企业管理中各种法则、定律

acbl001

January：奥格威法则--Ogilvy's law
. H0 h1 c& I, d; p. X3 L" W    如果你经常雇佣比你弱小的人，将来们就会变成一家侏儒公司。相反，如

; b* {0 s9 {' g8 n8 u6 i果你每次都雇佣比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。优秀应聘者
/ a' A' _- }5 \# y: u2 v" }6 o
. b5 s7 G" w& A9 E' ^: P7 N; o! q可能会被原雇主高价挽留，但是挽留可能是暂时的，是因为原雇主只是一时间

找不到更合适的人选。
* k6 t0 G. M$ j- D

" i6 ~! r" f2 H' \: NFebruary：彼得原理-peter principle
. s* I+ A' A* m1 B7 g# a    在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位，每个位

  v4 r) n8 F& i6 q置最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。对组织而言，不要把晋升当

成对职工主要的奖励方式，应更多地用加薪、休假等方式。对个人而言，与其
  A1 O4 W9 F& J4 E8 y( k$ G' j2 T6 @* `
在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好
9 j* v6 h% M' j
好发挥自己的专长。
* O9 t2 k6 y$ i3 q8 M" s
% O, |! U% Y' ?7 A! b
) o2 \* w+ z- F# C9 SMarch：墨菲原理--Murphy's law
    如果有两种或两种以上的方式去做某件事情，其中一种选择方式将导致灾
' }4 `. Q! u9 R' @
难，则必定有人会作这种选择。容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不能忽视
3 d# Q) s" s- E8 h* w$ j  n
/ d2 z+ O4 g/ V" t2 t小概率危险事件。我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。在事前

: ?$ o! S; x& P" s) a; i  g# M) G6 U1 Y1 w应尽可能想的周到、全面一些，如果真的发生不幸或者损失，就笑着应对吧，

/ J( O2 o$ r9 y, D) a* w关键在于总结所犯的错误，而不是企图掩盖它。
8 a0 Q! ]. r* M" H) d
: @  O( u: ~0 c* T8 hApril：帕金森定律--Parkinson's law
    在行政管理中，机会会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，但
' [% x6 Q1 M' a# |) _$ X3 d! a" r
1 x) d# D' L/ p组织效率越低下。权力危机感，是产生帕金森现象的根源。经理们宁愿找比自
8 u5 K% f% N5 j
- |0 q5 q9 n$ S( o- J5 e己水平低的助手也不肯找一个与自己势均力敌的下属。对于一个不称职的管理

者，一是申请退职；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是任用两名水平
/ Z" O) w* A5 ]
* o$ a2 T+ m3 U; t低的助手。


" h( f5 u; a$ }/ @+ OMay：鲶鱼效应--Catfish effect
    沙丁鱼为了躲避天敌的吞食，会加速游动，从而保持了旺盛的生命力。企
- B) N6 P: [1 |) x
. t1 |' ~: ~* ^& Q3 [1 m业利用“鲶鱼效应”进行管理，一般会不断引进人才，营造一种充满忧患意识
# \! J" Y! @. f8 G. i, T  R
( _# w8 T" d# |( _& q+ x的环境，使组织保持恒久的活力。但如果长期从外部引进高职位人才会使内部

员工失去晋升的机会，一些真正有能力的员工得不到充分发挥的机会，他们或
+ j7 M2 ], O& Z) b& A2 @
者离开公司，或者被磨掉锐气。

June：苛希纳定律--Krishna harsh law
7 L1 r+ @) U6 n: ]9 O    实际管理人员比最佳人数多时，工作时间不但会减少，反而会随之增加，

工作成本也成倍增加。如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多两

倍，工作成本就要多4倍；如果比最佳人数多3倍，工作成本多6倍。没有老板希
" a$ n% a* o: p0 o7 E9 N: j" A
望裁掉员工，但作为企业高层管理者，却要经常考虑这个问题。否则，就会影

响企业的发展前景。
. ^2 r1 n3 Z$ h! V8 D+ y8 |. p
- K# r; P' G( f; ~) V  u. F9 n! hJuly：波特定律--Porter law
" Y  t: A$ Q! B8 r& ^. q) o    当遭受批评时，下级往往只记住开头一些，其余就不听了，因为他们忙于

思索论据来反驳上司的批评。没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工拘泥
$ C( ^7 G! U. a9 ~( U) ^; t: d
现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。所以评价员工重点不在于其是否勇于

7 y# Z2 d: e1 ~4 C8 w2 z6 o1 f承担风险，并善于从错误中学习，获得教益。

4 b) x1 y0 F7 F8 }+ G9 f+ gAugust：洛伯定理--Lober theorem
6 I8 P2 V3 _* F: d8 B& P" L- C& D    对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发

& V$ h( S4 q0 t4 l4 y* B* K生了什么。如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听

* f+ t; G' s6 U谁的了。管理着建立切实可行的制度和流程，把责任落实到员工。不能事必躬

8 [7 g* `7 y' L2 B* S亲承担实现组织目标的所有工作，而应该只做必须由自己做的事。
: @3 |$ `, ?3 @& M9 y8 G" c8 F
September：特雷默定律--Tremeur law
    每个人的才能高低不同，因此在选拔人才时要看重的是他的优点而不是缺

8 x# K+ C; `: i点，李永个人特有的才能委以相应的责任，使人各安其职。在一个团队中，每
. D7 @, ~; i, ]( ?- o
个人各有所长，但重要的是领导者能将这些人依其专长运用到最适当的职位，

使其能够发挥自己所长，进而让整个企业繁荣强盛。没有无用的人，只有不会

- V# P* M+ r7 R$ y# G$ F用人的人。

October：手表定律--Segal's law
/ n& U  K! M, A0 z   两只手表不能告诉一个更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的
. u& e3 p! L; M* v7 f' p
信心。对于任何一件事情，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这件事无
" F3 ^+ k- |  x( @
法完成；一个人不能由两个以上的人来同时指挥，否则将使这个人无所适从；

4 E; I2 M$ p  V/ C6 I' V而对于一个企业，不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法
* a4 H0 ^5 m& m7 T) a1 ~
+ u% `; ^+ o9 O) K  J8 c; ?发展。

% v- g& p( _: n/ G; V0 }( l+ rNovember：酒与污水定律--Wine and sewage law
" t* D5 u  S2 U8 S, N; [    如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒

进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。一个争执能干的人进入一个混乱的部门

# `( v! G1 `0 W. A% c可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组

织系统往往是脆弱的，建立在相互妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、
, Q# N0 n' a) G% Y) B
被毒化。

December：达克效应--Dunning-kruger effect
    能力欠缺者们很容易沉浸在一种虚幻的自我优越感，错误地认为自己比大
3 d5 U; w% U/ |% P8 C3 R
0 S, s) q) D' R4 |5 `多数人都优秀。能够胜任一件工作反而可能会削弱自信心，正如一个能干的人
) c. n/ c) c2 a6 q: G
可能会错误的认为其他人也有同样的能力。

4 K: Y$ T, }6 f8 K4 V$ z