人力资源部如何对人均产出/ 效率负责！

大尾巴的鱼

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前几天，与业内人士交流，问如果将企业年度人均产出/效率的提升作为考核人力资源部工作绩效的指标，意味着什么，同时人力资源部要如何做才能对人均产出/效率负责？

! Z6 \4 f( I0 j1 a1 N" G我们说绩效考核是指挥棒，将人均产出/效率作为考核人力资源管理工作的指标，是引导和要求人力资源工作更关注和参与企业业务战略，更前倾深入支持业务工作开展，真正的履行起为企业战略发展提供综合人力资源解决方案的职能，而非只停留在日常的事务性工作。
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4 F6 o8 e' Z& f3 M/ Q当然，人力资源部工作考核人均产出/效率，也是有适用的背景的。笔者认为需要以下的背景：


) G" @/ X9 X6 j( a4 k- F! k1、企业运营正常、平稳，没有大起大落的情况。如果大起，即业务是由于政策或市场层面的原因而快速发展，而非人的因素，因此被考核部门得利；如果大落，即业务是由于企业整体战略或政策或市场层面的原因较大下滑，而非人为因素，因此对被考核部门不甚公平。
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2、企业员工效率一般，或还有提升空间。

3、人力资源部有相应的权力去参与和影响组织和业务部门人力资源管理具体决策。

, f9 L! R$ G: n& _- c那么，人力资源部该如何做，才能真正做到对人均产出/效率负责呢？

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人力资源部之于企业运营，就好比士兵训练部和军械制造部之于战争，士兵训练部和军械制造部不在前线直接打仗，但是它们必须知道打仗的目标、要打成什么样、要怎么打、需要什么样的士兵和武器才能打败对手，并基于此为前线提供训练有素的士兵和先进的武器。

同样在企业里，人力资源部虽然无法直接代替业务部门去开展具体业务工作，但是可以基于企业战略，从组织和流程保障、员工的工作能力、工作意愿、以及人才体系建设等方面开展工作，为企业战略发展提供综合人力资源解决方案。

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1、积极参与企业战略规划和经营计划的制定。
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人力资源部如果要对企业人均产出/效率负责，就必须参与企业战略规划和经营计划的制定，了解公司战略发展方向和目标，牵头制定人力资源总体规划，与业务部门一起确定各业务部门的人力资源工作计划。这样的情况下制定的人力资源规划和阶段工作计划才是真正的能支持到企业战略，并将企业战略有效落地。

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2、建立、维护高效的组织和运营流程。
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公司的组织架构、岗位体系、业务流程需要动态的建设和维护，需要随着公司企业战略和业务的发展而调整。200人规模和1000人规模的组织架构，2个亿规模和10个亿规模的组织架构肯定不能一样，如果不调整，将无法支撑企业未来更大规模发展。

因此，人力资源部需要紧密参与企业战略和方向的制定，并牵头主动在组织和岗位体系层面进行管理，以支持企业战略的有效达成。同时对各类业务流程进行管理，使效率更高，配合企业管理体系模式。

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3、明确各岗位所需技能，提升员工工作能力。
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人力资源部虽然不能代替业务部门直接开展业务工作，却可以协助业务部门培训、提升员工的工作能力，使员工的能力能够匹配岗位工作需求。

因此，人力资源部需要明确企业各岗位的工作职责和能力要求，进行岗位分析和员工任职资格管理，并依据此建立员工培训体系（包括培训课程体系和培训师队伍），根据员工岗位需要和任职要求，对员工进行培训。

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4、有效保持员工，并提升员工工作积极性和效率。
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首先是建立积极健康的企业文化。听上去似乎有点虚，实际上当企业到达一定规模而想再进一步长期发展时，确实需要用企业文化推动，这个时候仅仅靠待遇、职位用处并不大。因此要真正建立起让员工能看到未来前景的、积极的、振奋人心的企业文化，并有效落地意义重大。

