【好书连载】让管理回归简单

诱人的浅笑

【按】好的思想理念值得传播，让更多人受益，是我转发此书的初衷。我本人是先看了纸书，因为书借给同事看，我觉得需要和更多人分享，所以，找到了电子版，现在每天发一部分，希望大家每天都可以有一些收获。

                       让管理回归简单（宋新宇博士帮你抓住管理的要害）

     全书共分6大篇，分别是“管理目标”、“管理组织”、“管理决策”、“管理授权”、“管理人才”和“管理自己”。
     简化企业管理的关键在于：管理者为企业找到目标和方向，将组织分而治之，多做企业管理的实验，做到有效监控和授权，为企业培养人才，和管理好自己的角色。管理者抓住这6个企业管理的要害，自然就能让管理回归简单，让企业的管理变得高效。

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                                        自 序：让管理回归简单(1)

       自己的新书就要出版了，出版社要我写个自序。我想最简单的方法莫过于回答读者及我自己关心的问题，这既能帮助读者朋友做看与不看的决定，也符合自己在这本书中提倡的简单原则。

4 u6 K5 p' O  C" X) F' ?一、为什么要出这本书？
    不久前，我接到生活在慕尼黑的大学同学发来的邀请，说要在上海举行留德同学30周年庆典。我突然意识到，从1981年开始到现在，学习管理已经30年了。从1991年加入德意志银行、1993年进入罗兰贝格至今，从事管理工作也已经20年了。而创建并领导易中公司至今，也已经有10年之久。在漫长的时间里，我对管理的理解从书本到实际，从自信到怀疑，从大公司到小公司，从外国公司到国内公司，从拾人牙慧到自己思考，实在是有太多个人的感悟和总结。

    我平时有写文章的习惯，文章发表在管理类杂志以及我主编的《老板顾问》报告和《易友》杂志里。几年来，陆续有喜欢我文章的出版社朋友找到我，希望能把这些文章结集出版。但我觉得文章虽然有些价值，但杂乱无章，自己又没有时间整理，就一直没有做这件事。直到我图书行业的一个客户，博瑞森的张本心先生找到我，说他可以帮我组织编辑这些文章，我才答应此事。
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7 @" H: J# [# H6 L$ B; e    为什么要出这本书？我相信，这本书中我对易中客户及易中自身管理问题痛苦的思考，能够帮助中小企业、成长型企业的管理者找到适合自己的管理方法和模式。事实上，我最近10年来最引以为豪的是，易中客户对我管理课程内容的共鸣和肯定。

    让我感动并鼓励我继续研究下去的一个小例子是，深圳一位身价几十亿的客户告诉我，他只读三类书：儿子的教科书，毛主席的书和宋新宇的书。

    还有一个小例子，河北一家有几百名员工的企业老总，几年来组织自己的员工学习我的课程不下500遍。
    我不是一个自恋和喜欢张扬的人，如果不是亲耳听他们这么说，我是不会相信的。既然有一些朋友喜欢我的思考，把它以书的形式呈现给大家应该是一件好事。
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二、为什么这本书的名字是《让管理回归简单》？

3 U& {2 b! U. J0 |- V/ P0 ?( |    出版界的朋友说，书名的好坏决定40%的销量。最初的时候，我的想法是像一般的文集那样，以一篇文章的标题作为全书的标题。我选择的标题是书中一篇文章的标题：《管理就是管+理》。原因是我认为这本书虽然有40多篇文章，讲到了管理的方方面面，但管理最根本的做法不外是监管、管教和梳理。
博瑞森的编辑王祖贵先生帮助我梳理了书的结构，他提出给这本书起名为《让管理回归简单》是更合适的做法。我们讨论越多，我越相信他的看法是对的。《让管理回归简单》，其实正是我给成长型企业管理者最终的建议。
7 d- z9 @& e1 H& O( m7 f    面临成长烦恼的中小企业往往在两个方向上犹豫不决：是按照学院派老师及大企业背景顾问们的说法把自己企业弄得像大企业一样完善，还是根据自己的“企情”创造一个适合自己公司简单的管理体系？我的答案肯定是后者。我看到太多的因为把简单事情做复杂而失败的实例。只有回归简单的管理，才是适合中小企业与成长型企业的管理。

