[原创] 本地化培训-传道,授业,解惑,建立培训的动力系统(杭州灰灰)

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“传道、授业、解惑”，建立培训的动力系统v1.1（讨论稿） ——X公司2006年培训工作研讨会材料 `+ U5 _- P6 s1 c2 @& I 0 D" ^2 V: m: d. r3 R6 Z6 R+ X 目录 1、 培训观念如何转变？ 2、 培训现状如何诊断？ 3、 行动计划如何拟定？ ( ~: V! K$ M( Y0 @# V! d 1 F- Z3 |- L9 T* E1 D. ?" ^一、培训观念如何转变？ ! q0 v4 ^ h/ u. E) x1 j# ]培训是大家再熟悉不过的事情。可是一个公司的培训究竟如何定位？怎样去摆脱习以为常的做法和劳而无获的结果呢？怎样通过培训使个体和组织同时获得成长呢？这是通常令人非常困惑的事情。从总经理、经理到车间主任和班组长，只要负责带团队来完成任务的主管，都非常期望从培训中获得比较好的效果，但是现实往往令人失望。 所以今天我们需要坐下来，冷静地探讨一下我们共同关心的这个话题。 ; L$ t3 m7 O; g) Y# M9 w 讲到培训，不得不先探讨一下人力资源管理这个舶来品。网络上有个猎人与狗的故事（略），为我们提供了一个人力资源管理起源的简单模型：猎人（老板）、兔子（业务）、猎狗（雇员）、猎枪（工具）。为了实现捕捉兔子的目标，除了使用猎枪这个工具以外，猎人时刻面临如何激励猎狗的工作积极性的问题。 " B. N2 d0 g. T; Q1 R5 T" P概括一下，现实世界的学问有两种，一种是关于目标的（业务问题），一种是关于手段的。 这个故事里的手段，更多在表现激励。 ; F& @6 e' d0 \# P9 G4 U 我们可以引申的一点是，培训也是一种重要的手段。 : l1 c+ t1 b P: A 引申的更宽泛一点，从管理历史的角度来说，有关提高效率的手段至少包括以下几种： Ø 更换生产线： ' N w6 E5 g2 c 4 c, t/ Z- s+ gØ 统计分析： , [: N! Q' C4 i* g1 |# W" `2 \ & G: O9 P! ]* x' |% b4 vØ 质量管理： Ø 人员培训： Ø 绩效考核： ; m# Q6 ^6 n/ Z: O3 a! r1 a( cØ 工业工程（IE）： Ø 流程改造： ; v; |$ q) t; h4 O- W + h* K1 d, a" F# T" k; ^) j$ h1 tØ 信息化： 5 S1 L5 F' B2 d! l# d" F X 我们得到的第一点启发是：培训是一种手段，是提高效率的多种手段之一。组织、团队和个体层面的效率就是组织绩效、部门绩效和个人绩效。 ) c: n& R* i0 M5 X' `' b/ z ~' ~ $ j& l' G8 \3 ?. u* b% f) P; K 那么，培训依靠谁来做？仅仅把责任挪到人力资源部就可以了吗？恐怕不能。 接下来，培训究竟怎么做？是不是设计一个培训体系，拟定年度培训计划，分解到月度计划，然后组织培训课程（包括送到外面和公司内部），再发一个满意度问卷，就可以了呢？好象不完全是。 ! P, @9 L% x2 c% L 9 E( E. k8 d# X/ K( V我想告诉大家的是，我们的焦点不应该在如何建立培训体系，而应该是使培训成为动力系统。 5 B" m* K5 r! B. `. [' X) A 8 }0 ^/ L& x) C# LX公司全称是“**动力股份有限公司”，动力是一个非常关键的词。有一个演唱组合叫动力火车。我们可以把公司比喻成动力火车。它可以让我们想到很多词语： : k1 a# ?* u2 P8 g3 h; Q ' i8 b% [) y5 T% k" `+ gü 使命：火车的使命就是把旅客安全地送达目的地。 