KPI、OKR、3S和BSC四大绩效考核工具详解

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绩效管理已经从技术性问题上升到了企业战略难题。
8 Y9 |( s6 _  k9 D. O2 {5 E在高薪酬政策和人才持股的背景下，绩效管理已经成为人才管理的“牛鼻子”问题。为什么这么说呢？因为：用绩效考核来决定人才们的报偿方案更为靠谱，用绩效考核结果来决定人才们的培养方案更为有效。人才管理的基本逻辑应该是：提升人才们工作意愿与能力（“培养”），从而使人才们的业绩得以增长（“绩效”），最终促使人才们获得更大的工作回报（“激励”）。然而，用什么方法来考核人才们的工作绩效呢？这是一个很大的问题。

KPI、OKR、3S和BSC是目前最主流的四大绩效考核工具。下面，我们逐一来看看这四大绩效考核工具的优缺点，以启示大家做出理性的选择。
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（一）KPI理论和方法的优缺点
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众所周知，KPI 是“关键绩效指标（Key Performance Indicator）”三个英文单词首字母的组合。它是通过指标的设置、整合和控制，把组织对员工绩效的评估，简化为对几个关键指标的考核，从而促使员工的绩效行为与企业要求的行为相吻合，而不至于出现重大偏差，进而确保公司战略目标的实现。在一定程度上，KPI 也可说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。组织在制定KPI 考核标准时，通常要求所制定的关键指标必须符合SMART 原则：具体性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、相关性（Relevant）、时效性（Time-bound）。
: W1 B) ?5 b2 |( v' K, D
, g# z% h8 R0 D% k# t" K0 U3 OKPI 是迄今为止所有绩效管理理论和方法体系中普及率最高的一个概念。绝大多数人在谈及绩效管理时，首先想到的就是 KPI；甚至在不少人的意识里，KPI 就是绩效管理的代名词。之所以如此，是因为在其他绩效管理理论和方法问世之前，世界上用于考核员工绩效的思想和方法只有 KPI。

追溯企业管理发展的历史，我们可以清晰地想见到这样的情景：企业为了实现自身的整体业绩目标，需要将目标分解到组织中的各个部门、层级和岗位，并在分解目标时，充分考虑到影响业绩目标实现的若干关键性工作；企业相信只有对所有部门、层级和岗位的人员进行目标和关键工作完成情况的考核，并将考核结果与相关人员的利益进行挂钩，才能最大化地确保企业整体业绩目标的实现；企业界在理论家们的引导下，逐步达成了一种共识，就是将这种分解目标并考核和奖罚员工的方法叫做KPI。
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- P8 \6 k) l5 k6 F) h9 \然而，尽管 KPI 的理论和方法已经问世了一百多年（据说，它发端于意大利经济学家 Vilfredo Pareto 先生于 1906 年提出的 20/80 法则），但迄今为止人们只是在整体框架和基本思想方面达成了大体一致的意见。这是因为，不仅每一位理论家对 KPI 概念和方法的阐述不尽相同，而且每一家企业所采取的在KPI 名义下管理员工绩效的理念和方法也有很大不同。

: {- F& M6 Y0 Y实践中的共同点

各企业所采取的KPI 绩效管理思想和方法，其共同之处大致可以归纳为以下五点：
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1 T$ p1 t0 m% n& W& T7 x7 x# y1 采取的是“子目标之和大于总目标”的目标分解原则，将企业整体的经营和管理目标分解成为适用于各部门、层级和岗位的细分考核指标和目标。在设置目标时，名义上都遵循的是 SMART 原则。

6 [# S  D( H8 T. B( v2 为各考核项和细分指标分别设置一定的权重。在设置权重时，遵循的基本原则是：各考核项的整体权重相加为 1，各细分考核指标的权重相加等于考核项的权重。

3 采取一定的评估方法对每一考核指标进行评分。评分时，一般采取的是百分制，对于特别重要的细分指标，通常会给予一定程度的加分。

4 规定针对不同岗位人员的绩效考核周期。到了期末，由考核者按照特定的流程和标准或以约定俗成的方式，对被考核者的当期绩效进行打分。有的企业会在这一环节采取比较复杂和正式的考核打分方式，有的企业采取的则是比较简单和随意的考核打分方式。

