[原创] 求助：在我身上的公司问题，太苦了！--1

直线距离

各位大佬： 作为职业经理，工作应该是充满热情的，但现在的我却不能了，因此希望各位能给予指点 这个问题是发生在我身上的公司问题，属员工关系管理的问题，是怎么管理我的老板之间关系的问题。 我，男，32岁，在****医药销售有限公司工作，现副总经理，主要负责公司旗下零售连锁药房的经营管理工作。整个公司共有员工340多人，是一家私营企业，主营业务是医药产品向医院的批发销售和经营名为“*****”的零售连锁药房。做批发业务的公司及零售连锁药房公司成立于99年。 我于2000年4月，从中国石化集团辞职应聘到*****大药房有限公司做财务经理工作，当时零售连锁是由“香港***”集团管理，有三家零售连锁门店。2001年4月，香港***集团管理人员撤出，并任我担任副总经理接替港方所派总经理的全部职责，全权负责公司的经营管理，向香港负责。2002年11月，因股东合作不愉快，*****连锁药房公司易主，归小股东***医药管理，当时有门店七家。后几年，药房关关停停，现有24家。五年来，我一直负责****连锁药房的经营管理工作。现在我们的药房在当地连锁药房中数量排名第五（排名第一的有300家药房），管理优劣程度估计排名第二（排名第一的有180家药房，管理从店面形象、员工素质、商品管理、供应商对我们的工作流程效率评价、款项支付等方面综合判断）。行业内一致承认，包括了解本地的全国性供应商，他们都认为本地目前是零售连锁药房行业整体发展得最为快速的前列，几乎和深圳一致。现我们零售业务年销售额2900多万，年净利润约50万元左右。在行业中，零售业务亏损面较大，我们能保持这样的盈利水平实属不易。 我带着零售团队在公司管理体系之下管理运营这个公司五年了，在这个过程中，我们形成了良好的团队协作。我尊重团队成员，能给予这个团队带来经营管理的各种新思路及实施方法，所以我博得了团队成员对我的认同，现阶段，零售管理团队比批发业务的团队更富有团队合作精神，更团结，更具朝气。而批发业务则是公司主要的业务，年销售额六千万，利润则比零售大得多。 以上是一些背景情况，下面向大家叙述出现在我身上的员工关系管理中存在的问题。 几年的合作过程，我感受到我的老板，公司董事长兼总经理**先生（现在39岁）他是一个较为适合做企业规划的人，他能把公司从骑自行车送货，做到现在的程度是我佩服他的地方。随着公司规模的扩大，问题也就随之而来，他不能象以前一样可以控制到公司的方方面面了，人增多，业务增多，需要的是管理的加强，而他却是一位不具备管理特性的人，他不懂得管理之道。举三个例子说明： 一、 几天前，他问我：“近几个月零售的供应商货款支付正常的嘛？”我回答说：“近四个月来还是正常的，都是按计划安排的”。他又说：“那正常了几个月，接下来又应怎么安排？”他讲这句话的含义是希望减少货款支付，以零售终端的强势地位再压供应商账期，把少支付的资金用于其他用途。在这一点上，我们的应付账款账龄现达120天左右了，已在供应商所接受范围内的高点，再压制，会经常导致供应商断货。 二、 几天前的一个会议中，他问我们新产品采购过程是怎么控制的，我们答：“新产品引进时，我们一般需要的利润空间是30%”，他则问我们：“你们一直都说利润需30%，那你们为什么才做到22%？”。大家哄堂大笑，因为地球人都知道，很多商品是没有利润的，平进平出，甚至在促销活动中还需高进低出。 三、 一个月前，零售管理团队开始做绩效考核，我写了一个方案在公司会议上讲给财务总监、两个副总及老板听，听完后，他们并未提任何意见。一周后，我把成文的文件交给老板审核，得到了他的明确实施的同意。随后我问：“我是管理零售团队的，大家这样考核，那我个人的考核应该怎样开展？”我此时希望他能对我个人的考核有指导思想，他却说：“你看着办嘛！”。考核方案中对零售管理团队完成目标是有奖有罚的，我单列了我的，是有罚无奖，其实，这是憋的。方案同意后的第二天我公布了整体考核方案。第三天，他找我说考核的主导思想有问题等等，我一脸茫然。于是我努力和他沟通后告诉他，我承认考核方案有不足之处，但在本季度内，我不修改，因为已经公布了。 前两个例子的事，其实他不止一次的问过我，我也向他解释过的，但他不长记心，以至于他的问题员工会哄堂大笑。还有很多事情，因为他对零售工作的不了解及对管理工作不擅长，导致我自己在工作中需花不少的时间精力去做这些本不应该有沟通。近年来，只谈工作，不抓工作，近期他还经常和公司其他管理人员用上班时间在他的办公室下棋。有几次他约零售团队中的同事下棋，后来我和他说这样会影响我对团队的管理的，他也就没继续叫这位员工了，但和其他不由我管理的员工，现仍然继续下。 因此，几年来，他从一个我较为尊敬的老板到现在，逐渐不能由衷的从心里佩服他了。我是公司的高层，我感到，领导人失去了下属对他的崇敬是一件危险的事。为什么会有这种变化，我感到是以下原因：1、我及我带的团队在成长，老板却没有。2、老板的妻子是公司副总，而老板娘的确不配做“老板娘”，她可以做不好副总，但她却不可以做不好老板娘。老板在这些问题上处理不好，在公司的管理指导方向上，他显得捏拿不定，没有魄力。 今年四月，我五年合同期满，我已决定离开公司了，但他却到我家里做我父亲的工作希望我留下，我想老板看到了一点，如果我离开公司，对公司的打击会非常大，因为我离开而引起的将是一个核心管理团队的动摇，那么，他零售业务将遭遇重创。当然这不是恶意攻击的结果，几年来，在工作交流中，我不仅形成了稳固的管理地位，我还凭借敬业与热情影响了整个团队的工作气氛。 我很尊敬我父亲，我父亲告诉我“把手捏紧，想打谁就打谁，但是把手松开，里面有什么？” 最后，出于对我带的这个团队的眷恋、出于我父亲的压力、出于老板的诚意。我和公司又签了合作合同，他执意要八年，但最终，我们以六年成交。我是一个讲信用的人，六年中，我会为公司而奋斗的（注意一点，我现在的想法是为这个有我血汗的公司，而不是为老板），我也试图去找到老板可以征服我的地方，但我估计很困难的。但找不到这种领导力量，是会影响我在公司开创未来之路的。