/ \4 r2 `5 ]$ k三、这本书对谁有用？对谁没用？
; q5 M8 e) F) Z8 o6 q' W0 L    如果您是大型企业的管理者，我讲的道理及案例大部分会过于浅显，不值得一看。
, \$ a7 s- _0 O+ C/ E- D如果您是创业阶段的企业老板或员工，这本书也不适合，因为创业阶段的企业需要的是不停地试错，不需要太多的管理，太多的管理反而限制您的发展。
     如果您是管理专业的学生，这本书可能对您的未来有用，但要小心这里的内容可能是您的导师不能接受的，因为这本书只有一些实用价值，没有学术价值。
5 p, A# B4 Y4 \我相信读这本书收获最大的群体是中小企业、成长型企业的老板、管理者及骨干员工。这类企业的员工人数通常在30～2000人之间。这些企业的特点要么是快速成长、快速变化，要么是徘徊不前、找不到下一个发展突破口。
0 Z7 P* V' [% P+ n2 k, ]& B" p- ]    快速发展企业的老板、管理者、骨干员工要不断适应公司新的发展阶段，学习新方法，解决新问题。徘徊不前的企业则需要寻找发现新的突破点。
2 Q5 [% f1 [% x, p' }+ D而我书中的观点、案例、故事、方法及诀窍也许能帮助您理清思路，找到模仿的对象以及给您一些马上就可以试用的做法。

四、读者能得到什么?
      我追求的理念是带给客户实用、系统、简单的管理知识和亲自经历的管理感悟。我希望读者得到的是读完就能用、相对全面、简单明了的管理知识。
    这是容易理解的目标，但却是很难做到的目标。
7 d- j# v/ b( k    实用这件事，每个人的理解都不相同，同一个人在不同时间的理解也不相同。我理解的实用是当您看完一篇文章时，就有马上要做事的冲动。我不知道您是否会这样，但这是我的目标。
系统性也是很难做到的一件事，我试图从对目标的管理、对组织结构的管理、对决策的管理、对人才的管理、对授权的管理以及对自己的管理带给您系统的管理感悟。
简单也是很难做到的事情，我理解的简单是宁可冒着被人评价为肤浅的危险，也不做故弄玄虚的文章。管理的道理应该是每个成年人都能理解的。

! i; M# U$ H) y/ s) R9 g3 T   最后，我要借这个机会对以下所有人表示感谢。
7 t6 s4 U' F; B   感谢我的客户，尤其是那些一年又一年跟我们共同成长的客户。你们是我的衣食父母，是我的研究对象，也是我工作的动力和思考的源泉。
    感谢刚刚去世的父亲，正直和大度的您是我永远的榜样，您对人生的思考和您的人生经历是我巨大的精神财富。
    感谢博瑞森管理咨询公司及中央编译出版社的朋友，你们的坚持和努力让这本书有面世的机会。
    感谢梁利平总经理带领的易中公司同事们。你们的辛勤和忠诚让我有足够的时间做自己想做的事情，你们的问题及创新带给我思考的灵感。
& R4 T0 H# U& v+ R9 e     感谢我的家人，你们的关怀让我有时间和精力在正常工作的同时把这本书整理出来，而你们的调侃让我知道自己永远不会是大人物，而是一个平凡的管理智慧追寻者。
8 F. Y* ?4 r  o4 F0 h. b                                                        宋新宇博士
& x; _$ M6 W# H                                                              2010年6月8日于保福寺
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                                                        第一部分
遥想当年，国门突然打开，大家期盼已久的国外管理最佳实践呈现在眼前。国际咨询机构的管理顾问自然捷足先登，他们深入公司知识库，将大把大把的PPT资料整理翻译出来，展现给求知若渴的中国企业。
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                          推荐序：靠近本质，远离“企业文学化”(1)
                                                               IBM（中国）运营战略首席顾问 白立新博士