5 将绩效考核的得分情况与被考核者的一定比例的薪酬/绩效奖金挂钩，有的企业还会依据绩效考核结果决定员工工资的涨跌和职务的升降。

优缺点分析

$ B7 S+ ~! C: J( v4 F" hKPI 作为一种被广泛的企业普遍采用的历史悠久的绩效管理方式，它毫无疑问有其内在的优点，否则便不可能有那么多的理论家推崇它，以及有那么多的企业和管理者采用它。但是， 随着企业内外部经营与管理环境的变化，在现今企业经营管理环境及其发展变化的大趋势下， 基于KPI 的绩效管理思想和方法，已经不能很好地达成企业对员工实施绩效管理的初衷了。换言之，现在看来，KPI 理论和方法体系，既有其优点，也有其缺点。以下是我们对其主要优缺点的概述。

6 b% O/ d  l! G/ ^8 R) {1、优点

1 \, J4 @4 K9 P% L. N将企业的经营目标及影响目标实现的若干关键性工作，分解为各部门、层级和岗位的目标和任务，并加以考核，这一点无疑是正确的。
在设置考核指标时，通过权重分配的方式，标明各指标的重要性，不仅可以充分体现组织或上级对工作重要性的判断，而且也有助于提醒被考核对象对组织所关切的重要指标的关注。
7 f# ~% f1 G( L- I将考核结果同被考核者的薪酬/奖金乃至职务升降等切身利益挂钩，这一考核思想本身具有某种程度的基于人性的考虑。因为，通过这一制度性安排，可以促使员工们积极地为了争取个人利益或避免个人利益受损，从而最大化地满足组织对他们的要求， 进而可以最大化地确保企业整体经营与管理目标的实现。
: S8 ?3 O  o& G通过考核，可以一定程度地发展员工的工作意愿和能力。因为，至少理论上讲，在 KPI 考核之后或过程中，组织或上级可以通过面谈、辅导、培训和加强管理等方式，让员工改善工作意愿和提升工作能力，从而使员工能够创造出更佳的工作绩效。
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2、缺点
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没有就如何设置考核指标给出统一的原则、方式或划分清晰的边界，以至于各企业在设置考核指标时可以随心所欲地把一些相关不相关、可考可不考的内容都纳入到了考核体系中。这样做既导致了指标间的相互包容、逻辑矛盾，又分散了关键核心指标的考核权重，同时还导致了员工们对绩效考核抱以博弈、抵触或无所谓的态度。
没有就如何设置考核目标给出统一的原则，以至于各企业在设计考核目标时随意性很大，尤其是大多数企业习惯于遵循“进取性”的目标设置原则。这样一来，当目标“总是”不能达成时，反而使员工们对绩效考核习惯性地抱以博弈、抵触或无所谓的态度。
“采取分布式权重设置”，使得各企业在设置各考核指标的权重时，往往为了“照顾” 到更多的考核指标，而不得不极不情愿地“牺牲”掉一些重要指标的权重。特别是，当企业“无边界”地试图将更多的“关键因素”纳入到考核体系时，权重分布小的考核指标往往会因为难于衡量而导致分歧和不满，以及因为重要性不足而被员工无视或轻视。
# E) a; e1 W! C在考核流程上和考核结果应用上，均缺乏一致公认的原则和标准，因而不同的企业可以这么做，也可以那么做，随意性很大。

$ H7 {% s' E* ]3 `. ^: d（二）OKR理论和方法的优点和问题
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/ T( ^0 Z" D, h& J* Z9 [% |众所周知，OKR 是近年来在管理理论和实践界最为流行的概念之一，是众多的中国企业希望了解和采取的一种全新的绩效管理思想和方法。这是因为，它来自于全球顶级公司的目标管理实践，最早由英特尔公司提出，后来被Google、Uber、LinkedIn 采用，再后来便得到了大量全球企业和管理专家的追捧。人们有足够的理由相信，它是最佳的绩效管理方法。

8 r2 N6 S. n( I/ AOKR 是 Objectives & Key Results 三个英文单词首字母的组合：O = Objectives，可以理解为企业目标；KR =Key Results，可以理解为关键成果领域；将之浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键成果领域的分解与实施”。
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在应用实践中，OKR 被人们赋予了这样的内涵：让组织中的每一个团队清晰地分析和确定本团队在下一个周期内的若干工作目标（O），并基于各自的工作目标，分析、设置和确定影响目标实现的关键成果领域要追求的数值（KR）；在工作周期结束时，再对照工作成果评定和反思目标实现的情况，同时，设置下一周期的工作目标和关键成果领域要追求的数值，这样做更有利于达成组织的绩效目标。