其次是为员工提供良好的工作环境，包括软件和硬件，即既要有良好的办公环境，又需要对员工进行人性化的关怀，同时给予市场上有竞争力的薪资福利，让员工能安心、舒心工作。

再有就是具体的管理手段，包括绩效管理和激励体系。两者的目的和意义是持续激励、提升员工的工作效率，使员工能在企业长期发展。因此在绩效考核指标中，不仅要考核短期的指标，也要关注长期指标，同时绩效考核结果的应用要更多的关注非物质的、能力层面的应用。就员工长期激励来说，员工任职资格管理和股权/期权计划都算是比较有效的激励手段。

5、人才培养和梯队建设。
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人才培养和梯队建设的主要目的在于持续性的为企业发展提供切实需要的人才，不至于因为“人才断档”而使企业发展受到影响，这是人力资源管理部门的核心工作之一。比如员工任职资格管理、“蓄水池”计划、“继任者”培养计划等都是常见的人才培养和梯队建设方式。

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6、人力资源日常工作的有效开展。

人力资源部同时要在部门定位、工作规划和体系框架明确的基础上有效开展日常工作。部门定位、工作规划、体系框架的明确是做对的事，日常的工作开展落实就是把事情做对，既要做对，同时也要高效。如此，日常工作才不会只是事务性的工作，而是将企业战略真正落地的过程。
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玉梨

谦虚学习中···

linzi922696

精品文章！
我想还没有背景的时候先是努力的去“创造”这样的背景，一颗优良的种子要在肥沃的土壤中才能孕育得更好！

qzsuyuan

望鱼老师就此话题以更精妙之言述之。
9 U. k. [  w1 n; P2 Z6 X盖因观本文内容，似言犹未尽。
鄙人以为，HR部门作为企业发展的战略伙伴，应该对人均产出，效率有高度把握。
: S/ i- j4 n- q4 L8 w- C) A总结，分析，提议
) Z5 z% K$ [/ A+ P) K并能为企业战略目标实现提供决策参考，且可以在人力资源工作范围内为提高人均产出和效率而做好应做的工作，如君文中所言的6点。
+ [! S9 s$ R% D( y9 C- X+ `& e但言人力资源部对人均产出和效率负责，个人认为不妥。
1.无论外企，国企，大中小企，生存和发展为第一要务，所以，至今，销售仍是主导。HR在很久的将来扮演的仍是业务伙伴的角色。可以提供参考数据，提供服务。但自己无法负责。
7 c2 L& l0 j0 ~; K2.因HR的实际地位不可能太高，能管控的因素有限。在大多数行业，HR对人均产出做不出任何数据性帮助。例：国内银行开展业务的第一要务为揽存，揽存的第一要务在于关系。有个亲戚在财政局，常年考核日均存款超过五个亿，我甚至可以一周都不去报道，仍然可以在晋升，加薪，福利方面长足领先于他人。此时，银行的HR形同虚设。当然，这与国内银行业的畸形发展有关。
& ]- `( V, ?0 q 个人认为，HR无法对人均产出和人均效率负责。

maomaoxizi

好文章，精辟到位。我们企业人力资源部就有人均产出/效率这个考核指标，还有劳动生产率等，但现在很多HR部门领导抱怨、不理解这些指标为什么挂在自己身上，其实原因就如同楼主文中所说的：人均产出/效率、劳动生产率是要建立在一定环境、条件下的，而上述的几条比如人力资源部要参与战略、经营计划等恰恰有很多是我们企业目前存在的问题，HR部门的地位在我们企业还有待提高，所以一味的将这些指标强加在HR领导身上，也是不合适的。

微笑着生活

分析的挺好的，学习了

女夭⊙米青

分析了很精辟，佩服。

啊晓

这是所有企业关注的问题呀，

zns

这个题目很大，我认为人力资源部无法对”人均、产出效率负责“，因为涉及到方方面面的原因很多，人力资源部也是企业管理工作的执行者，并非决策者。但人力资源部是此项工作的主要执行者......。

免费的会员

楼主。
         对以上问题是很好的引导作用