[原创] 本地化培训-传道,授业,解惑,建立培训的动力系统(杭州灰灰)

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“传道、授业、解惑”，建立培训的动力系统v1.1（讨论稿） & p+ i# Z' C6 B& R! ] ——X公司2006年培训工作研讨会材料 , J5 s: x9 K; l }% }/ D/ ~ # H3 t- X) G( H( R( U目录 9 n4 Q3 I, B' t( C, T$ e 1、 培训观念如何转变？ 2、 培训现状如何诊断？ - _0 Q6 e" ^& m7 L: o- ]% A7 p, ` 3 I6 w) M0 E+ O3、 行动计划如何拟定？ ) Y' y; S/ s, C# x# j 6 D% A1 I9 M, S* J2 f u# i一、培训观念如何转变？ 7 G5 h8 l) I# l: z培训是大家再熟悉不过的事情。可是一个公司的培训究竟如何定位？怎样去摆脱习以为常的做法和劳而无获的结果呢？怎样通过培训使个体和组织同时获得成长呢？这是通常令人非常困惑的事情。从总经理、经理到车间主任和班组长，只要负责带团队来完成任务的主管，都非常期望从培训中获得比较好的效果，但是现实往往令人失望。 9 n6 Z: f. I1 U/ X: t % I7 B6 A4 b- o9 t3 a. T; \所以今天我们需要坐下来，冷静地探讨一下我们共同关心的这个话题。 & M! G0 H) _' X ( w8 a1 `% c! ?& M2 O讲到培训，不得不先探讨一下人力资源管理这个舶来品。网络上有个猎人与狗的故事（略），为我们提供了一个人力资源管理起源的简单模型：猎人（老板）、兔子（业务）、猎狗（雇员）、猎枪（工具）。为了实现捕捉兔子的目标，除了使用猎枪这个工具以外，猎人时刻面临如何激励猎狗的工作积极性的问题。 9 t& y9 u1 \ l; u$ H5 |概括一下，现实世界的学问有两种，一种是关于目标的（业务问题），一种是关于手段的。 0 z6 C5 U: g) S* s8 U0 D 这个故事里的手段，更多在表现激励。 9 ?" d' ?# {) n7 a" x 我们可以引申的一点是，培训也是一种重要的手段。 7 ]8 O; g( Q1 q* h+ o/ h. V t/ m+ _" V& D* ?& o引申的更宽泛一点，从管理历史的角度来说，有关提高效率的手段至少包括以下几种： Ø 更换生产线： Ø 统计分析： Ø 质量管理： * _( i+ q6 O' S2 X! P& B* \ Ø 人员培训： / F2 _( P W! HØ 绩效考核： Ø 工业工程（IE）： 4 Z; W) c' ?& R9 @* I + f, j0 S* U/ L- [$ `% X, JØ 流程改造： 5 Y% |& Y* H. P! Y8 P- ~8 d! z+ N* G 6 f, H* x k: ~& w% v/ cØ 信息化： 3 ~. l* f+ C- J& }. b 0 f4 m( f, ^2 Z! Y我们得到的第一点启发是：培训是一种手段，是提高效率的多种手段之一。组织、团队和个体层面的效率就是组织绩效、部门绩效和个人绩效。 ^' L( x0 j6 K4 x% G6 f 3 x; N* t( m5 G& { s! o那么，培训依靠谁来做？仅仅把责任挪到人力资源部就可以了吗？恐怕不能。 , H* `# k6 z4 Y/ w8 q. L接下来，培训究竟怎么做？是不是设计一个培训体系，拟定年度培训计划，分解到月度计划，然后组织培训课程（包括送到外面和公司内部），再发一个满意度问卷，就可以了呢？好象不完全是。 & r: \. e+ L3 C 我想告诉大家的是，我们的焦点不应该在如何建立培训体系，而应该是使培训成为动力系统。 + Y {9 |# w) _0 O- ^& M/ ^! d $ D: M3 S: [2 Y! s8 k2 Z4 XX公司全称是“**动力股份有限公司”，动力是一个非常关键的词。