ü 目标：驶向目的地。 + M' P; e3 C& fü 速度：由慢到快，由快到慢。可能停顿，或加速。 ' m t% g7 M6 d6 Z# Z4 C. \. u 1 t5 k S# n& Oü 节奏：非常有节奏感，或者不稳定。 ü 接口：车厢间的连接。 6 r7 E7 f) U$ x: R! _% C ü 站点：里程碑。 2 b3 n; x7 f8 ?$ t; h( V1 U ; {. P( E7 {7 e m$ a. Dü 上车：新员工加入。 ) u/ g1 x' L( x9 y 8 ~ |9 m- j# Lü 下车：老员工离职。或者有老员工归队。 1 @* o1 A7 Q9 q) @ ) a+ U: A8 s3 o. E& Iü 事故： 1 |% r: U/ @2 S* `) _ 6 y* ?1 C: S3 Qü 火车头：营销系统。 ; Q8 ~% f, N2 G2 t( T! vü 旅客：人力资源。 ( O* |1 t' R8 k" `& Kü 买票：财务系统。 ü 煤：生产系统。 + ^! G2 F9 B3 J9 R ü …… 9 s4 _( v: v: b8 p. u' d * T1 S. S s" t; h& @/ B 培训如果能象火车一样成为动力系统，它就能成为推动公司前进的动力之一。静态的培训体系，往往成为人力资源部本位主义和追求部门业绩的目标，忽视了如何成为动力这样根本的问题。 ; A) X8 x. S: L8 R 我们得到的第二点启发是：培训要成为动力系统，千方百计去成为推动公司前进的动力之一。这种推动包括了全体的努力，也包括了多样化的方法和过程的关注。 6 R# M0 k, q+ h' o5 f& g+ h& P $ x3 h4 f: {+ W5 n怎样使培训成为动力系统？有一句古话叫“传道、授业、解惑”，给我们很好的启发。 亚里士多德讲过，人类的知识总共有三种：智慧、技术和经验。恰恰与上面这句话对应。 ) H! y4 e; H; e8 M . g- y' K+ Q$ E8 t. _1、实践当中的问题就是“惑”。解决问题的过程，就是解惑。解惑依靠什么？经验。这给我们什么启发呢？老的，旧的，传统的做法不一定是过时的，以前国有企业的传帮带，和外资企业的工作指导，或在职辅导（JOT），或绩效管理中的绩效辅导和反馈，都是相通的。依靠谁？依靠分布在各条线上的主管和经验丰富的资深员工。这对工厂的生产工人、一线的营销人员、深居简出的研发人员、蜗居办公室的职能部门的员工，都是可以参考的。关键是要行动起来！ - c- M2 C6 Z$ I" d& J 5 S1 s/ \$ p) L2、每种主营业务的研发、采购、生产、营销、服务、财务、人事、IT等环节需要的知识和技能，就是“业”。系统的传授的过程，就是“授业”。授业依靠什么？技术和方法论。“授人以鱼，不如授人以渔”。说的就是技术和方法论。实践当中的业务，就是技术，对这种技术的理解需要系统的传授，而不是零散地。怎么去做这些事情，就是方法论。 ( H* N4 L/ I& c ' b4 Z7 b7 C( F/ R3、人是一种会思考的动物。做事情的过程中，必然会问自己，为什么要去做这些事情？如果想不清楚这些事情，人就会失去做下去的动力。为什么就是“道”。追问和解释为什么的过程，就是“传道”。有关公司的使命，公司的目标，个人的发展，组织的归属感，都不是虚妄之谈。这些需要公司的高层想明白，更需要让公司的广大员工想明白。所以，布道，是各级主管一个自然而然的使命。“人事”两字，含义可谓真正深远。 ( R% P' _$ w2 ^ , [! a4 A, m9 L1 ]8 i+ |* r 我们得到的第三点启发是：传道、授业、解惑，让全员都去布道、讲解技术和指点迷津，通过广泛地传播，使培训成为动力系统。