中山吴先生

在私营企业一般都会遇到这样的问题。不过，你作为公司的副总都没能力去改变现状，坦白说我怀疑你的能力。 在私营企业里老板管理意识或者管理能力不高是普遍存在的问题，但是反过来如果老板什么都懂，花这么高的待遇请你回来干吗。

吴

同情。如果可以一定要争取到股份，负责你一定没有归属感。再奋斗六年又能怎样？六年后你已经失去宝贵的时间了。

小爆米花

楼主,首先对您充满了十二分的敬意!其次,您始终把自己摆在一个打工者的身份去看待公司的治理问题，所以您自己也有难以突破的地方,所谓的职业生涯发展瓶颈吧!所以，我建议: 1、看的出来您对这个企业还是有很深的个人感情，毕竟你也是创业者之一，所以，您应该从主人翁的角度去回过头看企业发展中真真存在的问题再哪里？然后和老板进行沟通。 2、找专业咨询公司帮忙，企业发展到一定地步光靠自己内部的资源是无法实现“强国”之路的，尤其是国内土生土长的企业。所以，建议您聘请专业咨询公司对贵公司进行全面调研改革，提升企业管理能力。 3、树立企业发展目标和愿景，还有企业文化建设，从您的讲述看，您对自己的发展方向不明确，说明您的企业发展方向存在问题，否则您也不会这样灰心失望了。所以，有的时候还是需要一些“虚”的东西激励自己和企业。 4、任何东西都有周期，人有生理周期、企业有发展周期……，所以，您暂时遇到了自己的职业生涯发展周期中的低谷是很正常的，所以，建议您加强自身充电以次焕发自己的二次创业激情。不要总是停留在业务层面。 自己的一些看法，不太成熟，祝愿您工作愉快，事业发达。[em04] 如果您成功了，可一定要请论坛里发过言的同仁门吃饭啊！呵呵

浪子雄心

爆米花说得很有道理 我的个人观点是既然有些东西，是你暂时改变不了的，那么你就先在自己力所能及的范围内改变一些事情 还有，我认为人是第一资源，如果你真的带出了一个好的团队，将来这个团队就是你最大的资源。你将来能够影响的范围也就越大。 一点粗鄙的意见，请楼主思考，别无他图，希望楼主更上一层楼也

woshishui954

爆米花不是小的，应该是大的吧[em07]我觉得楼主应该调整一下自己的人生目标，以前是仰仗着对老板的佩服而激励自己的，努力为公司出力，现在应该上升为自己的事业去奋斗，而不是职业了吧，如果能争取到股份是最好的了，这样才算是自己的。我还是一菜鸟，有不妥之处，还请各位兄长见谅[em04]

恍然大悟

听楼主之事，亦闻百家之言。从楼主的个人工作能力而言，能够把一个团队带的如此有凝聚力，可见其能力不可小窥。但以个人观点，既然这个企业也凝聚了自己的心血，就应当去主动的打理并且一定要多多的与东家沟通，既然东家不懂管理，那么我们就要让他知道什么是管理。能打仗的是一只好队伍，但是如果没有懂打仗的管理团队，再好的军队也惘然。这种管理团队的建设，甚至是引领，需要更深入的去考虑！ 个人浅见～

老咳

也许你需要培养一个接班人,然后再寻找新的战场,比如,批发.

kh_chensx2005

每一个人的事业发展到一定的程度都会遇到瓶颈的。其实当你提出不再续签的同时，老板已经意思到你的作用了，只是因为你现在的管理团队。所以我想如果有合适的人选来替代你的话，有可能你会很快被慢慢削权，最后退出的。一切小心为妙!

kuangxue

同意楼上所说，现在老板没有办法，没有接班人，必须用你，如果你俩之间沟通不顺利、不能一致，老板应该会准备后手了！你的团队在进步，依然不要忘了给自己充电，朝着自己职业生涯计划前进！