有一个演唱组合叫动力火车。我们可以把公司比喻成动力火车。它可以让我们想到很多词语： + l% H" P( c4 |& c/ D ü 使命：火车的使命就是把旅客安全地送达目的地。 b% m ~; n+ q' Cü 目标：驶向目的地。 ( z$ D9 |0 T' [" y: S/ V. g ü 速度：由慢到快，由快到慢。可能停顿，或加速。 ü 节奏：非常有节奏感，或者不稳定。 1 K) c. j2 L8 T0 R& H! y ü 接口：车厢间的连接。 , a5 q: u K4 n8 yü 站点：里程碑。 ü 上车：新员工加入。 ü 下车：老员工离职。或者有老员工归队。 # x+ s/ `7 x2 c0 X$ S8 \ Q" [+ dü 事故： 8 G! g/ H8 v! V2 k: A( f+ [ü 火车头：营销系统。 + r+ Y& M. ^8 {+ J/ c7 |. Y ) w: g0 l o# T, M6 P5 yü 旅客：人力资源。 4 ~; ?! ^" [! ^9 N5 u& p, Kü 买票：财务系统。 * O) X$ k( m! F* z* dü 煤：生产系统。 8 i9 ~( e- R3 B+ }" s( F; p ü …… + D5 I( `! S. w* X" w 培训如果能象火车一样成为动力系统，它就能成为推动公司前进的动力之一。静态的培训体系，往往成为人力资源部本位主义和追求部门业绩的目标，忽视了如何成为动力这样根本的问题。 ) n/ T' u7 w* n1 ?* n; z$ l 我们得到的第二点启发是：培训要成为动力系统，千方百计去成为推动公司前进的动力之一。这种推动包括了全体的努力，也包括了多样化的方法和过程的关注。 * i9 g* u5 F7 p+ J8 T" i. | . P' X/ G- A% Z9 @% ?* I怎样使培训成为动力系统？有一句古话叫“传道、授业、解惑”，给我们很好的启发。 7 e! @" M6 P! M$ m 0 g2 u; w+ D$ B; T( o7 D亚里士多德讲过，人类的知识总共有三种：智慧、技术和经验。恰恰与上面这句话对应。 % g: n% |1 h) p$ E & { m: X4 W, m0 B) U7 } 1 b8 E9 l8 U8 R0 J, R1、实践当中的问题就是“惑”。解决问题的过程，就是解惑。解惑依靠什么？经验。这给我们什么启发呢？老的，旧的，传统的做法不一定是过时的，以前国有企业的传帮带，和外资企业的工作指导，或在职辅导（JOT），或绩效管理中的绩效辅导和反馈，都是相通的。依靠谁？依靠分布在各条线上的主管和经验丰富的资深员工。这对工厂的生产工人、一线的营销人员、深居简出的研发人员、蜗居办公室的职能部门的员工，都是可以参考的。关键是要行动起来！ 8 m4 r- v& N# u0 T Y+ p# \5 ? 2、每种主营业务的研发、采购、生产、营销、服务、财务、人事、IT等环节需要的知识和技能，就是“业”。系统的传授的过程，就是“授业”。授业依靠什么？技术和方法论。“授人以鱼，不如授人以渔”。说的就是技术和方法论。实践当中的业务，就是技术，对这种技术的理解需要系统的传授，而不是零散地。怎么去做这些事情，就是方法论。 ! ^5 B- @' O7 r3、人是一种会思考的动物。做事情的过程中，必然会问自己，为什么要去做这些事情？如果想不清楚这些事情，人就会失去做下去的动力。为什么就是“道”。追问和解释为什么的过程，就是“传道”。有关公司的使命，公司的目标，个人的发展，组织的归属感，都不是虚妄之谈。这些需要公司的高层想明白，更需要让公司的广大员工想明白。所以，布道，是各级主管一个自然而然的使命。“人事”两字，含义可谓真正深远。 $ H6 e) p% z4 Y: s我们得到的第三点启发是：传道、授业、解惑，让全员都去布道、讲解技术和指点迷津，通过广泛地传播，使培训成为动力系统。

