[转载] 探讨：人力资源部是商鞅还是戊戌六君子

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[color=#0000FF]不好意思，经过baidu，发现作者非常混乱，现原作者已经无法考证。如谁知道确切的原作者，请与我联系。我会立即署上，谢谢！[/color] $ K8 ]+ }% d' {: r* V/ l# q 很久就想写些东西，困扰着我九十多个日日夜夜的问题。我一直想以一种平和的方式表达自己的思想，但情感总是无意间显露出来。于是放弃了论文的方式，选择了散文。 准备进行绩效考核方案和薪酬改革方案时，想破了脑袋总是想不出好的方法。到底有什么办法能够改变现状呢？当问题慢慢被解开的时候，吓出一身冷汗。自己并不想承认这样的现实，不想说。 ! T+ S+ @5 Y0 _! Q; o- f. s0 ? 当小宗兴致勃勃地将绩效考核方案给我看时，我说了两句话：我们都在想绩效考核怎样适应公司的要求，而没有考虑公司能不能适应绩效考核的要求。如果你真的要写方案，等看完商鞅变法和戊戌变法后再写。 绩效制度和薪酬制度的改变，从本质上说是利益分配的改变，是真正的改革。我没有经历过改革，但是当初报纸上特意强调的朱镕基在看商鞅变法时泪流满面的情景这几天总在我脑海里浮现。 & [6 ~. t7 x4 P# a4 E 光从理论上看，我就看不出我们公司现在具备了实施绩效考评和薪酬改革的条件，也就是说我们人力资源部绩效考核方案和薪酬改革方案制定后，注定了要就成为一只替罪羊，这是中国企业人力资源部的宿命。当替罪羊是无法选择的，但是，要成为商鞅还是戊戌六君子，我们可以选择。历史，已经将我们的结果写在史册上了。 一、 商鞅——让伟人落泪的悲剧英雄 提起商鞅变法，学过历史的人都知道。上学的时候只是背诵他的改革措施：国家承认土地私有，允许自由买卖。奖励耕战，生产粮食布帛多的人，可免除徭役。根据军功大小授予爵位和田宅，废除没有军功的旧贵族特权。建立县制，由国君直接派官史治理。 : f8 v" Y$ A3 D9 e, H ; B+ R. k/ A# X* @: J& S. `& s9 k 我们没有太多去渲染在措施背后的故事，去体会变革的辛酸。当商鞅的改革措施提出来时，损害了贵族的利益，因为他们无法世袭爵位（无法凭关系在朝中做事）。贵族群起反对。秦孝公不顾众人反对，全力支持商鞅。变法推行，为了挑衅，太子的老师（在当时至少也是高管级别的人物）让太子去做违反变法的事情，破坏变法，又污蔑商鞅的措施不行。秦孝公一怒之下，割掉了太子老师的鼻子。 1 Q3 Z; C9 t: D 众人恐惧，变法得以推行，秦国大治。 商鞅终于被后来成为皇帝的太子杀死了，五马分尸，一代改革前驱者就这样以自己的悲壮向后来的改革者诉说着改革的残忍。但是，商鞅的改革措施没有随着他的死亡而被废除，他的措施被秦国的国君一代代推行下去，直至统一了中国。而商鞅变法也随着秦国的统一成为了中国历史上最经典的改革案例。 $ M% o7 q! E3 q( k3 @ T( ? 商鞅的命运遭人同情，但他毕竟在历史上是以成功者的身份享受着后人的景仰。看看一千多年后清朝的戊戌变法，改革者又多了几分惆怅。 二、 戊戌六君子——血泪的改革 戊戌变法，是光绪皇帝在康、梁的帮助下推行的，改革措施先进：改革政府机构，裁撤冗官，任用维新人士，鼓励私人兴办工矿企业开办新式学堂培养人才，翻译西方书籍，传播新思想，创办报刊，开放言论，训练新式军队等等。但是改革在坚持了一百一十天后，随着光绪帝被软禁，康、梁逃到国外，以“综观国外，改革必要付出鲜血，然中国尚未有之，今从嗣同始”的谭嗣同为首的戊戌六君子血洒菜市场，戊戌变法也就宣告失败了。 不管成功与否，中国的改革史充满鲜血。当人们在谈论人力资源部大权在握的时候，我从历史和许多人力资源总监的传记中看出了无奈：人力资源部常常扮演着替罪羊的角色。 0 Y8 X6 F* v6 X& h# { 3 x# j0 @. V; N1 h但是商鞅和戊戌六君子的命运又有所不同，他们的故事留为我们的是更多的思考和经验。他们的生命已经将我们改革的后果告诉我们了：[EDIT]用户“论坛管理员”于2006-9-13 17:06:43编辑过此帖。[/EDIT]

