如何完善现有的绩效管理体系？

brainbow123

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& h  |, J2 `+ M, f       本人刚进入一家1000多人的制造业企业做绩效主管，主要3生产液晶电视。
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       这家公司的绩效管理体系已经运行了7年了，绩效考核岗位涉及到大部分月薪人员，绩效理念与绩效文化已经形成了。但是目前存在以下几个问题：
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1.绩效管理形式化
4 U% X' u, w' V! |# x1 ~       品质与研发部的数据是被考核部门自己提供，导致数据不真实。生产部与货仓数据真实但是如果未达标就随意加分，一般就是新员工多导致效率低，如果是60分就加30分，如果是80分就加10分，反正要加到90几分。原因是公司的原因的绩效管理制度丢失了，没有相关文件能证明加减分的规则。
考核分数的分布基本都在90分以上。
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, H) q6 B# G9 ?  N$ E& h4 l* B2.绩效指标2年没有梳理了
5 P& }- v- g' S8 i( `       各岗位的考核指标2年没有梳理了，如果是新增加的岗位就用定性指标考核，目标值与考核指标也没有根据公司不同发展时期不同的需要进行调整。因此绩效体系激励的有效性已经变的很差。
0 x2 `, B# s+ G: T/ n! G$ @/ `: N       公司经理级以上几乎都没有量化指标，全是定性指标。导致考核体系不能做到公正与公平
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" f- x. q: H7 Y7 t* [3.绩效工资分配方案不合理
       绩效工资=月度绩效基数*考核分数，月度绩效基数是入职时谈的工资中分出来的一部分工资。如果打不到满分意味着就要扣工资。

# i! C5 u. F. x& K. F' b/ e/ L; h4.个人绩效与部门绩效以及公司绩效没有很好地结合
       由于个人绩效基本是来自岗位职位说明书提炼的绩效指标，而不是自上而下的分解得来的，导致个人绩效不能支撑公司绩效目标的实现。
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5.岗位说明书不完善
9 F1 G7 z: B2 p, z( Q; D- i       绩效管理岗位没有全公司的岗位说明书
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6.销售部门向公司领导申请不参与绩效考核

       目前负责绩效管理体系优化的主要是新来的人力总监跟我。我们两个人都是新人，请教大家如何推进自己的工作才能取得成功？


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学习了 谢谢分享

niklo_jack

贵公司已经运行了差不多7年的绩效管理，说明老板对绩效工作的支持和对公司战略发展有一个明确的期望。但从你的发言中，绩效管理已经成为了公司整体的一种负激励的管理，给大家的印象就是绩效考核就是扣工资的，已经给公司带来负能量，能理解公司管理层会抵触，一点都不奇怪。因此，建议与公司高层沟通达成共识：1、将绩效工资不与绩效考核结构挂钩，仅作为对员工月度/季度/年度的工作业绩的回顾，根据员工的表现（或绩效等级）来确定员工晋升、调薪、调岗、辞退员工的依据。2、既然7年的绩效管理制度不能有效体现员工业绩，为何不另想他法，比如月度激励制度，贵公司有着1000多号人的制造型企业，可以从成本、质量、客户满意度等维度制定激励管理办法，曲线实行绩效管理工作呢？当然，在原来的基础上，成本会相应增加！
/ c0 M0 k0 I% P以上，希望能帮助您！

brainbow123

oliviadior 发表于 2015-6-4 09:48
: e6 O% v* @% G; x0 z- k# ?& K生产型企业绩效比较好做，都是可以量化 东西。首先找到公司的年度战略， 用平衡计分卡找各板块指标，分配到 ...

) D# y9 Z; j3 e# U! M) s说得太对了，老板与业务部门领导的支持是关键，公司本来有董事长助理分管绩效的，昨天离职了，现在我们的绩效推进更加难了。

oliviadior

生产型企业绩效比较好做，都是可以量化 东西。首先找到公司的年度战略， 用平衡计分卡找各板块指标，分配到部门和个人。但是你们是新人，还没站稳的情况下做这个，很容易被牺牲掉。所以你们要获得大老板和各板块领导的绝对支持才能开展。祝好运。

brainbow123

小差火 发表于 2015-4-22 15:06
3 d7 ], ]* ?6 D% Q8 D2 ?时机不到，谁做谁死。

昨天交给工作给我的女孩子说公司招总监过来的目的就是推行绩效，当初选他的原因也是因为他是绩效出身。不过从他的谈论绩效我觉得他并不专业。如果半年内绩效没有推行起来他就危险了。

小差火

brainbow123 发表于 2015-4-22 14:19
: \; H* ~$ l! ^- x谢谢指点啊，我真的好好思考一下。今天部门开了部门指标修订的会议，总监把他绩效管理体系的指标删除了， ...

时机不到，谁做谁死。

brainbow123

小差火 发表于 2015-4-19 11:45
1、问问自己，为什么不管怎么考核，他们都要把自己变为90多分？实质是90多分不扣钱。而不是什么制度丢失了 ...

5 L9 L# P6 E" v- T0 K* B谢谢指点啊，我真的好好思考一下。今天部门开了部门指标修订的会议，总监把他绩效管理体系的指标删除了，说要按模块来分，我不明白是什么意思，难道绩效管理不是算是人力资源六大模块之一吗？还是他怕搞绩效管理，想把这件事情推出去。

shaobao0512

绩效考核制定，完善，修订，都需要决策层的支持，这是基础的关键，否则，紧靠人力资源口很难实施。
5 \# Z) k6 d  o; _$ Q楼主分析的已经很全面了，针对性开展即可，但需要谋划整篇。
建议：
1.优化绩效管理领导小组，这个机构是公司全面推行绩效考核的核心。既是务虚机构，但更关键的是这个机构是一切质疑，反对，抵触绩效考核方案的绝妙挡箭牌。组长老板，副组长二把手、人资总监，组员各中心总监，核心部门经理。
2.明确绩效考核制度流程，有法可依是执法的基础，否则完蛋。这个制度流程一定要简单易行，否则死翘翘。
3.考核结果要严格兑现，决不允许自行修改，调整。
4.一开始就要严格，成熟之后再延续，千万不能一松一紧。立威，相当重要。

spcchenyue

brainbow123 发表于 2015-4-18 23:23
' w* p$ {# x6 Z7 V5 L2 I2 a非常感谢你的建议，现在绩效就是走形式主义。老板的真实意图与刚开始绩效推行的情况我都需要了解清楚。我 ...

; C7 N5 c. f' X- F; G可以考虑先对关键岗位做绩效考核。