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二、培训现状如何诊断？ 回到现实。X公司的培训现状如何？现在又应该怎么做呢？ : d5 ~# U4 d) P% A) O( H1、曾经的精英培训路线。培养了数量众多的MBA、工程硕士，积累了系统的理论知识。 2、缺点是未能在技能和态度方面进行投入。 3、同时流失了很多关键员工。 $ Q, l6 k; e6 ^. g8 h 4、也未向更低职位的主管和员工进行传递。 0 A# l5 J2 q# ]) M ; R+ l3 q5 U. y) ~6 S- [4、 从静态的角度来简单设计培训体系（三级培训体系），从ISO9001的角度来拟定培训计划（更多为了满足控制程序），缺少对职位群、课程群、讲师群、供应商群的识别、分析和对应关系的建立，缺少对培训系统的建设，包括诊断系统（问卷、访谈）、分析系统（数据和图表）、支撑系统（人工和电子化平台）、评估系统（四个层次的评估）和改善系统（与绩效改进挂钩的行动计划和长期培养计划）。 2 G* l) S! i: [- J* P# { 5、 …… $ h- u5 u1 r" A. { + C) C* G H- {2 R/ @ ( g0 V5 }% I% S我们来建立N个模型，并提出N个解决思路： * Q2 Y8 g: h4 z/ G8 x' l. P 1、 分阶梯的水库。让知道的人告诉不知道的人，逐级传递，使低端职位的水位提高，也就是提高整体。这好比农村的父母外出劳动，老大、老二带着老三、老四一起张大的过程。流动产生效益。 3分 " N8 P, C' w0 z0 k/ z$ Q0 x7 o& v 5分 * z8 B3 z% _. _8 I- R3 y h* q; M 8分 7 w" N0 R) N0 q g8 O w' G {# t / W. {9 Z2 R' g2、 资源互换。人事系统与其他系统互换，交换业务的学问和手段的学问，互补。其他系统互换，业务学问的渗透和补充。培训作为一个舞台，让不同的角色演戏，让别人理解自己，让自己去理解别人，建立共同语言和信任。“你有一个苹果，我有一个苹果，互换一下，我们各自有1个苹果。你有一个思想，我有1个思想，互换一下，我们各自有2个苹果”。 业务系统 人事系统 ; p* Z% t. r7 s& g2 a . L: R& g$ S* M' h1 ?! C ^3、 信息传递。让营销有能力去理解客户的需求，同时能清晰地以一定的工具传递给其他系统。让采购有能力去理解营销和生产，同时能清晰地以一定的工具传递给供应商。让客户帮助我们成长，让我们互相帮助，让我们帮助供应商。就是这样。“一会做爷爷，一会做孙子。” + x T" Z5 W+ L) N- [! |7 E+ K 6 ~, e9 i# p x; Q2 N8 P信息传递 ; N) j6 a6 e$ |- j2 @ ; t1 @7 J5 b ^& p; G帮助 1 a5 b6 x4 r- ?& o/ Y- k信息传递 帮助 % I( \/ Y6 m' W# v K客户 + L: D5 {/ F; H1 z0 r t营销系统 采购系统 供应商 . d7 z: H I& X ( Y* v. L) ~2 n - R6 Q1 |- v# d% ] $ ^7 c8 B% n3 d/ M4、 外部资源整合。邀请运营商来给我们讲如何与他们打交道，知己知彼。邀请供应商来给我们讲他们应该怎么与我们打交道，一体化。邀请社会上的各类培训供应商，进行选型，为我们的课程包提供设计来源。 2 q: T! a5 A& ~/ \" g7 P V 课程包 课程包 客户 2 @6 \) W$ Z& o 公司 供应商 ( |7 e% Q% d+ f5 v4 J$ p$ g; o- o : o2 r3 X! u1 K* ?; v. x- j 1 s" u5 B3 _+ q4 g( f5、 转化。