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1、改革需要实权人物支持，从始至终，一无反顾的支持。这点中包含两个意思：首先支持变法的应该是实权人物，一把手，除此外其他人不行。从商鞅变法和戊戌变法的对比中，我们可以看出：主持变法的虽都是皇帝，可两人权力全然不同。商鞅变法时，国君是一把手，掌握最高权力，国君同意，就没人能反抗；在戊戌变法时，大权并不掌握在光绪帝手中，而在于慈禧太后手中，即使变法的是光绪帝，但慈禧太后不允许，变法就失败了。实权一把手的支持是变法的关键。其次是从始至终，一无反顾的支持。变法过程是新旧力量斗争的过程，通常是旧的势力占优势，变革的阻力就不用说了。如果第一把手不能顶住压力，那改革必然失败，而失败者必然要承担责任，人力资源部当然要首当其冲。从我们公司的目前看，缺乏这样的支持力度。从人力资源部处于二级科室的地位就可以很容易得出高管并不重视人力资源，即使是口头上说了，也不会达到全力支持的程度（这是国有企业的体制问题，根本就无法改变的，除了出现张瑞敏那样有魄力的领导）。缺少全力支持，不管人力资源部做什么，怎么做，最终结果还是失败，当替罪羊。 6 d& X8 Z& f- Y/ I6 o2、除了领导的支持，改革还需要条件，非常苛刻的条件。如果条件不成熟，即使领导支持也不会取得好的结果。比如薪酬改革和绩效考核的目的是激励员工为企业贡献积极性和创造性。考核要求公平，薪酬改革要能达到员工的心理价值。 从公司的现状来看，考核的结果根本无法公平起来。 8 b; m1 p0 y& D, t+ x; p首先，公司的结构混乱，部门间职责不分。经常出现部门间互相扯皮，互相牵制的现象。有责无权，有权无责的现象经常在发生，分不清谁对谁错。生产部门经常以资金不到位为借口，工期拖延是资金问题还是生产安排问题也分不清楚。倘若真是资金问题，那这个责任由谁来负，也不清楚。这种事在公司不断发生，最终也找不出责任人，如何考评？大家只要一句资金不到位，就可以都摆脱责任了。 " ~ T: k* x" C! t $ v, a/ H& |2 @$ _4 X w其次，领导集权，批条现象经常发生。人说在国有企业最好办事，只要领导批条一到就办。领导是规划战略的，并不会对所有的事都懂。一个批条下来，员工照办了，出了问题是谁负责？不办就是态度不好，违背领导意思，要下岗；办了，出了问题又要由员工负责，还是下岗，这是很不公平的。真正考核起来，所有的责任都是领导背了，那领导都要下岗，剩下员工。 & R0 w1 A p$ T5 [! {8 \ ; ]/ f0 a- V9 h2 C/ T写到这连我自己都吓出一身冷汗。据我观察，我们厂绝大多数部门都是经理拼命干，员工很悠闲。真正的领导者是分配完工作，然后就悠哉游哉，权力下放，不打批条。干的主要是制定考核标准，控制、考核员工的工作。员工有了权力就会自己想办法去办事，办不好领导就可以找他麻烦，他无法推脱，也不会依赖领导（当然，领导可以指导员工而不是打批条代替员工思考）。这样绩效考评才发挥出它的优势。员工有了明确独立的责任，有了明确的考核标准，就会朝着管理者需要的方向去努力，轻松省事。公司战略变了，只要改变一下考核标准，员工的行为自然也发生了改变。公司目前的管理还是领导集权，员工没有自主权，也不必负责，绩效考核也就失去了意义，最终还是以失败告终。不至于让领导下岗吧。