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二、培训现状如何诊断？ % s; ~, Z5 p+ H7 b# e回到现实。X公司的培训现状如何？现在又应该怎么做呢？ 9 x V0 Q8 n K9 A" s 1、曾经的精英培训路线。培养了数量众多的MBA、工程硕士，积累了系统的理论知识。 2、缺点是未能在技能和态度方面进行投入。 3、同时流失了很多关键员工。 0 ^9 A, x2 {2 Q( D9 s2 j( ]6 D 7 P% F+ S' p2 K- V' {6 x4、也未向更低职位的主管和员工进行传递。 # G& m3 p! s- j* |0 o% l4、 从静态的角度来简单设计培训体系（三级培训体系），从ISO9001的角度来拟定培训计划（更多为了满足控制程序），缺少对职位群、课程群、讲师群、供应商群的识别、分析和对应关系的建立，缺少对培训系统的建设，包括诊断系统（问卷、访谈）、分析系统（数据和图表）、支撑系统（人工和电子化平台）、评估系统（四个层次的评估）和改善系统（与绩效改进挂钩的行动计划和长期培养计划）。 5、 …… " z' w+ r. H; J + v6 s6 u5 P+ F( u ) Z9 Z, ]: H% {5 a; X4 @. `; C我们来建立N个模型，并提出N个解决思路： ' k8 H/ m! |$ W; f9 ` 1、 分阶梯的水库。让知道的人告诉不知道的人，逐级传递，使低端职位的水位提高，也就是提高整体。这好比农村的父母外出劳动，老大、老二带着老三、老四一起张大的过程。流动产生效益。 : A, X1 c; X @# Y& X- O3分 + Y8 |% `) R$ v6 Z8 s& J5分 0 W& k- \3 d- v1 O 8分 ( b5 R5 \7 U6 j, e* P3 q2 f 5 O$ z0 P5 b. S+ F+ P5 C, _5 P4 _6 F2、 资源互换。人事系统与其他系统互换，交换业务的学问和手段的学问，互补。其他系统互换，业务学问的渗透和补充。培训作为一个舞台，让不同的角色演戏，让别人理解自己，让自己去理解别人，建立共同语言和信任。“你有一个苹果，我有一个苹果，互换一下，我们各自有1个苹果。你有一个思想，我有1个思想，互换一下，我们各自有2个苹果”。 业务系统 $ I% D$ J0 S! B/ g6 i人事系统 2 P" \) p" C, G$ J* a3、 信息传递。让营销有能力去理解客户的需求，同时能清晰地以一定的工具传递给其他系统。让采购有能力去理解营销和生产，同时能清晰地以一定的工具传递给供应商。让客户帮助我们成长，让我们互相帮助，让我们帮助供应商。就是这样。“一会做爷爷，一会做孙子。” ! }2 N" ?) T2 D" ` 1 q7 v+ R O0 v信息传递 & R. q5 z% U! T2 Z1 K & [4 u6 F. r5 I帮助 信息传递 1 z/ Z0 Z- Z& T, H8 Z6 l! H 7 i1 ?2 M; j- n/ r0 l, F; y, E帮助 4 v) s0 x- b, ]- l" \4 W客户 $ r4 `: W, R& S. U7 G. U0 k 7 q; {5 V9 r0 g/ C0 z营销系统 采购系统 供应商 5 W' ]7 q- s- H6 F* `1 c( E & a/ Y% }7 Y5 L1 l$ z" \6 ] 7 j$ y7 V& b! |4、 外部资源整合。邀请运营商来给我们讲如何与他们打交道，知己知彼。邀请供应商来给我们讲他们应该怎么与我们打交道，一体化。邀请社会上的各类培训供应商，进行选型，为我们的课程包提供设计来源。 