8 s- l) ]3 S8 E# w然而，也有明智的管理理论工作者在这样呼吁：OKR 的结果不应与当事人的个人薪酬等切身利益直接挂钩，而应当仅仅作为促使员工实现有效自我管理的工具；如果将其作为绩效考核的方法体系，则会面临一系列问题。
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. S! D2 c3 E9 f* u6 h: S为什么看好 OKR

2018 年第四季度，有人针对近百家公司的创始人、高管团队和 HR 部门人员进行了一次专项调查。调查问卷中的一个问题是这样的： 你们怎么看待OKR 这种流行的绩效管理工具？调研最终得到的答案大致可以归纳为以下四点：

传统 KPI 考核的效果极差，员工大多不认同，因而需要导入一套新的有效的绩效管理方法，OKR 便进入了视野。
OKR 源自于英特尔、谷歌这样的世界顶级公司的最佳目标管理实践，其权威性和效果不用怀疑，只是不知道如何应用于中国环境中的创业型公司。
: H( i: Z  x8 Q/ `' G, F国内外大量的管理专家都在著书或撰文推荐 OKR，大量的培训公司也都在开办 OKR 相关的课程，可见 OKR 已经获得理论界的高度认可。因此，本企业有理由相信，OKR 是替代 KPI 的最佳绩效管理方法。
: X4 \. a8 Y; M6 i6 D2 i2 ?/ f新生代员工，尤其是科技创业型公司的新生代技术性员工不喜欢“被管理”，所以 KPI 的效果很差，而 OKR 主张的是员工实现有效的自我管理，因而 OKR 应该更适合于科技创业型公司。
6 f$ [6 a, t$ \7 }0 e6 c! A6 D, l优点与问题
有研究显示，相比于KPI，OKR 有其明显的优点，这也是 OKR 值得推荐，同时也是众多的企业希望了解和导入 OKR 的理由。但是，OKR 也面临诸多方面的应用问题，并不能普遍适用于所有的企业。企业在试图导入 OKR 时，应该首先把相关问题想清楚。

$ d& X7 i, R) N, ?: b: `" D. n1、优点

通过将公司的战略目标进行分解，使团队和个人聚焦于所分解的工作目标，并制定出实现工作目标的关键成果领域的数值，从而摈弃了 KPI 考核中常常出现的令人无所适从的考核工作者意愿、态度、能力等复杂无效的内容。
强调了人才们在绩效管理中的自主和自觉意识，这一点符合新时代精神，符合新生代员工的特点。如果此点的确有效，企业便无需在员工管理上绞尽脑汁，因为员工们会自主自觉地进行有效的自我管理。
2 r) ~9 o2 |7 ?% a4 v# r, V) A来自全球知名公司的经验和全球学者普遍认同的绩效管理方法，更容易获得员工们的认同以及管理者的自信，这对企业推行这种绩效管理方法本身是有帮助的。

  U& ^% l4 B9 k' _; x2、问题
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. O9 ]0 g% W) r4 t! B0 Z2 W有研究显示，OKR 在应用过程中也有一些不容忽视的问题；如果企业不能意识到和有效地解决这些问题，应用 OKR 将不可能取得理想的效果，甚至搞不好，它的应用效果还不如传统 KPI。其主要问题如下。