   有人说，成长型企业一旦请管理顾问入场，发展速度就会放慢。
这话有些刺耳，不过，发生在我身上的一件事，和它还真的很像。
- L3 [& X, K% `9 q# R. \   去年，我拜访了一位正在卧薪尝胆的CEO，他判断未来3年他所在的行业将重新洗牌。为此，他决定借助咨询机构的经验，苦练内功，以便把握住产业整合的机会。
. ~( Z$ Z% w7 F1 Z. `! j7 H看到有生意做，我当然很兴奋。从会议室到餐厅再到宾馆，我引经据典，海阔天空，力图证明现在正是全面转型的最佳时机。随后，在便签纸上，我列举了CEO应该做的9件事：
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' k! c" s- h' y3 f" [) k+ i7 F1. 贵公司需要用1年的时间建立集成的信息管理系统，以提升管理的可视化。
. s2 F7 t" B# I1 A+ [* e2. 为此贵公司首先需要梳理岗位体系，明确130个岗位的职责及胜任能力需求。
3. 为了梳理岗位体系及实施信息系统，贵公司需要优化200个三级流程。
4. 在梳理流程之前，贵公司需要首先确定管理模式和组织架构。
& R' U  C/ L  t2 F$ A9 N2 Q; Y% X5. 为了确保组织架构的平稳过渡以及与业务的协同，贵公司需要优化运营模式。
6. 运营模式必须支撑商业模式，所以贵公司将先期进行商业模式的研究。
7 \3 W* N2 z* _! `; G+ w7. 商业模式的基础在于企业的使命远景及战略定位，贵公司需要事先予以研究。
8. 战略升级的根本在于干部队伍的建设，所以贵公司需要同时进行领导力建设。
1 `3 W# q# L3 N8 ~* C9. 领导力最终将转化为执行力，所以必须与文化的提炼与推广相结合。
这位CEO接过我的便签纸，看了看，放下，又拿起来，然后平静地跟我说：
$ n6 ?/ A+ [2 u& [: q% ?“我看还有第10件事，我这CEO看来是干不下去了，我把企业送给你算了。”
" i  K& s6 `3 x我上面说的9条可是句句在理的，为什么会落得如此下场？后来，有高人指点我才明白，我把人家辛辛苦苦做出来的企业当作文学作品了，也就是“企业文学化”了。
" o7 Z4 ?) I; C% W% f. {& J   遥想当年，国门突然打开，大家期盼已久的国外管理最佳实践呈现在眼前。国际咨询机构的管理顾问自然捷足先登，他们深入公司知识库，将大把大把的PPT资料整理翻译出来，展现给求知若渴的中国企业。   
    目前，这种“企业文学化”倾向从国际咨询机构延展到国内咨询公司，从大公司延续到小公司。现在，在企业中还可以经常听到“顾问们又帮我们写了好几本书”的说法。
之所以出现“企业文学化”，根本原因是我们没能认清问题的本质。并非建立了管理体系，就是管理。管理的本质是什么？是激发员工的潜力，达成企业的目标。企业的目标是什么？为客户提供一流的价值。如何为客户创造最大的价值？
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    在《让管理回归简单》一书中，作者宋新宇博士讲的这个小故事很能说明问题。
    一位老企业家的儿子问父亲怎么做管理。老企业家拿了一根绳子放在桌上，让儿子把绳子往前推。儿子就从后面往前推这根绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。
: a; ]+ J; W# a# J这时候，老企业家说，你试试从前面去拉这个绳子，看会怎么样？儿子一拉，自然就把绳子拉动了。老企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。
在前面所讨论的“企业文学化”故事中，我要求CEO将几乎全部精力用于构建内部的管理体系，也就是要他去“推”绳子。事实上，为了“拉动”企业这根绳子，唯一正确的做法是从客户那一端发力。
