的一些理解： 作为人力资源管理者，我们做绩效管理就一定要认清它的价值取向，不要将绩效管理神话—— 一、不要向直线经理们抱怨绩效管理难做，要让他们感觉到自然，二、不要过分宣扬绩效的直接作用，切忌让他们觉得做绩效管理是在为你人力资源部做，毕竟大家都是为老板做事的。 * L# D1 s; Q0 @0 n; D2 y/ J因此，我们要抓住其中的关键：绩效管理是一个工具，是一个帮助直线部门实现部门目标的辅助工具，我们的目的是通过绩效管理使得公司的战略经营目标能得以落实，而非其他，只有紧紧围绕这一中心开展工作，我们才能真正获得员工、管理者以及老板的认同。

无心快语

其实，我做绩效考核已经四年了，先后为三家公司做过考核方案并付诸实施，但真正能起到作用的似乎没有一次，每次基本上以失败告终。另据报道，美国企业通过绩效管理真正能促进企业战略实现的不到20%。为什么绩效考核这么难做，做了又没有什么价值，但各企业还乐此不疲呢。

BBOY

我们公司也正在搞绩效考核，但从前期的准备工作来说进行得也不顺利，现在想来，最大的问题便是中高层的重视与理解，而这方面的工作需要我们人力资源部来协调，来完成，不论你用什么方法。 ( m" @% { S% {, m9 W绩效管理要想做好有这么几点，从我个人角度来说： 6 ~5 M2 t/ c7 O+ o; C' N1、中高层的重视，最重要的是老板的重视，必须自上而下推行，否则即使实施起来也会流于形式； 5 y9 A+ t0 L d" v1 D6 X2、点明绩效管理最直接的作用，让经理明白绩效管理是为了他们更好地管理部门，管理员工，只有与他们切身利益相关的，他们才会关心，毕竟中国的大部分经理人还达不到职业的那种高度，何况，现在经理人（从我们公司来讲）都是瘸腿的，在自己的业务范围内熟悉，但对管理方面的东西，接受起来难度就大了，何况绩效管理在前期这么大的工作量； 3、指标的设置与标准的设定一定切合实际，考核对象如果对自身的指标没有控制，那还不如不考，即使它与公司的战略目标联系甚密，因为你不具备考核这些指标的条件。指标一定要先部门之间达成一致，然后中高层与咨询公司一起反复探讨，再就是标准的制订一定要详一定要合理，否则仍然会流于形式； 4、公司的基础工作一定要跟上，我们公司的量化考核已经实施了两年，小到一张纸都在此费用的考核范围，但一些数据的采集，仍然存在一定的困难，这就需要我们针对某些不健全的核算体系进行完善，尤其是财务方面的；对于软性指标，要联合部门把相应的挂钩办法要么出台要么完善； 5、让经理知道这套东西如何去操作，没有执行都白搭，像楼主说的，每个人的分值凭主观印象打的，结果每个人都很高，但企业的效益在哪儿？这样的考核形同虚设。[EDIT]用户“BBOY”于2005-4-22 15:21:11编辑过此帖。[/EDIT]

活着-请思考

看得出大家都了解绩效管理与绩效考核,也在推行的有效\公平\合理方向苦苦探索. 我想提三点: , V3 t6 y( R' @' c1\绩效管理必须要求部门主管本身都有对本部门人力资源管理的意识. 2\要求企业发展到可以承担考核数据的成本和意愿. 2 a0 J7 s2 u. J6 i1 K3\如果这两点没有,那么人力资源部的努力达不到效果是正常的,那么唯一可以做的是绩效导向.这又不是人力资源部的责任了.是各部门和总经理的责任. ( K* h& n7 o9 t. u# o所以称其难也. # T$ f, [3 |0 [4 j' z+ x# H[em39][em39]