培训管理实务心得（七）第五部分

小宝19

第五部分：如何进行培训效果评估
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    培训需求分析已经叙述完，但是觉得写的不是很好，还有很多事情没有说清楚，先不管啦，以后再慢慢修改吧。现在来说说培训体系中另一个基本点：培训效果评估体系。说到培训效果评估，很多人都会认为是在培训结束填一张培训效果评估表而已。这一种想法就大错特错了，培训效果的评估贯穿在培训项目的全程，有培训前的评估、培训中的评估、培训后的评估，那我们就先来看看培训前的评估吧，培训前的评估主要评估以下内容：

    （1）受训人员的基本状况，比如年龄、学历等。
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    （2）我们的学员期望从培训中得到什么？

    （3）需要学员具备哪些技能？有课前要求吗？
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    （4）培训要达到什么效果？现实吗？可衡量吗？

    （5）现有资源（人/设备等）是怎样？

    （6）培训费用和预计的培训效果是否相关？
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    （7）我们试图填补的培训差距有多大？……

    培训前的评估主要是以上的方面，特别需要明白学员的一些状况，培训地点的选择，培训方式的选择，等等。
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    培训中的评估主要评估以下几个方面：

    （1）培训中后勤保障的质量
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    （2）学员、讲师的满意度
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    （3）培训是否生动有趣？

    （4）学员是否按照我们的计划学习？
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    （5）学员是否将培训的内容跟实际的工作结合起来？
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    培训后的评估包括培训刚刚结束以及结束后一段时间的评估，主要评估以下内容：
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    1、培训刚结束要评估：

    （1）课程评估表。其实在所谓的培训满意度调查表纯粹是给讲师和培训管理加分的，为什么呢？反正培训也结束了，讲的好当然高分，讲的不好也不愿得罪人家，所以，培训满意度调查表的分数基本会很高。但这并不说明培训真的是很好。培训
满意度调查表一般在培训后五分钟内填写。最好不要要学员拿回去填写，因为分数会大大降低，不过我想培训管理者也不会笨到同意将培训满意度调查表拿回去填写吧。
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    （2）培训内容测试。就是考试、实际操作演练等。
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    2、培训结束一段时间后：

    （1）学员多大程度符合我们期望的产出？

    （2）有助于或阻碍他们的表现的因素有哪些？

    （3）哪些方面证明培训和工作是最/最不相关的？

    （4）训前和训后表现上有哪些明显变化？
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    （5）这些变化意味的价值是什么？
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    （6）培训费用和表现改进的价值相比是怎样的？

    其实，培训后的评估我们大多数会运用柯氏四级评估模型，上面培训后评估要考察的方面也是运用了此模型的，现在就来介绍该模型吧。该模型由唐纳•克帕屈格提出，他将培训需求分析分成四个层次：反应层、学习层、行为层、效果层。第一层次的评估是反应层的评估，这一层评估主要是评估学员对于培训的第一印象，也就是讲师讲的好不好；培训组织好不好；课程内容是否生动有趣；是否跟实际相联系等等。基本上所有类型的培训都可以进行反应层面的评估，通常的方法就是在培训结束后发放问卷让学员填写。其实，还可以在培训结束后与受训学员进行面谈，教室里谈论等，但是，一般情况下发放培训满意度调查表就可以了。上面有说到，问卷的分数高并不代表本次培训就很有效果了，这一层次的培训结果仅仅用于为培训课程的修改提供依据。

    第二层面的评估为学习层面的评估，什么是学习层面的评估，通俗点讲就是学员到底学到了什么东西，是增加了知识，还是技能提高了？知识类的课程进行反应层的评估通常的做法就是培训结束一段时间后进行考试，像一些实际操作性较强的课程一般就是运用现场观察学员的实际操作情况或者是运用角色扮演的方法进行。

    对于学习层面的评估我们要注意一些方法，比如，对于知识类课程，我们可以在培训前先给学员来一次摸底考试，培训后一段时间又来个考试，考试的试卷内容大致相同，然后相对比两次的分数，如果培训结束后的考试成绩有很大的提高，那么就可以作为有良好培训效果的依据之一。现场的实际考察和角色办演也可以在培训前后各评估一次，然后进行对比。需要注意的是，员工如果对本职工作要掌握的知识掌握程度较好，那么干好工作的可能性也就越高，要是员工通过了考试，最好颁发个证书之类的，让员工认识到，公司是认同他的努力的，其实这也是培训文化营造的方式之一。