“充电、放电”的过程，通过向别人传授，实现转化。讲一次，更成熟。 4 e& a: e8 b9 j7 D- v # V$ d5 l2 {7 P, o* Q! f1 Q% Y 我们得到的第四点启发是：走大众路线，促进知识从高阶到低阶的流动（水往低处流），实现系统间的互换，确保从前端到后端的信息传递，适当引入外部资源，重点实现培训转化。 0 e* E' }6 x( y 4 a- Q, _' `; `: Q) j& a1 L0 J 7 X' f8 f" z5 C/ x8 \三、行动计划如何拟定？ 接下来讨论我们将采取的行动计划。（培训课程、主讲嘉宾、具体时间需要根据实际情况调整） + t2 Q$ ]2 a2 E4 r: |8 _ 1 i" z) K2 M0 E: s9 xSTEP1：举办1次培训工作研讨会。会议目的是与中高层就如何开展培训工作形成共识。这个会议大约安排在9月的第一周，时间1天。第一部分由各系统提培训需求，每个系统30分钟，内容应包括本系统现在和潜在的问题及对培训提出的需求，对其他系统提出为自己提供培训的期望，对人事系统提出希望引入外部培训资源和内部培训手段的期望，对其他系统提出能为他们提供培训的承诺，提供本系统推荐的内部讲师候选人。第二部分由人力资源部做培训策略报告《“传道、授业、解惑，建立培训的动力系统”》。包括布置后续阶段的各系统之间确定培训需求和培训供给，促进形成培训课程清单和讲师清单。第三部分由公司领导进行总结，并根据公司发展提出希望。第四部分，人事系统内部研讨。对上述部分的讨论结果进行分析，并说明本次学习的体会，和各自回去需开展的行动计划。 STEP2：组织1次培训供应商选型会议。会议目的是与中高层就选择什么样的培训资源形成共识。这个会议大约安排在9月的第四周，时间半天。第一部分由大约6家培训供应商进行推荐，每家时间30分钟，主要是说明自己能为南都电源提供的课程包和讲师团队，合作的模式。第二部分由各系统与每个供应商的摊位自由交流，大约50分钟，类似八分钟约会。第三部分由各系统对供应商进行评分，并列出本系统最感兴趣和性价比最划算的供应商及其课程和讲师。第四部分由各系统与人力资源部沟通，提出购买需求。会议结束，由人力资源部提供选型报告。 $ M* p: X* V- `3 G # L6 N1 n7 J; O" p7 V# H# S* VSTEP3：陆续推出课程。 : ~' D: E! R% `6 x' H! k! s) _7 l专题1：理解运营商。 1、 浙江移动的客户服务经验（拟邀请10086客户服务高级主管A女士）。大约*月。 - |( u0 O6 v6 ]2 _. S 4 A w# p8 U& i" D: J: s3 w; o2、 如何理解电信运营商（现状和发展）？如何与运营商打交道（甲方的心理分析）？运营商对电源供应商的建议（拟邀请网通副总经理B先生）。大约*月 " n D `2 Z# E" C# _, A6 T4 V! g1 Y. R+ U 3、 运营商的人力资源管理创新（邀请网通人力资源部高级培训主管C女士）。大约*月 . Q& O+ Y% v3 ~8 M3 Y . h1 ?; h D9 C/ D. m, \* X9 A/ I专题2：国际化经验。 + B% Z) [9 K, B0 t1、 本地制造企业的国际化经验—国际贸易、工厂、供应链、绩效管理（拟邀请宁波某工业公司总经理D先生演讲）。大约*月 ' [9 @, b* Y7 B: G8 @5 t专题3：工厂管理。 " L) a& E! s8 I) A( k( g) N . L. o# t+ {4 I1、 工厂的人力资源管理问题及对策（拟邀请萧山某制造企业副总裁E先生）。大约*月 专题4：各系统内部交换课程。 