[转载] 绩效管理实战手册

chaochao2006

对于企业人力资源管理人员来说，哪个绩效管理模块最复杂而又最不容易见成效?员工绩效考核!对于企业的老总来说，什么事情最让其头痛?还是员工绩效管理!
    中国的企业在竞争中面临的最大问题不是产品的质量、特色及市场，而是如何让整个企业这头大象起舞，让企业这个百足蜈蚣步调一致。但我们通常看到的是这种现象：从老总到员工“茫，盲，忙”；考核完了还是“一人一把号，各吹各的调”；若干高绩效的员工组成了低绩效的团队。
绩效考核问题诊治
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一、绩效考核为什么烦
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2 y& \( o! d( Q/ P( \- d* u5 \    每个系统都有比较麻烦的地方，培训也好、招聘也好。为了帮助企业，要进行预防性的管理，通过问卷调查了解，做一个全体员工的民意测验，公司的绩效考核系统设计得怎么样。这个调查针对公司现有的考核系统，出几十道题，让员工填满意度，很快就得出企业的绩效考核系统，在员工心里是什么位置了。
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3 g& l8 p) z0 _- S5 ?4 i    很多公司都采用这种员工意见调查，参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工。看看下面列出的关于绩效考核的投诉，每一条投诉的是谁?究竟是谁比较烦呢?
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+ Y9 G- T; y' b' \8 \4 r7 ?; U投诉的是谁?

; |5 l2 p" `  }( H* X4 ~* HA部门经理B人力资源部C员工
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“根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”。
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2 g, R: x: D' |1 v( ^7 z& D“没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了”。

“没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。

; L- {; j9 E+ m1 X“不配合工作，总说没有时间，无法沟通”。
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“评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。

“不愿意在考评上投入足够的时间”。

, M+ X! M. E0 N: A, x3 m“经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是绩效”。

8 Y8 ~2 r, A8 x0 j  `【忠告】

    企业中的沟通技巧培训课，一定是跨部门的。把部门拆散，拆得越散越好，让大家一块参与沟通，这样的沟通技巧会更好一些。
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【小窍门】

    给你考评系统起一个漂亮的名字，让员工有认同感。同时做个非常精美、简明、扼要的绩效考评书面说明，注明每一行怎么写，每个表怎么填，这样可去掉许多烦恼。
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【自检】
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% D0 k0 x- w9 ?0 A1 H2 f% |- ^    在你的公司中，是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁出活多?
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% i+ A0 G9 t7 `' `) }3 P3 T    我们换一种想法，在现代经济市场环境下，资历和忠诚能代表什么?

. y5 @- b+ o; I3 H3 t( u/ ^    实际上，资历和忠诚同最终的业绩，能不能挂上钩?
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$ m! v6 i0 E/ ]! x1 \6 R: P& d/ J    那么，企业如何对待那些年轻的，待发展的员工?
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【案例分析】

2 y2 k0 i$ X7 q1 A    日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期，公司当众把此员工的档案全都烧了，让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系，大家都在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁达到最终的结果，目标完成的最好，谁就是第一。而你前面的资历，你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素。

    当然在中国不可能采取“烧档案运动”。但这个理念可以给人以启发。

二、十大问题及解决之道
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   企业在进行人力资源绩效管理的过程中，极易出现10类典型的问题。

绩效管理实施步骤
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6 Z0 c6 l0 U' k/ O. P一、绩效考核和绩效管理
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2 x. X! H5 B3 j% n0 c; n# P& ]( ^    介绍两个概念：一个是绩效考核，另一个是绩效管理，这是两个不同的层面。
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1.绩效考核：
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; I4 n1 E% L; d( k    绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。那么什么是管理的面呢?就是绩效管理。

2.绩效管理
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   （1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；

  c0 z( P+ X+ G* e( W/ z   （2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。　　

. ]: k6 z. y! n* n! A3、绩效管理系统的益处

【自检】

    你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢?有哪些好处?为什么?

; W( I/ [7 ^; |: h【忠告】
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   本着以人为本的理念，我们不妨把对个人的好处想的多一些。

: X6 t. }8 z! B5 h& n◆对个人的利益蜒袯enefitstoIndividual

7 A( A3 u' r+ V8 C（1）认同感、价值感（2）技能及行为反馈（3）激励性（4）导向性（5）参与目标设定（6）讨论员工观点及抱怨机会（7）讨论发展及职业生涯机会（8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量