    第三层面的评估是行为层面的评估。所谓行为层面的评估说的通俗点就是员工通过这次培训，导致了行为上有什么的变化，是积极的还是消极的。换句话说就是说员工将学到的知识有没有运用到实际的工作中去。在实际的工作中，我们一般会在上课完成后的一段时间内让学员制定行动计划，行动计划由部门主管签字确认，人力资源部负责考核，我们可以通过问卷调查，与员工的直属上司、下属、同事进行面谈，观察受训员工平时的工作表现等措施来考察行动计划里的措施有没有进行，从而评估受训者训后的行为表现。行为层的评估一般是在培训结束三个月后进行，为什么要三个月后呢？因为运用新技能是要一段时间来适应后才能出绩效的，但是如果员工在六个月内都没有将新技能运用到实际工作中，那么本次培训基本上是浪费了，有需要的话就必须重新培训。在这里要特别注意的是，员工学习来的新技能能不能够在实际的工作中运用，除了员工本人的意愿外，还有一个重要的问题是企业有没有很好的培训效果转化的环境，如果员工非常想将培训学习到的新的知识运用在实际的工作中，但是企业没有很好的培训效果转化环境，比如员工的直属上司不支持，同事不理解等等，出现这种情况，只要有机会，员工百分之八十都会跳槽的，为什么，因为新技能学了却没有地方用，憋得难受，竞争对手一招手，他就过去了。

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    行为层的评估也有比较多的方法，比如问卷调查、面谈、小组对照法等。本人建议如有可能的话，运用小组对照法是比较具有操作性的。小组对照法就是将人员背景相似的两组人员作为参照群体，一组进行培训，另一组不进行培训。培训过后在相同的资源背景下比较两组成员在知识、技能、态度的变化，若培训后小组在相应的知识、技能、态度上优于未培训的小组，这很可能就是由于培训而出来的效果。其它的如问卷调查、面谈等方法由于受到比较多的主观因素的影响，比如主管人员的管理技能，同事之间的关系等，其效果要比小组对照法要差些。

    行为层的评估适用于一些通用技能和实际操作技能较强的课程，其培训后的结果可以由工作中的技能衡量。在这里要说明的是，并不是所有的培训都适用行为层的评估，比如一些知识类的课程只要做到学习层面的评估就可以了，这也就是我们所说的要具体问题，具体分析。
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    第四层面是效果层面的评估，要做到这一层面的评估非常地困难，在我国百分之八十的企业都没有做到培训效果层面的评估，甚至第三层面的评估也是比较少做到。第四层面的评估就是评估培训对公司的影响，也就是投资回报率。但是影响公司利润的因素实在是太多了，很难找出哪些利润是由培训引起的，所以在这里，一般建议中小型企业不进行此层面的评估，因为评估周期长，影响因素多，操作难度高，我们只要尽量做到前三个层面的评估就可以了。如果真的要评估，可以参考以下指标：（1）骨干员工流失率（2）人均产值增长率（3）成本节约率（4）客户满意度，上面的指标可能部分是由培训引起的，仅作参考。不过本人还是建议不进行此类评估。

5 L& ~1 Z6 g" {) c3 A5 c+ R0 }/ ?    对于一个新的培训管理人员来说，进行培训效果评估是一件比较难以理解的事情，我当时也是这样，现在就实际的工作中进行培训效果评估的步骤来简单说明一下。打个比方，我现在要进行一个关于全厂文职类人员的培训，那么培训前的评估就是分析参训人员的资料，可以在人事系统里找到，包括性别、年龄层、受教育程度、进厂时间长短等。然后选几个部门文员做一个访谈，问问他们工作中的困惑，然后面谈主管和与文员打交道的人员，问问他们对文员的看法，将他们的意见整理后给HR经理确认。然后由HR经理、培训专员，授课讲师根据整理出来的培训需求进行开发培训教材，开发完后试讲，试讲通过后正式讲授。讲授完后当场填写《培训满意度调查表》，三天之内针对调查表的意见，由HR经理，培训专员，讲师分析出得分较低的项目，找出原因和解决方法，并公示之；一周之内受训人员上交培训心得以及行动计划并进行笔试考核；一个月之内沟通行动计划的执行情况；三个月之内与各再次与参训人员沟通行动计划的实现情况，并与受训人员的直属上司，同事沟通，询问参训学员的工作表现；六个之后再次对学员、学员的直属上司、同事沟通，然后形成专题的培训总结报告，交HR经理审核，行政总裁审批，存档，作为下次本专题培训改进的依据，上面是一个比较完整的培训评估过程，需要注意的是，培训要真正做好，要与人力资源各个模块相结合，如绩效与薪酬，培训合格，享受不一般的待遇、福利，这样有利于依照良好的培训氛围。在培训中的评估需要培训管理者多跟各部们管理人员，参训人员，讲师沟通，这里就不再赘述。

