【已总结】企业出现帮派气氛，如何解决？

乐桃儿

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( m% \* x) _6 m. a+ O7 J" Z+ s         A公司属于民营企业，规模不大，100人以下。公司创立期间有4人组成，分别是现在的销售经理，客户经理，财务经理和老总，组成老同学派。
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         当时创业期间的老员工目前都被老总点名提上核心员工，中层管理者，由于最开始建立公司制度不完善，导致老员工很多时候出现强烈的个人主义精神，比如经常上班迟到（扣钱也不怕的那种）早退，无故请假，工作时间也比较散漫，对于项目任务结果责任感欠佳。老员工分别都是销售部门主管，采购部门主管，仓储部门主管，客户部门主管，组成老员工派。
        随着公司陆续扩展，招聘新人进来后，本来来的时候各方面都比较优异的新人，久而久之被老员工派影响，也逐渐形成个人主义，自由散漫，无组织无纪律。
% E8 Q4 e/ J7 Q; V% ~6 t; e& p       一旦涉及物价上涨，淡季到来，老员工派就会鼓舞新人或者技术岗位重要的员工来跟公司谈判，要求涨薪，如果不妥协，就以各种理由推搪任何即将执行的项目，或者说不好好执行。消极情绪非常严重，现在形成公司气氛也非常不好，感觉都是独立团体，老同学派和老员工派完全处于对立局面。
        
       请问，面对于这样的困境，如何梳理整顿？

(老总是个很人性的人，公司薪资水平跟市场水平持平，各种福利都已完善，但是老总总是考虑是一起成长的人就不能随意放弃，这样的话导致老员工派越来越肆无忌惮，有老员工提出以辞职威胁，老总还要亲自去跟当事人谈话，并给当事人加薪来劝留）
# E6 g2 ^7 a0 b# v# W+ q  y  B      因公司行业性质很特殊，确实上述几个岗位一旦离职，至少在三个月内还无法外聘新人替代，界定于这种窘境有无高人指点？
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我的个人观点是：
0 M9 t0 q# q! i7 M/ w& C& {2 J$ `7 F不动他们，暂且对企业的运转和业绩是没有任何影响，但是长期发展还是有隐患，新来的新人都陆续被这种不良情绪感染，甚至连刚刚进公司不足6个月的人（技术重要岗位的）没有任何功绩的新人都要和公司提涨薪问题，让公司颇为头疼（再声明下，公司待遇绝对不低的，跟市场水平是持平，甚至有些岗位还略高）
: t! b* F- Y+ Y5 J3 Q" h老员工目前的状态就是：等着加薪，等着被提升，等着公司给予，而主观能动性比较低。
同样的行业，同样的运营性质，对手公司的人数比A公司少，但是业绩却比A公司高。忧虑的是这样的人力环境会不会造成发展上的阻碍？
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1、先跟老总沟通，并得到支持，找出老员工里面的怂恿者，降权或者解雇。
3 k* X) r- P+ f$ F' A2、提拔被怂恿者上位，然后再提新员工起来接部分权，目的是想逐渐替代。
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但是悲催的担忧：
1，如果老员工的抱团意识很强烈，比如集体相约辞职？
' _( Z3 j! R+ s& U( ]$ @# T: a2，如果提新员工起来，不能确保新员工上位后会不会也这样，并且新员工的胜任力以及是否能良好成长？
0 K' K$ X. L0 u& H3 F' }& m" h3，老总是个很人性化的人，如果要解雇老员工，可能这关很难过，从实际上来讲，解雇也是下下策了，逼不得已而已。
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" m3 `9 o3 G. B2 u) g1 m) U有没有不解雇，可以驾驭的方式方法呢？

已总结，详见10、16、29楼！
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markkk2010

个人认为，如果没有什么极端影响就不要动他们。
他们形成严重的对立，是什么程度，你主观断定的还是大家有目共睹的！

乐桃儿

markkk2010 发表于 2011-9-20 15:30
+ ~8 M$ S% J/ e0 q个人认为，如果没有什么极端影响就不要动他们。
5 J8 m/ n$ l+ l" u1 f他们形成严重的对立，是什么程度，你主观断定的还是大家有 ...

就是老同学派跟老员工派形成的对立。
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比如制定的战略计划，一到老员工派那就实施不下去了，或者说已经变样了。公司的规章制度一到老员工派那就形同虚设。按照规章制度来处罚的话，老员工不是无辜请假，就是以辞职威胁。或者工作上消极怠工，明明1周就要搞定的，故意找各种借口和理由延期。

HR剑客

正确的加以引导，关键是要把几个带头的引导到正方向上来，要善于利用这种关系，利用好了也会给工作带来便利。

yintianxue

确实不容易！老板也不容易！
# [4 `# U: d' H, X+ i7 Q! S! E帮楼主顶一下，希望高手支招！

乐桃儿

坐等各位前辈指点。

! d9 [8 C; t6 L' z  R# u9 u嘿嘿，谢谢楼上2位大哥捧场。

- g( j: r8 a9 R% E7 |. e我也考虑过，知人善用之道，老员工确实影响力颇深，能往好处引导肯定是如虎添翼，但主要就是老员工的行动意识特别的不给力。跟公司的经营策略配合度不高，关于这个问题也跟他们一一沟通过，最终无果。有句俗话食君俸禄，为君担忧，但是感觉在A公司，老员工就属于拿了俸禄不担忧啊。公司出现任何状况，无人主动分担，每次都必须要老总开管理会议安排下去才行，如果老总不在的时候，后果无法想象。
% D; ?8 A  D# d7 `- K* V（A公司属于扁平化管理，阶级不明显，任何中层管理都有绝对的权利自主）

markkk2010

确实，让老总把这个非正式组织的“头”笼络了，应该会不错！呵呵呵呵！

rbkh

其实强烈的抱团意识是比较难形成的，可以看出来，其实大家都是各怀鬼胎，只是这个“胎”的孕育过程不一样，结果都是想得到一些利益。如果想要避免这个弊端：
1.建立健全相关制度
# \* u) m# j% p2 p8 C2 b2.情节严重的，该辞退就辞退，该降权降权。
抱团的情况，在"杀一儆百"的过程中，你会发现，很多人会紧张起来，会撇清关系。至少，他们知道，如果去其他公司了，不一定有在这个公司好

rxffm721

动老员工,启用新员工的想法首先要得到老总的支持,否则会让变革者处于很尴尬的地部。如果与老总沟通，拿出措施才是最关键的
) C' O, S) w. ]

山风888

1、检讨公司的政策，存在哪些让老员工不满的方面？通常对于一起创业起来的团队，会有较大的凝聚力，如楼主所说的情况很少见。有果必有因，所以，先找到因在哪里，才能对症下药。
- u' G  W& {. b: ~( @2、公司高层，所谓的老同学派，在管理方面要有统一的意见。说到底，管理层什么用？无非是高层管不过来了，增加的帮手。如果帮手反过来成为黑手，要来何用？
3、避免贴标签，凭主观印象或道听途说来做判断。以业绩为依据，对于业绩出现问题的按规定进行处罚，做到就事论事。提前做好对业务影响的评估，按最坏的打算评估公司的承受能力。
4、老员工也不会是铁板一块，再团结也有各自的利益，可以根据各自的表现通过奖励或处罚、私下的沟通交流等方法进行分化。如果真的是抱成一团与高层对抗，而不顾公司的利益与业务，那么迟痛不如早痛，公司高层要提前做好新人的培养与接班的工作计划，对业务产生较大的影响也是没有办法的事。