0 K6 b/ _& h7 E2 z" z3 j7 D 课程包 3 {3 V: J3 C1 ^" p2 l( r3 l课程包 5 h$ M- {% R3 r! Q客户 % n h) L1 B( Z1 t2 D% B* k 公司 g+ L; S. ^8 w$ p & ?' B3 g2 C- _# O供应商 2 T9 C9 V- t* w4 J1 H+ ~/ r 6 C3 z2 C) j1 p: D0 {4 Q 5、 转化。“充电、放电”的过程，通过向别人传授，实现转化。讲一次，更成熟。 " r5 c8 T& k& P$ j! N/ P# E& h ; G. l l k. ]/ [" P! l1 u1 { 我们得到的第四点启发是：走大众路线，促进知识从高阶到低阶的流动（水往低处流），实现系统间的互换，确保从前端到后端的信息传递，适当引入外部资源，重点实现培训转化。 # z! s( |. y$ p * O8 z) A3 H U% T& q; H5 @ 三、行动计划如何拟定？ / L/ m/ M8 M1 T3 J& m, T. F3 Q接下来讨论我们将采取的行动计划。（培训课程、主讲嘉宾、具体时间需要根据实际情况调整） # G5 d1 {9 [ N: |. vSTEP1：举办1次培训工作研讨会。会议目的是与中高层就如何开展培训工作形成共识。这个会议大约安排在9月的第一周，时间1天。第一部分由各系统提培训需求，每个系统30分钟，内容应包括本系统现在和潜在的问题及对培训提出的需求，对其他系统提出为自己提供培训的期望，对人事系统提出希望引入外部培训资源和内部培训手段的期望，对其他系统提出能为他们提供培训的承诺，提供本系统推荐的内部讲师候选人。第二部分由人力资源部做培训策略报告《“传道、授业、解惑，建立培训的动力系统”》。包括布置后续阶段的各系统之间确定培训需求和培训供给，促进形成培训课程清单和讲师清单。第三部分由公司领导进行总结，并根据公司发展提出希望。第四部分，人事系统内部研讨。对上述部分的讨论结果进行分析，并说明本次学习的体会，和各自回去需开展的行动计划。 # U$ b& N6 H8 U" VSTEP2：组织1次培训供应商选型会议。会议目的是与中高层就选择什么样的培训资源形成共识。这个会议大约安排在9月的第四周，时间半天。第一部分由大约6家培训供应商进行推荐，每家时间30分钟，主要是说明自己能为南都电源提供的课程包和讲师团队，合作的模式。第二部分由各系统与每个供应商的摊位自由交流，大约50分钟，类似八分钟约会。第三部分由各系统对供应商进行评分，并列出本系统最感兴趣和性价比最划算的供应商及其课程和讲师。第四部分由各系统与人力资源部沟通，提出购买需求。会议结束，由人力资源部提供选型报告。 STEP3：陆续推出课程。 专题1：理解运营商。 - }3 f7 X9 j" X1、 浙江移动的客户服务经验（拟邀请10086客户服务高级主管A女士）。大约*月。 9 k* A$ K0 |( s* W" S( Z2、 如何理解电信运营商（现状和发展）？如何与运营商打交道（甲方的心理分析）？运营商对电源供应商的建议（拟邀请网通副总经理B先生）。大约*月 1 s0 W& B. ?5 O- U+ N% C ) A; j# t9 T4 R3、 运营商的人力资源管理创新（邀请网通人力资源部高级培训主管C女士）。大约*月 * n6 L3 j# ?6 Q; _2 K专题2：国际化经验。 1、 本地制造企业的国际化经验—国际贸易、工厂、供应链、绩效管理（拟邀请宁波某工业公司总经理D先生演讲）。大约*月 专题3：工厂管理。 " r2 u, ?3 P. u) P9 [ 1、 工厂的人力资源管理问题及对策（拟邀请萧山某制造企业副总裁E先生）。大约*月 + s' V2 r6 Y2 ~- n) E 专题4：各系统内部交换课程。 8 g& L( L' e! G# i$ Z1、 国内市场系统提供的课程。*月 2、 海外市场系统提供的课程。*月 & w& Q, [1 d7 ^' B3、 生产系统提供的课程。*月 5 ~* D+ X! ~6 _8 E5 x4、 研发系统提供的课程。。 - K+ u1 ?2 P! c% M, x 5、 采购系统提供的课程。 ' ]$ z7 d/ ]- k( G. b , D1 N* J) D+ Q: y' I2 N8 b6、 财务系统提供的课程。 Z" {) u( ^% t' m# a( n. M+ S$ o5 W: H7、 人事系统提供的课程。。 , `" \- }0 Z5 B* d! Y. U 8、 行政系统提供的课程。。 ! v/ G" u9 R) [( T1 K$ j5 S. q- U 专题5：巡回演讲和工作指导。 # b$ y# z- s1 E9 u) I( j " {" `- t5 g5 ^6 ]1、 各系统到上海工厂的巡回演讲和工作指导。 7 e4 ]- X: Q: O Q9 [ 2、 各系统到舟山工厂的巡回演讲和工作指导。 1 g0 @% J7 d: `2 L$ M) o 3、 各系统到临平工厂的巡回演讲和工作指导。 ; ~" P" h) M% H; Q4 |/ u $ ~- M" y4 t! G$ ^( }3 b4、 各系统到国内市场各大区的巡回演讲和工作指导。 专题6：公司重点项目培训支撑。 1、 ERP项目阶段性培训。 9 l. L+ R/ I, y专题7：员工职业化。 1、 针对国际化和上市对公司全体员工提出的更高要求，和员工在行为职业化方面存在的差距，结合公司制度和价值观的要求，考虑邀请讲师授课。上海知名讲师F或波导萨基姆人力资源部经理G - T) K8 J. }" Y' _, h 2、 支撑内部讲师团队的建设。考虑邀请上海的知名讲师倪砥讲授TTT课程（培训师培训）。 ) m: l) Z) X9 F0 T : g7 ?! l$ J- I [; C; ^专题8：过程性技能。 1、 有效沟通。波导萨基姆人力资源部经理xjs。肯德基杭州分公司人力资源部FY女士。 0 ~( D% L" }# ^ o) B2、 角色认知。波导萨基姆人力资源部经理xjs。 $ S. h8 Z$ E# R+ ~3、 * e* v/ l7 `# G# s3 C. c* `专题9：工作生活质量。 $ I2 ^8 M5 {& D% X ( {# f1 W6 `5 }8 D1、 亲子教育。本地心理咨询老师。 ( Y# e5 h& p7 t# ?6 a" V 2、 STEP4：召开1次培训支撑系统建设会议。会议目的是推出培训积分制度，授权讲师选拔和评选活动，培训效果中期评估，未来E-LEARNING平台的建议报告。这个会议大约安排在12月，时间半天。 a6 J: o- Y( }6 D1 Z* U3 ESTEP5：召开1次培训课程设计研讨会。根据前期实施的反馈，更进一步，分别对不同层次和类型的岗位，再设计课程包。大约在1月。[EDIT]用户“灰灰”于2007-11-1 13:37:24编辑过此帖。[/EDIT]

hrmst

谢谢分享,支持原创 [em17]

幸福胖胖

顶了，好

中华万乙

谢谢分享[em23]

天使之翼2006

先顶下，回后慢慢看。。。

悟空·行者

出于礼貌也顶下,再看[EDIT]用户“悟空·行者”于2007-12-5 10:37:47编辑过此帖。[/EDIT]

传说中的地火鸟

仔细看 很有收获