[转载] 绩效管理实战手册

chaochao2006

对于企业人力资源管理人员来说，哪个绩效管理模块最复杂而又最不容易见成效?员工绩效考核!对于企业的老总来说，什么事情最让其头痛?还是员工绩效管理!
    中国的企业在竞争中面临的最大问题不是产品的质量、特色及市场，而是如何让整个企业这头大象起舞，让企业这个百足蜈蚣步调一致。但我们通常看到的是这种现象：从老总到员工“茫，盲，忙”；考核完了还是“一人一把号，各吹各的调”；若干高绩效的员工组成了低绩效的团队。
# Q0 ^( P9 e! |绩效考核问题诊治

一、绩效考核为什么烦

    每个系统都有比较麻烦的地方，培训也好、招聘也好。为了帮助企业，要进行预防性的管理，通过问卷调查了解，做一个全体员工的民意测验，公司的绩效考核系统设计得怎么样。这个调查针对公司现有的考核系统，出几十道题，让员工填满意度，很快就得出企业的绩效考核系统，在员工心里是什么位置了。
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) @  A# J2 y$ a% g    很多公司都采用这种员工意见调查，参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工。看看下面列出的关于绩效考核的投诉，每一条投诉的是谁?究竟是谁比较烦呢?
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) }2 p: r' b2 W6 a投诉的是谁?

/ {" y) @$ Z, _4 Y) X; C4 ZA部门经理B人力资源部C员工

- b7 t! H; g6 R5 S“根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”。

( {+ j( h8 ^8 o“没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了”。
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3 W/ F! k2 d( K& L“没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。
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1 R/ R" l6 k* |. u5 i“不配合工作，总说没有时间，无法沟通”。

“评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。
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0 k# m! [: G9 g; h/ u! W* h) R“不愿意在考评上投入足够的时间”。
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“经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是绩效”。
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【忠告】

    企业中的沟通技巧培训课，一定是跨部门的。把部门拆散，拆得越散越好，让大家一块参与沟通，这样的沟通技巧会更好一些。

/ `1 m% x+ j" P. I4 x! S【小窍门】

* e. k+ I/ Y& j2 z    给你考评系统起一个漂亮的名字，让员工有认同感。同时做个非常精美、简明、扼要的绩效考评书面说明，注明每一行怎么写，每个表怎么填，这样可去掉许多烦恼。

: b, i8 p- g- `# y【自检】

3 G* @* G0 A2 p0 e    在你的公司中，是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁出活多?

    我们换一种想法，在现代经济市场环境下，资历和忠诚能代表什么?

# i, }( A$ D. f( y* H/ Y    实际上，资历和忠诚同最终的业绩，能不能挂上钩?
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    那么，企业如何对待那些年轻的，待发展的员工?
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! G( V  t: j! ?8 M【案例分析】

    日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期，公司当众把此员工的档案全都烧了，让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系，大家都在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁达到最终的结果，目标完成的最好，谁就是第一。而你前面的资历，你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素。

    当然在中国不可能采取“烧档案运动”。但这个理念可以给人以启发。
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二、十大问题及解决之道
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   企业在进行人力资源绩效管理的过程中，极易出现10类典型的问题。

绩效管理实施步骤

" p: E1 l- Q, c( j2 W一、绩效考核和绩效管理
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    介绍两个概念：一个是绩效考核，另一个是绩效管理，这是两个不同的层面。

1.绩效考核：

    绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。那么什么是管理的面呢?就是绩效管理。
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2.绩效管理

3 P. L, D$ l/ T6 `4 D7 O   （1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；
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8 S  ]1 z0 ]7 R4 q; q: t   （2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。　　

) R9 j9 i, m2 ~8 h1 Z, g' ~3、绩效管理系统的益处

9 F0 |$ O& R# G4 M5 j【自检】

    你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢?有哪些好处?为什么?

【忠告】
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   本着以人为本的理念，我们不妨把对个人的好处想的多一些。
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1 {6 F+ W/ J1 |# Z1 p( t  I9 E◆对个人的利益蜒袯enefitstoIndividual

( p& N# B) B: Y) N9 s9 a# \4 g/ q  w0 o（1）认同感、价值感（2）技能及行为反馈（3）激励性（4）导向性（5）参与目标设定（6）讨论员工观点及抱怨机会（7）讨论发展及职业生涯机会（8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量

◆对经理的利益蜒袯enefitstoManager

, \, r$ k9 t% @5 X8 a（1）对管理方式的反馈（2）改进团队表现（3）对团队计划及目标的投入（4）对团队成员更好的理解（5）更好地利用培训时间和预算

（6）确定如何利用其团队成员的优势
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( S) Q1 R" H  h! a◆对公司的利益蜒袯enefitstoCompany

  u, H; y# U7 e6 p( ]& M（1）不断改进学习（2）减免不良行为（3）使正确的人做正确的工作
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（4）人才梯队计划（5）奖励及留住表现最好的员工

. ?: I. G3 b: n* R( v, L二、绩效考核流程

1、绩效考核的大流程

  u) q) D/ [4 C; s$ y! N    当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。其步骤是：◆获取对该系统的支持◆选择适当的评估工具◆选择评定者◆确定评估的时间安排◆保证评估公平
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# b; s+ b. T0 H6 m3 z绩效考评流程

2、绩效考核的小流程
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6 C# p% t0 _: y1 I' L6 ^4 H2 ~7 c   绩效考评系统中的考评表格选好了，时间选好了，评定者也选好了，什么都安排得很好，但总觉得绩效考核还会有不太合适的地方。不合适的地方在哪儿呢?
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$ N) ]# _$ m3 {8 G   绩效考核小流程的四步骤:制定标准、记录绩效、根据标准进行反馈、结果的运用

步骤1　制定标准。这是所有的流程都不会省略的。
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步骤2　记录绩效。把你的绩效记录下来，这一点往往是最容易忽略的；通常我们看到的是一线经理们，给你设定今年一年的目标是什么样，就去干。而今天哪儿好，哪儿不好，根本就没有任何记录。那等到考评期间，有什么资格去评价员工呢?因此，一定要培训一线经理，让经理用笔记下员工的绩效，而不在于给被评定者设定的目标是什么，标准是什么。
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! k4 ~# Z# Z  A! u3 c! t步骤3　根据标准进行反馈。这又是一个非常容易疏忽的地方。刚才讲大流程，是一头一尾容易疏忽，而小流程则是中间两块最容易疏忽。光记录绩效还不行，还要根据记录，记下员工做的非常好的事情，并且马上就表扬他；干了不好的事情，在30秒之内，就去拍拍他的肩，告诉他这件事干的不怎么样，很让我失望，这就叫反馈。根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。

4 V. Q( i; [/ Z: q2 a4 j5 f步骤4　结果的运用。
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    打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。太多的公司绩效考核系统设计的就是一头一尾，制定目标以后，就对员工散开缰绳不管了，年底一打分，分不高，就离职，分高就提拔。而中间的流程，记录笔记和反馈就完完全全忽略了。如果缺少这两点流程，就不是一个公正的、公平的考核系统，不管考核时间多合适，表格设计多完美，也是没有用的。

清风0451

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君子10

学习了，谢谢分享。

风的回忆

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淡烟疏雨

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wuxin00009

文章内容不错，好贴。

潘越

就喜欢楼主这么耿直的，不卖关子，直接把内容分享在帖子里，不用再花钱下载，顶起！

hanlili

学习一下！

tj00100

文章内容不错，虽然转载，但是好贴仍要给精华。

爱苦丁

一次发的内容太多了，分多次多好！[em17]