. J+ ~! D+ i; q  p9 {" j1 D- t# J虽然可能关注到了影响公司经营结果目标的全部关键结果领域，但在企业管理过程中， 并不是有了明确的目标，员工们就能自动努力地去实现目标。特别值得注意的是，OKR 鼓励员工们设置富有挑战性的工作目标（鼓励挑战自己的极限），而如何才能实现具有挑战性的工作目标，这一管理标准本身并无说明。这就意味着，订立目标极有可能只是“目标”，并不能真正变为现实成果。
) A* w5 T# `2 x3 q8 K+ SOKR 最核心的价值是鼓励员工实现自主自觉和有效的自我管理。但是在现实中，并不是每一家公司的任何一个部门和层级的人员都能实现自主自觉和有效的自我管理。通常，只有那些高度认可公司的战略、策略和文化，拥有较高能力素质、没有生活的后顾之忧、以创造令自己满意的工作成果为人生乐趣的人，才会具备自主自觉和有效地实施自我管理的意识、动力和能力（英特尔和谷歌公司的人才们大多是这样的人）。显然，并不是每一家公司都拥有或有条件拥有这样的员工。
标杆公司在使用OKR 时，并不将员工的OKR 评估结果与员工的薪酬等切身利益挂钩， 而只是将其作为引导员工进行自主自觉和有效自我管理的工具。而大量看好 OKR 的企业，因为意识到本企业的员工素质和能力没那么高，所以会认为，不将考核结果与员工的切身利益挂钩将不会产生好的管理效果。但问题因此就产生了，既然要将考核结果与员工的切身利益挂钩，那么就不可避免地会导致企业与员工之间的讨价还价和相互博弈；而当这种情况出现后，OKR 也就失去了它的本来面目了。
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（三）3S绩效考核方法的优点和问题
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4 ^3 i# O. t3 s. i  I4 s“3S绩效管理体系”是国内一家知名管理咨询公司提出的绩效管理概念。该概念下的绩效管理理论和方法近年来在一定的范围内颇受企业追捧。
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据《3S绩效考核》一书介绍，3S绩效考核是因应新时代人力资源环境变化的绩效管理方法。该书认为，企业面临的人力资源管理环境已经较以往有极大的不同，企业为了获取和保留优秀员工，不得不持续提高人才薪酬并同时授予股权来激励人才们。在这种背景下，如果企业不能有效地管理人才们的绩效，并基于绩效考核结果来决定人才们的薪酬和股份相关利益，那么企业的经营与管理将会陷入被动境地。该书认为，3S绩效考核方法，既充分地继承了传统KPI和OKR考核的所有优点，又有效地规避了它们在实践中暴露的所有缺点。

+ w( Z$ D3 H; t" R- P2 k. g该理论的创建者认为，企业应定期对人才们的文化行为、工作结果和工作过程进行考核，并倡导和要求每一位人才都应自觉自愿地基于考核标准来实现有效的自我管理。“3”就是指“文化”“结果”和“过程”这三个考核方向，“S”是“得分（Score）”这个英文单词的首字母。所以，合在一起称为“3S”。

7 ?7 B% W! l8 ?/ _基本逻辑
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1 b9 }0 k4 G7 k. g. V; e关于为什么企业要从文化、结果和过程这三个方面来考核员工的绩效，《3S绩效考核》一书中有如下阐述。

假定有一家 50 人规模的小企业，其 2018 年的销售业绩为 6000 万元，2019年它决定实现1.2亿元的销售目标。现在的问题是：该公司要想在 2019年实现 1.2 亿元的销售目标，其对全体员工在总体上和客观上应该有哪些方面的要求呢？
毫无疑问，该公司要实现 1.2 亿元的销售目标，客观上要求公司里的每一位工作人员，都能够在各自的岗位上实现由总目标分解而来的工作结果目标，以及影响工作结果的关键事项目标。比如，各个区域和岗位的销售人员要实现相应的销售相关目标，生产人员要实现与销售目标相适应的生产目标，研发人员要实现与销售和生产目标相适应的新产品研发目标，采购人员要实现与销售、生产和研发目标相适应的采购目标，财务、人力和行政部门人员要实现前述各部门为实现目标而派生出来的相应的关键工作事项目标……当该公司将公司的年度总体目标分解为各部门和各岗位人员的绩效目标，并将绩效目标分解到季度或月度时，在理论上讲，它便有了确保总目标实现的针对各部门和岗位人员的结果项绩效考核目标。
那么问题来了：假定上述目标分解是有效的，该公司就一定会实现其 2019年的 1.2 亿元的销售目标吗？答案是不一定。因为，假定该公司不能从以下两个方面确保公司全体员工的行为有效，那么上述目标分解无论多么有效，都不可能确保总目标的实现。
; c& A1 Q1 n9 t其一，假如该公司缺少一套有效规范管理员工的文化准则和规章制度，或者该公司虽然有文化准则和规章制度，但员工们并不遵守，或者有一部分核心层人员的行为正在对公司的文化准则和规章制度构成破坏性冲击，那么该公司便很有可能会因为观念和行为不一致而导致目标无法完成。
) t) a( d9 X4 ?; _其二，假如该公司的员工们不能确保在 2019年的全年工作过程中，有良好的应对和解决各种随机出现的工作问题的能力和行为表现，那么该公司也是难于确保年度总体销售目标完成的。这是因为，在任何公司、部门和岗位追求目标达成的过程中，都会随时面临或碰到各种各样的问题，比如销售部门人员在销售过程中会碰到一系列的与客户开发、关系维护、订单处理、竞争应对等相关问题，又比如生产部门在生产过程中会碰到人员短缺、物料供应、设备故障和技术障碍等问题，当相关工作人员不能预见到工作问题的发生，或在问题发生后出于各种原因不能有效地解决问题时，便势必会影响本岗位工作结果目标的实现，而本岗位的结果目标若不能实现，便势必会影响公司总体目标的实现。
8 f5 x& g( P* c反过来说，如果上述公司，既能有效地将公司的总目标分解到每一部门、层级和岗位，又能最大化地确保全体员工遵守公司的文化准则和规章制度，同时还能最大化地确保每一位员工有效解决工作过程中的问题，那么，该公司的总体目标就能最大化地得到实现。如果在这种情况下，也不能实现总目标，那便是总目标定得过高了。
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优点和问题
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经过对已知理论、信息和案例的分析，我们认为，3S绩效考核理论和方法相比于传统KPI绩效理论和方法，以及许多企业正尝试推行的OKR理论和方法，似乎确有其可取的一面，但由于这套理论和方法对应用对象有比较严格的要求，故而其似乎并不能放之四海而皆准。