宋新宇博士说，表面看似是管理的问题，其实80%的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，而不是在内部管理上找寻。老板的一个本质任务就是不断帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、梳理自己的业务模式，以便最终降低管理对人的要求。
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" M4 F; g6 ?# k' V# e- ]    《基业常青》的作者吉姆•柯林斯在《哈佛商业评论》上撰文介绍了一家具有上百年历史的家族企业 花岗岩石材公司。在这家企业，流程越来越完备，制度越来越完善，战略越来越完美。然而，员工似乎总是提不起精神，客户也总是找不到感觉，并且市场份额在明显下滑。
    走投无路之时，这家公司的CEO想到了利用客户的力量。他决定采取“减免付款”的独特方式启发内在的潜能，将竞争能力提升到新的水准。“减免付款”方式授权客户根据自己的满意程度决定是否付款以及付多少，企业绝不与客户讨价还价，客户只需要填写一张简单的表格，说明原因即可，没有任何附带条件。
   “减免付款”确保了客户的需求和不满可以直截了当地传递到企业内部。因此，企业也就将自己赤裸裸地暴露于外部市场的风风雨雨。这最终让公司的全体员工对客户的需求始终保持着最高程度的警觉和关注。
     在这样的背景情况下，企业顺利推行了一系列旨在增强竞争力的改革措施。结果，该公司的产品价格不仅没有因为“减免付款”而降低，反而比市场平均价格高出6%。
, p4 q4 V" ~1 C' s# G6 H* n“减免付款”的做法事实上形成了一种具有驱动力的机制，这种机制包含两个要素：第一是将客户无声的呼唤(Silent Voice Of Customers)无遮挡地传递到企业内部；第二是将其转化为推动变革的驱动力。
管理体系是基础，但是，缺少了“领导力”或者“客户驱动力”的推动，管理体系就与一本书无异了。
. y: L) z+ J; M5 v6 u% f; E# l我发现，差不多有超过半数的企业只把客户挂在了墙上而未放在心里。万科有句话说得很好：要让客户的心跟着你走，就得让客户说话算数。扪心自问，客户的话在你们这算数吗？换句话说，针对客户无声的呼唤，存在着畅通的传导路径和驱动机制吗？
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我们的研究发现，当企业不能正面回答这两个问题的时候，当企业的“领导力”或者“客户驱动力”脆弱的时候，所谓的管理提升就逃不过“企业文学化”的厄运。
2 n8 n+ u% ?5 a0 Z) k/ U今天，面临着激烈的竞争格局，企业赖以生存的合作伙伴和优秀人才都可能随时转投竞争对手。企业唯一可以依靠的其实只剩下客户了。幸好，客户是一个取之不尽、用之不绝的战略资源。像以前那样，简单地以客户为导向、被动地为客户服务已经远远不够了。
    100%的企业都明白为客户服务的道理，但只有10%的企业真正服务好了客户，最后不到1%的企业能够洞察到，客户也可以为企业服务，“客户驱动力”能够帮助企业提升竞争力。
张瑞敏说得很清楚：“我感觉在企业里最难的工作就是把复杂问题简化，如流程再造就是简化流程。但为什么做起来很难？关键是领导！领导只要看不到问题的本质，就简化不了流程。就事论事，会越办越复杂。”
    我觉着，宋新宇博士就是张瑞敏所期待的、能够看得到问题本质的人。
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                                                    前言：管理就是“管”+“理”

