如何进行绩效变革？

姗姗妮

4 S6 [: T# t# \6 |' G* D2 n9 b1 C       SIMON坐镇薪酬部门五年，手下三个科室，核算科、成本科、政策科。平素里，SIMON只看看报表，听听汇报，然后就是四处串门子。和业务部门经理们打打闹闹，过得悠闲自在。没有比SIMON更闲的经理了。
7 Q. [, E$ q3 o! i" J6 r2 y9 W5 u
- z  \1 b. l' V* V: i% G* t       绩效经理CHRIST就不同了，眉头紧锁，日日苦大仇深的样子。抓到机会就和人诉苦，绩效难做，得罪人，没有实权。SIMON只是笑着听，哈哈就过去了。CHRIST觉得，绩效结果如果不能大比例的运用在薪酬上，绩效考核永远都没有作用。可是SIMON的薪酬政策里，总是没有他预想的那样豪迈，来个百分之百的绩效工资。大会小会提，业务经理们也曾经附和说，应该严考，罚到死。于是去和政策科的人说了多次，没有用，政策科说SIMON坚持绩效工资占比不得过高。罚扣也不得超过员工工资的20%。CHRIST有些气愤了，你过得自在，我的工作呢？
4 B# S1 b; `9 d% k, h' E) U7 r
. _# h1 R0 w  y' p       新的总经理上来之后，CHRIST看到了曙光，职业经理人不都是要用业绩换年薪么？怎么提高业绩？考核啊。怎么让人拼命？拿工资要胁啊。这个逻辑说得多了，总经理觉得对啊，没有抓手，怎么让考核落地，落地不是落到地上，是落到钱上。CHRIST想得很好，薪酬政策要配合绩效部，那，政策工作过来了，人也得过来。所谓人随事走。经过一系列的公关运作，政策科整个的划给绩效部了。
' Q7 g* f3 Y! P
0 C1 |6 d2 Z: W" V  F$ ?# n       人力中心的分工就有些搞笑了，绩效部下面有一个薪酬政策科。薪酬部只剩下核算和成本分析功能了。SIMON第一次真正的愤怒了，因为切分的会议上，总经理说公司绩效提升不好，是薪酬政策做完算完了，没有配合绩效，只会算账云云。好吧，你要，就给你。

       城破，SIMON守着核算和成本，心平气和的过了几个月。CHRIST那边就热闹了。按他的计划，部门经理70%工资划入绩效结果运用范围，挼起袖子要大干一场。部门经理们看他的眼神都冷森森的，政策科的同事问CHRIST这个调整有没有经过劳动关系部??嗯？这个和劳动关系部有什么关系？劳动合同呀，入职前的OFFER里，这些项目都已经填好了，要约做为劳动合同的要件，是有法律效力的。如果有调整，需要通过他们做劳动合同变更。CHRIST的头嗡的大了，这个是哪和哪啊。政策科的人还问东问西的，什么比例，什么成本平衡，什么分位。CHRIST说我哪里知道。可是你是我的头啊，我不问你问谁去。
! K" h. |# k. @. q0 \6 g" h
5 I. Q! s' k) ]: T4 D, g0 m0 p       现在，大家念起SIMON的好来。SIMON比过去更有时间去串门子了，说到薪酬政策的事情，SIMON就笑着说，这个，别问我，问CHRIST。我也被考核呢。CHRIST拣着这个烫手的山芋，吃不进，抛不得，又不能向SIMON低头，SIMON人前人后的夸他，"如此这般，今年的业绩一定是要翻番的，毕竟大量的人工成本用于重要的指标提升，在成本预算的报表可以看到啊。既然业绩一定会飚红，核算科这边准备了十把算盘等着算钱，大家就准备着吧。 "

       如果你是绩效经理，面对目前局势该怎么破局？
       如果你是绩效经理，一开始会怎么做？

, E/ [! ]4 k" G5 S8 I+ p

spcchenyue

一米距离 发表于 2015-1-6 17:27
案例中当事人现在遇到了好多“敌人”，当寡不敌众时，最好是拉小敌，攻大敌，俗称，拉一个打一个。 ...