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    我们再来综合一下培训评估的具体方法有什么吧，主要有电话访谈法，问卷调查法，测验法，观察记录法，控制群组法，评鉴小组法，坐谈法等，在这里就不一一说明了，建议使用控制群组法和评鉴小组（跟培训需求分析的核心项目小组相似）的方法。
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    上面说到了要营造一个良好的培训效果转化环境，具体要怎样营造呢？在这里引用张晓彤老师的《增进培训后行为转移的二十种方式》跟大家共享，如下：

（1）所有学员做一个行动方案，详细说明重返工作岗位后运用新学习的理念及技巧的步骤，学员与主管进行讨论，就执行该方案的时间与方式，双方达成一致意见。讲师也收存一份复本以供追踪。
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（2）在课程结束5-8周后安排学员交流日，让你的学员共聚一堂，报告将课堂所学学以致用后得到的成就（每人10-15分钟），将这天定为“结业日”，邀请学员的主管参加。
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（3）做新员工培训时，配合所学内容，要求学员都以自己的话来做概述所学内容，以及自己职位的作业程序或是职责，这份报告也将成为一份“转移文件”，将把他与学员一同交给其主管。
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（4）将所有结业学员组成一个协会，每月定期聚会一次以促进持续成长与发展，了解学员有兴趣进行进一步训练的项目；如有必要可进一步培训。

（5）编写时事通讯表彰表现良好者，以维持其良好表现：访问结业生，报导其成功的故事。

（6）要求学员写一份关于重返工作岗位时所遭遇之“危机处理报告”，说明其在面对问题时是如何运用课堂上所传授的工具及技巧使问题得以迎刃而解，在公司内部杂志中发表成功案例。

（7）在适合的工作中（如与顾客有接触之工作），以电话访问或是面对面访谈方式向客户了解结业学员如何处理顾客提出的各种问题，然后依据表现立即给予回馈及奖赏。
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（8）不要在短时间内举行“密集”课程，宁可分模块进行，上课与工作交互穿插，如此可让学员有时间应用课上所学新技巧。

（9）在开课之前向学员的经理（主管）简要说明培训的内容及形式，还有最重要的就是在训练其部属时，他们要扮演你的合伙人的角色，明确告知其职责；请他们签署同意书。

（10）团队训练中，建议员工以团队形式来参加课程（如老板与秘书、顾客服务代表等），你的训练实习要着重于强化彼此扶持的责任感。

（11）课堂上如果有一些测试（如组织氛围调查、主管风格之评价、沟格风格评鉴等等），将结果回馈给结业学员及其上司，让双方齐聚一堂来共同探讨。
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（12）提供计划表、流程图、清单、及其它辅助工具，让学员可以将这些工具带回工作场所，在工作时应用。
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（13）安排结业学员回来接受免费的座谈，与其讨论他们能够学以致用以及无法以学以致用的地方及改进方式。

（14）征得各部门经理同意，请他们自己在部门内部培训协调员，培训结束后这些协调者负责督促学员做后续作业，提供相关协助。

（15）成立一个包括关键经理人在内的培训顾问委员会，在研发课程时，善用这个团队来取得协助（指导）以及支持
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（16）给予学员自己回去也能做的调查表及评鉴表；同时也提供让其经理/协调员/顾客做的调查表格。

（17）提供一份“对账单”给学员及其经理，评估其结业重返工作岗位后之表现。要求在结业后30天内将这份清单交回给讲师。

（18）拟定一份“表现合约”要求学员必须同意遵守合约上所列之各项标准才可参加此课程。
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（19）除拓展训练及沟通课程外，尽量不要把各部门的人凑在一块进行训练，针对各个同质团队的需求提供特定课程，不要对特点各异的广大群众提供“单一尺码”课程。
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（20）培训后立即安排针对本次课程的竞赛活动，如评选销售冠军，沟通明星等，把奖项安排的多一点

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    培训效果评估也说完了，说了好多，自己觉得很不连贯，可能是本人的文学水平有待提高的原因，各位慢慢看，有什么地方不合理的地方，请各位提出来，我们一起完善吧。谢谢！
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zhaoqin1116

占位，学习。

jianxiu.su

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yolanda_lu

培训评估很重要，老板投入了费用，更加期待带来成果。
这一点也体现了HR的价值。

hjde

很细致的总结！！

爱呢哇哇

很详细，还可以追踪。谢谢分享

小宝19

谢谢各位的捧场！

轻的阿猫

非常好，感谢分享

karensong

很好,學習~

XM若水

内容很不错，就是有点难对得上题目的样子。