[转载] 人事部 工作日志

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公司简单介绍： / i3 e( \# q U* T K* J5 n　　民营企业。工人总数200人。其他行政办公人员50人。 0 [$ J+ E6 n. M8 ]( q9 H　　属于食品或者水产加工行业。有进出口经营权。通过HACCP认证。 9 @. d4 T& u: ~2 c) D　　新厂有70000多平方米，正在建设中。二期工程进行中...... - x- ^ j" ^0 l# Z& ~# D5 {, P　　 本人是人事部的主管，但是其实手下只有1个兵。目前公司没有行政部，所以行政部的工作我也要做一些。 - `) V) J* {" m: v* ^; d+ [# ~　　 , B* S2 i# X3 D/ z, B　　工作和生活如何分得开？ ; q) K7 s1 f# Y3 G　　发表时间：2006年11月13日 17时30分 　　 　　11月5日公司的余副总住院了。我一直拖到今天才去看他。不是因为我不想去看他，也不是因为我的工作忙到如此地步。而是因为他的手术是肺部手术，我想肯定会影响到他讲话。如果我们去看他的话，他肯定要说话，那么他说话又很吃力，思来想去.......还是不要去麻烦他的好。 ( s9 l3 m. J5 X　　 ' ?3 @* F) W- g　　看到他，说句实话，精神不是很好，而且脸部有些浮肿-------跟平常的他形象差很多。才聊了几句，他就想睡觉了。我就赶紧告辞出来。看来，人还是不要生病的好啊。 % ] H" v7 R: h　　 9 M+ z) }. X# g0 x- ^. A* r* B6 Z　　从医院出来，直接去政府的行政服务中心。去看看公司的组织代码年检和换证都需要带些什么资料。原来是需要带如下的东西。 　　换证需要带的东西：1营业执照副本原件和复印件2公司负责人或法人的身份证复印件3公司公章（如果带出来不方便，则可以提前领取表格，回公司盖好后，再拿回来）4组织代码原件。 　　另外需要收费108元。 　　 　　年检需要带的资料：组织代码原件。另需要交15元。

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2006年11月15日。 $ u! r3 m& u$ W/ n V' D, j+ \# r　　下个月底就是12月底，公司的ISO要进行到最后一个阶段了----审核了。虽然我们才是10月份才开始准备要搞ISO9001：2000体系了。可是昨天才接到通知（具体来说还是通过别人的口中知道的），说新厂也要搞ISO体系了。 : |# ?; _+ l3 [　　 为了体现ISO全员参与的精神，我利用文化室前面的白板做了宣传栏。从网上下载了几个宣传图片，打出一张A4纸，然后打印了一张“ISO的特点和作用”“企业申请ISO的步骤”“ISO的简单介绍”宣传一下ISO，让大家了解一下公司目前正在做什么。 P Z4 b% y3 u- ]　　 ' }0 U2 D6 h. v. X' \　　 不知道各位大侠有什么好的建议有关于宣传ISO的，希望大家交流一下。