) i- M9 j5 J1 K2 `* `. ]" Z◆对经理的利益蜒袯enefitstoManager

（1）对管理方式的反馈（2）改进团队表现（3）对团队计划及目标的投入（4）对团队成员更好的理解（5）更好地利用培训时间和预算

（6）确定如何利用其团队成员的优势

◆对公司的利益蜒袯enefitstoCompany
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/ U- T( \" _2 E- G  A4 K! X8 g$ @（1）不断改进学习（2）减免不良行为（3）使正确的人做正确的工作
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（4）人才梯队计划（5）奖励及留住表现最好的员工

二、绩效考核流程
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& f- J0 H" v& U# ^, X( `' I! K1、绩效考核的大流程
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/ F) B+ Q' q9 ~0 O; \: |  |( U, @& W    当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。其步骤是：◆获取对该系统的支持◆选择适当的评估工具◆选择评定者◆确定评估的时间安排◆保证评估公平
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, P9 c8 l2 x  L, M* b  \绩效考评流程

  W2 i' k! V, r0 P2、绩效考核的小流程

   绩效考评系统中的考评表格选好了，时间选好了，评定者也选好了，什么都安排得很好，但总觉得绩效考核还会有不太合适的地方。不合适的地方在哪儿呢?

, B$ p: F* i3 [: n! h' P1 b   绩效考核小流程的四步骤:制定标准、记录绩效、根据标准进行反馈、结果的运用

" J. j  j7 z! o0 m步骤1　制定标准。这是所有的流程都不会省略的。

步骤2　记录绩效。把你的绩效记录下来，这一点往往是最容易忽略的；通常我们看到的是一线经理们，给你设定今年一年的目标是什么样，就去干。而今天哪儿好，哪儿不好，根本就没有任何记录。那等到考评期间，有什么资格去评价员工呢?因此，一定要培训一线经理，让经理用笔记下员工的绩效，而不在于给被评定者设定的目标是什么，标准是什么。
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. H' H7 [# ~9 z+ A% y步骤3　根据标准进行反馈。这又是一个非常容易疏忽的地方。刚才讲大流程，是一头一尾容易疏忽，而小流程则是中间两块最容易疏忽。光记录绩效还不行，还要根据记录，记下员工做的非常好的事情，并且马上就表扬他；干了不好的事情，在30秒之内，就去拍拍他的肩，告诉他这件事干的不怎么样，很让我失望，这就叫反馈。根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。
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步骤4　结果的运用。

+ W! O$ h6 E- E0 f* I6 y    打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。太多的公司绩效考核系统设计的就是一头一尾，制定目标以后，就对员工散开缰绳不管了，年底一打分，分不高，就离职，分高就提拔。而中间的流程，记录笔记和反馈就完完全全忽略了。如果缺少这两点流程，就不是一个公正的、公平的考核系统，不管考核时间多合适，表格设计多完美，也是没有用的。

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绩效管理工具选用
    工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。
一、提炼关键业绩指标
     提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。
    绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档，然后，据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分为5档蜒非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。
5 x/ D" K- o6 ]2 W4 ?/ }    如对推销员的绩效考核指标体系的制定，便可在岗位分析的基础上，对推销员的绩效指标用图示法分为3个档次列于表上。
! W; G0 r: C7 p+ x6 m二、编制业绩考评标准。
    绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准肯定会存在区别。
# o& y4 J; T  `* \5 W, g! r" C5 p7 H    说明了员工绩效考核及管理与其他人力资源管理模块的关系。从中可以看出，员工绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看，几乎都是主管和员工不断沟通的过程。
三、KPI考评
    企业关键业绩指标(KPI：KeyProcessIndication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
    确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。
    建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
    接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
+ r, x: S( W9 E+ r& @    然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

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0 Y+ Q) T  S) \2 ?5 x* {7 O' b* u指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
   最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
; t5 o& B) h/ f: X" }5 g4 n四、平衡计分卡
    目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾(建议比半年更频繁一些)，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。为了达到平衡计分卡在企业的成功实施，我们已设计、开发并实施了中国的第一个平衡计分卡软件，来减少实施中大量的手工操作。
五、实施平衡计分卡七个步骤
6 r* O& p  o9 b/ h1 o1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略；
; ~8 C. n, |. A1 G$ t0 X2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标；
3、为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标；
, R* [! g. T$ \8 O! }4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标；
5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系；
( [4 t3 M  P; F; [& h1 Y& [6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩；
7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。
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来源：知行经理人之家

爱苦丁

一次发的内容太多了，分多次多好！[em17]

tj00100

文章内容不错，虽然转载，但是好贴仍要给精华。

hanlili

学习一下！

潘越

就喜欢楼主这么耿直的，不卖关子，直接把内容分享在帖子里，不用再花钱下载，顶起！

wuxin00009

文章内容不错，好贴。

淡烟疏雨

文章内容不错，顶一个