2 J! p% N/ I" g, }7 U    一位老板给我提出了这样一个问题：

    他有一个业务部门，由一位业务经理主管。这个部门有十几个人，其中有两个人业务做得最好，但是这两个人和其他同事关系不太好。关系不好的原因在其他同事看来，是这两个人不合群，而且老抢他们的生意，致使他们的业绩不好。在这两个人看来，是由于别人不像他们那样努力，而嫉妒他们。部门主管向老板建议，把这两个人赶走，以便重新建立部门的和谐。老板左右为难：是迁就那两个能干的人，还是迁就大家？

    我问这位老板：这两个业务好的人在人品上有问题吗？老板说：人品没问题，但个性有问题。我说：那真正的问题在于你的部门经理，因为他没有起到应有的作用。
    这样的事情在每个企业中天天都在发生。同事间出现矛盾，管理者就做出一个简单的反应：这个人对，那个人错。我们往往把问题归罪于某个人，以为把一个人处理了，我们就万事大吉了。但结果往往是当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了，企业缺少了不同的声音和竞争的动力，公司的业绩也就跟着下来了。
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- ^0 @! Q3 Y- Z0 W" T  }- p   正确的做法是：让管理者成为真正的管理者。
   什么是真正的管理者？真正的管理者一要“管”，二要“理”。
   “管”意味着管理者学会看大局。什么是大局？就是企业的整体、企业的目标，而不仅是部门内部短暂的“和谐”;
   “管”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐；
' v: n! H2 c9 \! q) E7 X1 `  “管”意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的、但人品上没有问题的人；
  “管”意味着知人善用，能把像“顺溜”那样难管的人用好，而不是简单地把不好管的人开除；
' ~; V8 L' \* q8 j. U4 }: `9 x% t& r  “管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题；
' ~. a3 J9 j; I  “管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术；
% p* B  ~: ~* `   “管”意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的责任，自己却高高在上当裁判；
) |; g2 k# x( e$ d# k   “管”更意味着结果导向，解决部门里出现的问题。
$ j$ I7 j0 |4 {: W    把这些道理运用到前面的例子中，就意味着部门经理要从改变自己的做法来着手解决自己部门的问题，而不是把两难的决定推给老板。
    通常，“管”的道理还是比较容易理解的。随着时间的推移，一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。而管理者真正难于做到的是“理”，因为很多管理者根本不知道这也是自己的职责，而是把管理简单地等同于指挥，等同于命令。
/ \$ a' a" h" t+ n" h6 d- Q0 i8 I; v    而“理”是什么？“理”就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情;“理”就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。
( e6 X' f2 U, p* Q' Y# U3 e# i( r: @8 M“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力；而“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。
- ~8 H+ h) |' {8 M' k   如果管理者只“管”不“理”，即使你“管”的能力再好，以后还会出现同样的问题。就像本文中的例子，如果管理者不敏感地意识到并尽快解决部门内任务分配规则的问题，以后类似的矛盾还是会出现，只不过当部门有个性强的员工时会表现为公开的矛盾，而没有个性强的员工时矛盾会隐藏起来。但这一问题总是存在的，总在影响部门效率。
$ X, i, A4 l, x# [" t/ A2 F    对管理有了这样的理解，我们就可以回答这个问题了：管10个人和管1000个人有什么区别？
我想在“管”的方面没有太多的区别，但在“理”的方面有非常大的区别。换句话说，管理者管理的部门越大，管理的人数越多，就越应该学会“理”，学会建立规则和调整规则。而这些需要“理”的事情分别是：
/ k! e: P/ d6 |4 `3 {+ `4 s3 S' o1 确定要做的事情和目标。
2 L6 k* W/ o$ S3 _2 确定组织架构，分而治之。
3 确定具体的岗位。
+ T  S' M' J- x, r, N7 v5 L2 M6 \4 确定绩效和激励机制。
7 K: `5 e0 X7 z1 U: F5 确定制度，用制度而不是靠经理的魅力管理。
" |$ u: m5 ^; \( }! X0 N6 确定流程，用流程而不是靠惩罚来确保做事的质量。

    管理并不是很难理解的一件事。管理其实很简单，管理就是“管+理”。
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一叶碧云