我在想案例中的主人公何苦自讨苦吃。

spcchenyue

kilinebush 发表于 2014-12-30 10:42
整体的观察下来，发现CHRIST有点急于要成果，诚然绩效非一日之功，要想推进绩效考核，还得稳步推进为好，幅 ...

感觉不够成熟和老练。

spcchenyue

shaobao0512 发表于 2014-12-30 08:12
好复杂啊。
绩效考核与薪酬福利，并不矛盾，应该与招聘、培训、员工关系相协同，只有这样，才能实现组织绩 ...

分析的在理，没有充分协调，绩效管理难推行。

鱼向反方向游

贴近业务区做绩效
而不是为了做绩效而做绩效

& y0 i% B0 e3 h: ]8 o: t从短期来说
在一个没有做过专业绩效的企业
只适合改良
& b* i# S. Y6 {, r; V$ [9 ^) v变革是需要牺牲短期利益
1 t/ ?9 H# g) B如果这个短期利益没有在事前预料到
给予管理层足够的提醒
: Q! G  }" E4 y; }无异于自掘坟墓

HR千万不要给自己挖坑
我们需要独辟蹊径

spcchenyue

wangjia4212689 发表于 2014-12-29 22:54
$ J3 C2 \, H6 Y* F$ y$ o* ^6 Z! m# X绩效不是人人能做的，绩效结果的应用，与工资的比例关系还得看岗位职能影响业务的程度，不是随便就可以切的 ...

没有搞清楚这些，做的绩效都是在瞎搞。

spcchenyue

情况还不够清楚和理解，所以不好说怎么破局。

如果我是绩效经理，要摸清情况，有十足的把握才会这样做。

一米距离

案例中当事人现在遇到了好多“敌人”，当寡不敌众时，最好是拉小敌，攻大敌，俗称，拉一个打一个。

姗姗妮

一个同行朋友的回复，觉得不错，跟大家分享一下。
薪酬经理是聪明的，换句话说是符合团队建设的；绩效经理只是想做好自己的事，但是却不是很明白自己在团队当中这个较色中，团队希望自己做哪些事，就是俗话说的白忙活；
7 T  z. X. ~3 ~& u) l/ r* D) _绩效经理真的不会借力，无论在事故前期还是后期（前期就不说了，因为事情已经发生了，我们不追究为什么，只解决问题），问题出现了，他会有自己的上级，事情出现到这种情况了，如果是我，我会做如下几件事：1、分析自己，绩效管理是不是非得挂靠薪资？其实是不用的，因为：（1）、扣款不是真正解决问题的根本；（2）、奖比罚管用；2、绩效的真正目的是什么？我觉得是推动、是工具、是贯彻、促进，监管只是一种手段，如果在意监管的结果，那就会很累，自己累，也会弄的大家都累；3、我会和薪酬部以及其他部门沟通，听取广泛的意见，重点是和人力中心C沟通，确认他对我的工作方向的认可与否，如认可，要借力，完成具体的实施体系（这方面太大了，不详细说了，呵呵，或许部分童鞋会听不太明白，会不认可，呵呵），做好实施方案过程中的备用方案，至少要三套，以备不患；这样，实施起来后续会好些；4、做大事，要能屈能伸，所有的事并不见得是自己一定对；有些时候即使自己觉得自己对，也要学会适时的“屈服”，因为“路遥知马力”，如果想做出改革，我的建议是不把自己放在风口浪尖，再细致一点，如果是我的话，我会在中高层会议上或者是其他重要会议上作出书面检讨，降低自己的层面，再逐步实施。

姗姗妮

刘丽霞 发表于 2014-12-29 18:51
) ?: H' B- {) D$ ^这不是白玫瑰女士赵暄的文章吗？

是的，借用过来跟大家讨论下，看看针对目前这个局该怎么破