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再次，人际关系的复杂性。绩效考核必须鄙弃人际关系因素，以工作成果说话，体现公平、公正的原则。它实施的前提是员工的工作量都饱和，没有闲人。公司现在还是人浮于事，关系户不少。他们分布在各部门，少干事，干轻松容易的事。拿差不多的工资。他们是真正“动口不动手的君子”。绩效考核若实施下去，非常有可能让多干事的人吃亏，因为多干多错，少干少错，不干不错。考核的目的，是激励能干的人，在这种情况下，不仅仅不能起到激励作用，还使多干事的人成为不干事的人的话柄（不干事的经常是关系户），最终被无辜地淘汰出局。绩效考核不仅达不到它的目的，还成为消除异己地工具。 最后，变革需要广大的群众基础。商鞅变法和戊戌变法从措施上看有一个很大的不一样，那就是：人民从商鞅变法中可以直接得到很多实惠，让人民朝着国家要求的方面发展，大力发展生产可以免除徭役，去参军作战，取得战功，可以获得爵位。这样打破了当官凭关系的限制，让有才能的人有了成为贵族的希望。人民全力支持也是商鞅变法成功的一个重要因素。而戊戌变法的措施，主要针对国家上层建筑的，人民并不能从措施中看出自己的利益，对变法持无所谓的态度。将这个原理引申到公司中来，可以发现绩效考核的关键就是找出公司目标和员工的利益的共同点，通过求同存异，获得员工的支持。因此，必须让员工树立正确的绩效考核观念。现在我们公司从上到下，对考核都抱着敌对态度，都认为绩效考核就是淘汰员工，让人下岗。殊不知考核的真正目的是发现问题，提高员工绩效，在帮助员工的同时帮助企业提高绩效。 事实上，我们公司的做法也是违背这个原则的，考核一次就有人下岗，在员工中引起恐慌，采取不配合的态度。大家为了不让人下岗，不管领导还是周围的人都往好的方面评。从仓管员的考评中就可以看出来。 综上所述，在现有的管理水平下实施绩效考评，必然会引起员工不满，尤其是当绩效考核与绩效工资联系在一起的时候。没有明确的职责，没有自己的权力，领导的批条，关系复杂，绩效考核观念的错误，员工的不支持，将导致全体员工对考核的不满，而直接矛头是人力资源部，替罪羊的地位仍无法改变。 d5 C' R0 M9 P* \" t8 s1 C; x4 {从薪酬改革上看，受的限制就更多了。首先是资金问题，我们公司的资金一直处于匮乏状态，根本无法开出高工资。其次，公司的人才观念只是停留在口头上，没有落实在实际，短短几个月已经有不少人才因为种种原因离开公司。不尊重人才的情况时有发生。再次，薪酬的多少是与整个行业比较，包括其他地区、其他国家的同行业及相关行业的薪酬。科技的发达，信息传递很快，而且物以类聚，人以群分。人才朋友通常也遍及各个地区，在自己同学，朋友的引荐下人才跳槽的面比较广。 6 j5 k1 _% e E* O/ V 从李庆斌到澳大利亚，一些人跳槽到上海的船厂就可以看出这种地区、国家间的人才竞争。还有人被船检挖走，可以看出相关行业的对人才的需求了。人才稀缺资源，以他的难以模仿性成为企业发展的基础，人才外流造成的损失是无法估量的。 国有企业长期以来，实行的是不理性公司的做法，次要岗位的工资高于市场工资水平线，而真正重要的岗位却接近甚至低于市场工资。这就造成企业高级人才的流失。直接的后果是企业陷入 高级人才流失 企业经营水平下降 利润减少 降低工人工资 人才再次流失 的恶性循环中。最后企业留住的都是庸才。 倘若一个公司不论岗位的重要程度，其工资水平都能处在一个市场工资的水平，那公司的流动率相对而言就比较低，能留住人才。但这种选择的弊端在于，它不仅成本高，而且重要岗位的薪酬低于理性公司的薪酬水平，那重要岗位的人才经常跳槽。 + L4 K O, C: {3 l- d7 p: J - p1 a3 b/ F8 W作为一个理性公司，它选择的方案是一般岗位低于或接近于市场工资，核心岗位的薪酬高于甚至是远远高于市场工资水平，而核心岗位大约占公司岗位的20%左右。或许有人认为，公司的财务紧张不能支付那么高的工资给高级人才。但他们忽略了一点是理性公司的做法中一般岗位低于或接近于市场工资。他们削减一般岗位的工资，来补足重要岗位的工资，对于企业来讲，付出的工资总额并没有增加。企业真正能创造利润的只有20%的岗位和人才。只要保住这20%的人才，就保住了公司80%的利润。而80%的岗位，只能创造20%的价值。削减80%岗位的工资来补足20%岗位的工资，对企业来说有益无害。 优秀的人才是市场竞争的焦点，他们的选择面大，对所在企业的影响大，是稀缺资源，价格必然比较高，所以只能提供比竞争对手更为优厚的条件才能留住并激励他们。至于80%岗位上的人，因为很容易在市场上找到替代品，所以即使给予他们略低于市场水平的工资，由于国有企业的安定，他们也不愿意离开企业。选择这种薪酬给付方式的公司必然走上高薪留住人才 经营水平上升 企业利润增加 工人工资提高 员工积极性、创造性提高 企业环境改善，规模扩大 吸引更多各种层次的人才 公司不断向前发展的良性循环之路。 我们公司低级的岗位已经降到低于市场工资了，但是高级岗位仍然远远低于市场工资。工资改革必然要提高员工的工资，让员工感觉到确实获得可以看到的利益，只有这样才能获得员工的支持。倘若经过工资改革，员工的工资仍没有提高，员工们对人力资源部将更加不满。因为人力资源部让他们经历看到希望，希望又破灭的过程。从目前公司的财务情况来看，根本无法满足员工的要求，薪酬改革必然要失败的。 而薪酬改革最好的方案是工程的内包替代外包，减少外来工程队的承包数量，将更多的机会留给自己的员工，既能省钱，又能留住人才，但必定损害某些人的利益，是根本无法实施。 & n7 p/ m0 b- C( x% y- C; c , q8 W1 F* x. }- D2 D薪酬改革还未开始已经面临失败，人力资源部还没有方案，我似乎就看到了命运。 就算是我们现在改革给人才多一些工资，但还是低于市场工资，即使留住他们，不一定能让他们全身心投入到工作中来。据我了解，很多师傅是由于在厂里比较轻松才忍受低于市场工资的待遇，留下来干活的，悠闲是他们补足低工资的收益，即使他们看到外来工做了什么不利于公司的事也不会管的。留住人，留不住人的才干（多数人没有发挥出真正的才干），留着何用？