+ d' N7 x0 x2 @" q3 p5 M5 ~, z1、优点
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综合各方面的评价和实践成果信息来看，3S绩效考核方法确实在一定程度上，具有其创立者所标榜的以下五项功能。

- Y) \6 o2 q! Q7 o. u$ l可以促进沟通与协作
可以促进合伙人的学习与成长
可以促进业绩目标的达成
) P% @. N+ j! K3 e$ d/ i6 I% H" T可以促进管理的持续改善
8 H' ]2 J0 u' m$ X' Q/ K- _8 o) u可以促使合伙人获得更好的工作回报
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2、问题

诚如《3S绩效考核》一书的作者所坦陈的那样：“我们不得不在此说明三点：其一，3S 绩效管理体系不一定适用于所有实行了股权激励计划或合伙人制的企业；其二，3S 绩效管理体系也可有条件地适用于已经实行股权激励计划或合伙人制的企业中的非合伙人群体；其三，3S 绩效管理体系还可以有条件地适用于没有实行股权激励计划或合伙人制的企业。”

' Y& L9 i% P  l6 y, i这意味着，并不是所有的企业导入3S绩效考核方法都能够如愿地取得良好的效果。问题由此而出现：当一种绩效管理理论和方法体系只能适用于有限的企业组织时，意味着它并不具有普适性。在这个意义上说，企业导入3S绩效考核方法，是有必要谨慎行事的。

9 U8 o. K, k; b1 i, s- u5 j（四）BSC 在绩效管理中的应用问题

9 W* Y, q8 F9 ~  O0 A: G现实中只有较少的企业在使用BSC 的理论模型作为考核员工的方法。其背景是，无论KPI 或 OKR，它们在实践中都碰到了应用效果问题，而企业又希望得到更好的绩效管理理论与方法，于是在一些机构或人士的鼓吹下，它们希望尝试用BSC来考核员工的绩效。
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BSC 是“平衡计分卡（Balanced Score Card）”的英文缩写。“平衡计分卡”这一概念，是罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（D**id Norton）两位管理专家在 1992 年发表的一篇论文中提出来的。那篇发表在《哈佛商业评论》的论文的标题是《平衡计分卡： 良好绩效的测评体系》。据说，他们是在对当时绩效测评方面处于领先地位的 12 家公司进行项目研究的基础上，才提出“平衡计分卡”这一概念的。1993 年，两位专家又在《哈佛商业评论》上发表了论文《平衡计分卡的实际应用》。此后的 1996 年，他们再次在《哈佛商业评论》上发表了论文《把平衡计分卡作为战略管理体系的基石》。至此，平衡计分卡的理论框架趋于完整。

BSC 的中心内容是：企业战略目标应包括财务目标、顾客目标、内部运营目标和学习成长目标，企业组织在分解和管理自己的目标时，应该从这四个维度来展开，并最终应回到这四个维度上。
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+ n' t' \  k0 g0 |5 l# C3 y之所以被看好