不错不错……

markkk2010

浅笑给力！

Mark.Yao

期待后续，期待后续……

simpl2008

看到题目就知道是本好书。

温州小兵哥

给力，谢谢分享。节日快乐。

诱人的浅笑

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                                                          第二部分

# k7 Y4 Q# q! C( Q2 I                             ［第1篇］        管理目标
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# H: a" U" p5 u" h' J4 M1 {! O    1  不做第二重要的事情

1 u. X' h3 p# S1 A    一个目标是容易实现的，三个目标还有实现的可能，但同时实现五个目标则是奇迹。作为普通的管理者，我们还是不要相信奇迹为好，因为奇迹出现的概率太小了。
    年前是每个企业做总结、定计划的时候，也是上上下下最忙的时候。作为几家企业的常年顾问，我多次参加了这些企业的年终总结会。总结会上，我发现管理层在庆贺取得成绩的同时都有一个共同的感叹：一年又过去了，为什么我们定的很多计划又没有完成？为什么很多决定了的事情执行不下去？为什么感觉很多事像泥鳅 滑得抓不住？
     我是顾问，必须当场回答这个问题。我的回答非常简单：我说第一个原因在于我们没有真正和彻底地结果导向。大家都在忙过程，而不太关心结果；第二个原因可能在于解决问题的方法不对头，而又不愿去尝试新的方法；第三个原因，也是最重要的，是我们定了太多的目标，而过多的目标让人无所适从。
管理其实就是排序。什么是排序？就是定出来什么重要，什么不重要。重要的是目标，不重要的是目标干扰。一个目标是容易实现的，三个目标还有实现的可能，但同时实现五个目标则是奇迹。作为普通的管理者，我们还是不要相信奇迹为好，因为奇迹出现的概率太小了。
      什么是领导力？领导力就是给别人排序的能力。判断一个人是否有领导能力，非常重要的一个指标就是看他能否做取舍，能否抓重点，能否带领大家只做重要的事情。对！只做重要的事情。这其实不是我的发明。杜拉克早就出过这样的选择题：
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    管理者：做最重要的事情，做第二重要的事情。
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! q+ k3 K& D' Z' s1 @A管理者答案：首先做最重要的事情，然后做第二重要的事情。
. x% O7 u' U, Y' {$ l; wB管理者答案：只做最重要的事情，不做第二重要的事情。
4 K* z) X5 l: O8 P. [4 m/ Q他给出的正确答案是B
      管理就是排序。为什么要排序？因为排序决定效率，效率决定输赢。如果您不明白，请回想一下我们小时候就学过的田忌赛马的故事：田忌为何能打败齐王？不是因为他的马好，而是因为他会排序。管理其实就是每天都在进行的排序比赛：把什么人放在什么位置上；什么目标比别的目标更重要；先增加收入还是先增加利润；做两个新产品还是做五个新产品，等等。您的竞争对手可能像齐王一样强大，但如果您的排序能力强过他，您还是可以像田忌一样赢得市场上的胜利。
5 u4 U' [8 `% _$ I& l' K2 ~( R& Q4 k    管理就是排序。如何排序才是正确的？这才是真正的难题。传说中的外企考试里有这样的难题（并没有别人给我出过这样的难题，我自己也没有用这样的问题难为过别人，所以称之为“传说中的”），您的妻子和妈妈同时掉到水里，您先救谁？这样的问题有很多答案，但没有正确答案。而人生的考题更难：我们如何在事业和健康上做取舍？我们如何在家庭和工作中找平衡？当爱情和生命发生冲突时，我们要什么？同样，这些问题也没有正确答案，更没有别人能帮您解决。
& @  N" T- ~  u! O, r9 g使命、方向、目标以及排序，这些是您自己的选择。
      如何排序是正确的？没有人知道什么是正确答案，但我们知道什么是错误答案：不排序、不做取舍、不做决定。
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