3 o5 ^) C! t2 d* W; e1、 国内市场系统提供的课程。*月 . m3 k# @/ x+ A2 K 2、 海外市场系统提供的课程。*月 B# J1 i! F' m) h7 k& X' P 3、 生产系统提供的课程。*月 6 I" s! }9 t1 r, S, z9 O* \4、 研发系统提供的课程。。 5、 采购系统提供的课程。 + a L( n' Y* C. N5 p6、 财务系统提供的课程。 1 M$ t4 n; D- W6 k: s$ N7、 人事系统提供的课程。。 8 B1 ^# P9 D, |/ u 8、 行政系统提供的课程。。 7 U3 \, r, m" Z' \+ D/ w4 ? 6 X$ b$ W# w+ ]专题5：巡回演讲和工作指导。 ! L+ | O: Y& f * w, R0 F1 A g5 z7 s1、 各系统到上海工厂的巡回演讲和工作指导。 2、 各系统到舟山工厂的巡回演讲和工作指导。 5 z; T# m. _4 F: j- ] 3、 各系统到临平工厂的巡回演讲和工作指导。 ' w, Z5 I# i0 C# I 1 v/ m5 M9 k# W A, Q+ q4、 各系统到国内市场各大区的巡回演讲和工作指导。 & w% ]' o- F; X专题6：公司重点项目培训支撑。 . L4 S; F4 q) w M% s+ A* B 1、 ERP项目阶段性培训。 - S4 H* X* A" {/ G 专题7：员工职业化。 ' t" j; q+ t7 [8 ^7 T' f 6 d8 p! s( V) ?$ Y% R4 I0 `/ h1、 针对国际化和上市对公司全体员工提出的更高要求，和员工在行为职业化方面存在的差距，结合公司制度和价值观的要求，考虑邀请讲师授课。上海知名讲师F或波导萨基姆人力资源部经理G & H( j4 r5 p/ ~ 2、 支撑内部讲师团队的建设。考虑邀请上海的知名讲师倪砥讲授TTT课程（培训师培训）。 ( \: o4 E4 V2 L( s6 k / h- P& J" s( V% `, E/ {专题8：过程性技能。 ]8 R8 q% m# n* g( d; B$ S2 z6 `1、 有效沟通。波导萨基姆人力资源部经理xjs。肯德基杭州分公司人力资源部FY女士。 2、 角色认知。波导萨基姆人力资源部经理xjs。 : m8 c1 r: [7 F# B ) a0 @8 z4 B: Y6 y! \9 b% K' e0 L3、 & e; U0 [3 ^5 N! b# v+ D专题9：工作生活质量。 4 T) e3 A8 D& @1 n1、 亲子教育。本地心理咨询老师。 % J7 f9 n. v- C8 ? O 2、 m3 C% E$ D* }* n# {8 n8 P 4 d- J$ D+ I8 s! CSTEP4：召开1次培训支撑系统建设会议。会议目的是推出培训积分制度，授权讲师选拔和评选活动，培训效果中期评估，未来E-LEARNING平台的建议报告。这个会议大约安排在12月，时间半天。 . y; f) }2 W& O 6 k0 e4 q+ T( Z, u3 d1 _STEP5：召开1次培训课程设计研讨会。根据前期实施的反馈，更进一步，分别对不同层次和类型的岗位，再设计课程包。大约在1月。[EDIT]用户“灰灰”于2007-11-1 13:37:24编辑过此帖。[/EDIT]

hrmst

谢谢分享,支持原创 : E3 M, f3 q0 O/ [; N[em17]

幸福胖胖

顶了，好

中华万乙

谢谢分享[em23]

天使之翼2006

先顶下，回后慢慢看。。。

悟空·行者

出于礼貌也顶下,再看[EDIT]用户“悟空·行者”于2007-12-5 10:37:47编辑过此帖。[/EDIT]

传说中的地火鸟

仔细看 很有收获