部分人士和企业之所以能够接受和认同BSC 理论，其原因就在于，只要一家企业在财务、顾客、内部运营和学习成长这四个维度上都有出色的表现，那么企业的业绩和未来的发展便一定会不错。于是，人们便想当然地认为，基于这四个维度来解析和分解企业的目标，直到让企业的目标变成为每一位岗位工作人员在相同的四个维度上的绩效目标，并以此来管理员工的绩效，那么便会是好的绩效管理方案。

理论上讲，BSC 以战略目标为核心，通过上述四个维度来实施策略管理，可以全方位反映出企业财务和非财务、长期目标和短期目标、外部和内部、结果性和动因性、管理业绩和经营业绩等多个方面的平衡。与传统的以财务指标为主的评价体系相比较，实施 BSC的优点显而易见。主要包括以下方面：
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可以规避财务评估方法的短期行为；
可以使整个组织行动一致，服务于战略目标；
& t/ ~/ i* ]) M可以将组织的战略转化为各层级的绩效指标和行动；
有助于各级员工对组织目标和战略的理解与沟通；
7 g" a- |- f% J' ?% A有利于员工的学习成长及核心能力培养；
有利于组织的长远发展，提高组织整体管理水平。
3 h# p" z0 u# A4 z& Z应用中的问题
然而，我们的研究与观察发现，BSC 在应用于员工绩效考核时，不可避免地存在以下三个难以突破的问题。
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  s2 E0 x+ J* q, J4 a, U1、指标体系的建立非常困难
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首先，实施 BSC 对企业和员工的要求都非常高。至少有三点：一是企业要有明确的组织战略，二是高层管理者要具备极强的分解并沟通战略的意愿与能力，三是各层级管理者要具备极强的指标创新的意愿与能力。可以说，管理基础并不好 (比如战略目标并不清晰)的企业根本就不可能直接引入BSC。

0 R. N$ U) v7 m( o8 ~- J  ?/ K其次，BSC 对传统绩效评价体系的突破在于，它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，这又带来了另外的问题：如何建立非财务指标体系？如何确立非财务指标的评价标准？以及如何评价非财务指标？

最后，BSC 对战略的贯彻是基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿 BSC的因果关系链条很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为，“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。” 而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性， 从而需要重新修订。
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2、无法解决指标数量过多以及权重分配问题
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- S. G( U# }% D! E3 I6 N根据 BSC 理论创立者的观点，合适的指标数目是 20-25 个（其中财务角度 5 个，客户角度5 个，内部运营角度 5-10 个，学习与成长角度 5 个）。但是，如果指标之间不是呈现完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据？如果舍弃部分指标的话，是不是会导致绩效评价不完整？这些都是在应用 BSC 时要考虑的问题。

" ]  k$ V% c. d! ~$ p此外，BSC 要求不但要在四个维度之间分配权重，而且要在同一维度的不同指标之间分配权重。不同维度及同一维度的不同指标分配的权重不同，将可能会导致完全不同的考核结果。而且，BSC 也没有说明针对不同的发展阶段与战略来确定指标权重的方法，故而权重的设置并没有统一的标准，这就不可避免地使得权重的分配带有浓厚的主观色彩。

3、实施成本太高

BSC 要求企业从财务、顾客、内部运营、学习与成长四个维度考虑战略目标的实施，并为每个维度制定详细而明确的目标和指标。除对战略的深刻理解外，企业还需要消耗大量精力和时间把它分解到部门和岗位，并找出恰当的指标。即便能够最终落地，其指标可能会多达 15～ 20 个，这将导致在考核与数据收集时，负担很重。此外，BSC 的执行也是一个耗费资源的过程。据统计，一份典型的 BSC 计划需要 3-6 个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。因而，总的开发时间经常需要一年或更长的时间。

* B; v9 \" ^: b4 x* u$ E+ A综合以上分析，我们的观点是，用 BSC 的理论和方法来考核一家公司或事业部管理高层的绩效，或许是合理有效的；但如果试图把它应用在所有的部门、层级和岗位上，将会十分牵强， 甚至于会把单纯的人心搞得复杂起来。一个不无极端的例子是：一位快递公司的送货员，他的工作任务是及时准确地将包裹送到客户手中，而你却要考核他的财务指标、顾客指标、内部运营指标以及个人学习成长指标，其结果很可能是，他本来十分单纯，你却让他的思想复杂而又混乱了起来，这是不是有助于他更及时有效地向客户运送包裹呢？！答案是显而易见的。
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