[原创] 请各位评论我的绩效分析

hr100000

****公司绩效分析 ****公司的绩效管理运行到现在，取得了一定的成绩，但也存在很多不足之处，现总结如下： 好的方面： 1、 经过前一段时间的5、6次的修修改改，找到了主管层级的相对关键指标，当然比如**、***的关键指标仍然不行，但大多数人还是可以用来衡量其业绩表现的，能起到导向作用的。 + N$ E! g, v9 t2、 强化了业务体系的绩效观念，让业务经理们感觉到了压力的存在。 存在的问题： ; }2 M: s, m& V' ^+ \6 t1、 管理太少，考核太多，上下级关注点是考核而不是提高。其实绩效管理的着眼点在于帮助下级更好的提高，经常进行过程支持指导、纠偏，肯定下属的成绩及时进行激励，获得持续的成功。 2、 **总在主管层级的指标制定、绩效沟通、整改方面和各主管沟通太少，不利于发现改进关键业绩，过程支持控制、纠偏，后期整改也不到位。其实沟通方面可以仿照**总的高层绩效汇报。 3、 其它层级的虽说上下级的参与度比较高，但在每月的指标确认和结果确认沟通方面作的还不够，有的干脆没有沟通，“给，签字吧！”，过程支持也存在问题。其实沟通能更大的提高下属的参与决策的度，可以提高上下级的能力，而不仅仅是做一些事务性、程序性的单调乏味的工作。 4、 上下级之间没有仔细检讨、研磨关键业绩指标，很多下级把指标确定看作是给自己“下套”，上级把考核看作是得罪下属，或者看作是人力资源部（模块）的事，有的还是年初定的计分卡，情况早就发生变化了不及时进行更新，重视程度不够，咋能起到引导下属的作用呢？ 2 ]7 ]( K! I" r5 \" K$ w* I5、 漠视标准，不按标准办事（打分等）。差不多、好好先生，上下级都这样，只能引导大家把更多的注意力集中到搞好关系上。 3 }- B# U+ B0 Q0 l$ A; V4 k 总之，上面一些问题归根到底还是文化在作怪，做事情不愿意清晰化、标准化、科学化，很多人把科学化、革新除旧挂在嘴上，根本谈不上身体力行、从我做起，毕竟改变文化是非常困难的事情。所以绩效导向、绩效文化的形成还只能通过引导一步一步的做，逐步改变。

巴布豆

每次绩效改革，感觉就像一次变法，涉及到头头脑脑各方面的利益，非得有皇帝（boss）的强力支持不可。即使如此，各方虽碍于皇帝威严，口上不说，表面风平浪静，但内在却暗流涌动，处处跟你作对，私底下阴招层出不穷，稍不留意就得中箭落马。君不见，古往今来历次变法，有哪个变法者落个好下场的？

merrytina

[em01]

hr100000

不过绩效管理这么好的管理方法最终要红遍神州大地

小小鱼2004

[em17]

comanlfyh

绩效管理方法是好，但是各企业的最高领导者不领会的话，我们做再多的绩效修改方案和分析都是徒劳。

异域游弋

简单看了你的分析报告。只有一个感觉，所有的问题你都推到了文化意识和人的主观能动性上。没有提及绩效指标的优劣。一个绩效方案他的指标在不同时期始终都存在不同的问题。需要针对各个时期的企业目标方向做出调整。

细雨N

绩效管理是一个高层推动的工作，仅靠人力资源绩效必将走向流于形式的命运。

亲宝宝

！绩效考核能起到导向作用这点是可喜的。但是，您的绩效考核总结中，我有几点小看法，与大家共同交流：1、思路。管理必须要考核，考核是管理的手段之一，考核便于管理；2、绩效考核的重点。绩效考核应该针对岗位的，面向流程的，指向结果的。所以结果应该立足于企业整体目标，那么激励员工，便员工获取职业发展，这是绩效考核的必要条件，并不是充分条件哦；3、企业的“和事佬”太多的话，说明主管层次的考核没有量化指标，没有与其管辖范围及相应绩效挂钩，考核便流于形式。:Z

liaoneng

首先是公司绩效数据分析，如；周转率，纯收益等； 然后是各模块分析； 最后是建议及行动方案吧。