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现在造船业在中国还是相对垄断的行业，该行业又景气，我们如果留不住最一流的人才，当完全竞争时必然被淘汰，如果公司不改变管理作风，不改变少数人为自己谋利的短期行为，必然会将马尾厂推向覆灭的境地。想到这种结果，想想人力资源部成为戊戌六君子般的改革者，心中总觉得怪怪的。 本来想沉默，就象经理说的一样很多东西我们不能改变。但是，正是这些不能改变的东西使我们厂渐渐走向覆灭的边缘，也正是这些不能改变的东西，让人力资源部永远要背上一个当替罪羊的包袱。 0 ~3 `2 P7 |2 W8 H- i/ V 看到《射雕英雄传》中，垂暮的成吉思汗问郭靖，真正的英雄是什么的时候，我选择了打破沉默的方式，把自己的想法写下来。 看着在美国上市的华为公司的老总说过的话： (1)华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大 船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大 堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。 / h, a4 N. ^( m% V% @% k, {$ @6 k7 ? 6 b; R* O) z* ^7 G# m9 h3 ^(2)什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。 (3)我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公 司的内涵，也不知道世界的发展走势，以及别人不愿公布的潜在成就。华为在这方面很年轻，幼稚，很不成熟。 ( a3 ]* B: B4 ^7 g(4)职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出 来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表 格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。 作为中国500强中处于前列的华为经理层说出这样的话，我想是到了我们应该让公司改变点什么的时候了。 0 Q! N1 T2 \& n+ Q1 B ; _4 s0 n. _; R, _: W: Y那些想方设法、冥思苦想乃至投机取巧去打造品牌的人，看到波士顿红袜队的事迹，一定会气得吐血。是的，市场不相信眼泪，商业就是如此残酷。很多时候，当他们苦心经营于品质保障、诚信表率、产品外观、专业形象等品牌之道时，某些“无为”的品牌却“大有所为”。红袜队便是典型。相信很多人业已参透其中的玄机，是的，成就品牌不能忽略产品（服务）和客户之间形成的情感纽带。而且，基于情感获得的品牌认可它更持久、更稳固、更深远。“像家人一样对待客户，像朋友一样对待客户，像客户一样思考利益。”一个有关球队及其品牌的故事，它已经说了很多。

世举

非常有道理，谢谢！

世举

非常有道理，谢谢！

鹊桥仙

值得学习，谢谢！

风前絮

我们需要的是改良 而非变革

yayasuki

受教受教，不错

大蚂蚁

呵呵.我就是文中的小宗.原创的作者是我的同学小游.许多时候,感觉自己做了许多事,但是都没有太大的效果.也许，人力资源部自身的定位问题,始终是一个困扰做hr的同行的问题.