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体检 " Z6 z8 A: z) M9 n; s　　 　　 因为公司的HACCP证今年是第三年，刚好到了换证的时间，而且我们去年办的健康证已经到期了。所以11月2日公司组织全体员工去体检。我们市目前的健康证有两种，一种是疾病控制中心出的，97元/人；另外一种是某某保健中心出的（与商检挂钩），40元/人。所以公司员工分了两批，一批是去疾病控制中心体检。另外一批人由某某保健中心到公司来给员工体检。所以我就带队到疾病控制中心。我的助理就留在公司，为在公司体检的人服务。 　　 体检过的人都知道，每个人在体检之前，都要填一份表格，里面内容有姓名、公司、性别之类的，还要贴照片。因为公司通知体检及与车间里面商量的时间很仓促，结果大部分需要体检的员工都未贴照片。 ) s% I1 j/ ~/ s0 ^' T7 |　　 等到我从疾病控制中心回到公司，我的助理告诉我，有一个员工A把自己的体检表格抽走了。我的第一反应是 叫他的部门主管去把表格要回来。不知道是部门主管太忙还是因为什么，到10日那天此事还没有结果。此时体检结果已经出来了，A是合格的，被抽走表格的人那里名字是空的，可是体检结果是“大三阳”。我就去找他的主管，让他自己去查，到底被抽走表格的人名字是什么？ 0 I: w2 D0 n3 \: W1 n! }( \+ A( }　　 12日结果终于出来了，被抽走表格的那份血样是A的，他找了另外一个人来替他抽血！！！ 8 x/ G9 F0 l) x3 u% U　　 经过此事给了我一个教训，发现了我们组织体检过程中的一个漏洞。一定要在表格中贴照片，并且抽血的时候请医生一定要核对。 　　 & B; H9 b% `+ D0 O1 E; s- v3 L- c　　 食品行业的员工基本上都是与食品直接接触的，为了公司的声誉和客户的利益，我们只有做出把他解聘的决定。

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今天忙了一天，终于把各部门已经做好的二阶文件修改了一下。可是还有几个部门的还没有交。按照约定他们是应该14日交上来的，可是今天已经是16日了。 　　 这样的事情碰的多了，连我都开始怀疑自己的能力了。通知各部门主管开例会（每周六上午9：30），总是有人不请假也不到的......交个普通的照片也是，体检的照片到现在都没有交上来了。真晕。 " j1 w. I0 ^' Y; x　　 4 f3 i) `3 b# G" o& \2 Y+ ^　　 培训ISO的老师通知我请公司的管理者代表把：质量方针和质量目标定出来，可是他却说让我去跟另外一个部门主管商量，我们两个去定........ 　　 他是在故意考验我？还是真的想让我们定这个呢？

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今天发生在公司里的事情让我想起我看到过的一篇文章，现在我把原来的文章发出来，看看我们能从中看到什么问题 　　真实的故事 3 q6 ]0 w7 ?& |9 u" S4 p　　 5 Z8 N _4 Z( L" z0 C7 p　　 某日早上，某中型文具生产企业的行政部经理急冲冲地跑进总经理办公室，向总经理汇报说厕所的屎冲不干净，希望可以装配水箱加压装置。总经理听后大怒：“屎冲不干净都来找我？！”行政部陈经理赶忙解释说：“我已经多次和集团工程总监反映水压不够的问题，但工程总监坚持认为是使用厕所的人没有冲水，而不是新办公楼的水压问题，反而埋怨我们行政部没有做好卫生宣传工作。”听后，总经理立刻委派助理到厕所进行实地“考察”，并以“实战”测试厕所的水压。下午，总经理助理向总经理汇报，8个厕所共32个粪坑有8个存在水压问题，主要集中在办公楼第4层。于是，总经理立刻责成陈经理进行协调。 　　 翌日，陈经理将书面报告呈交给了总经理，根据集团工程总监的意见，由于加压泵将耗费10万元投资，建议增加2名后勤人员专门负责厕所卫生。总经理考虑到人员成本的问题，没有批准报告，于是该问题被暂时搁置。 ' g# T; W/ R4 q　　 . S4 ]9 @" m2 _* s& Q　　 1个月后，由于董事长办公室的厕所进行维修，董事长在光临4楼厕所的时候不幸目睹了“惨像”。董事长大怒并立刻找到陈经理当面怒斥。陈经理听后委屈地解释说：“1个月前，我已经将解决该问题的书面报告呈交总经理，但由于人员成本问题总经理没有批准。” " q2 r L, W9 F& D　　 　　 董事长的困惑 　　 ' H/ Y# {& E4 F6 p　　 一、1个月的时间+三个部门共同努力，为什么厕所的冲水问题还没得到解决？ 　　 　　 二、1个月后问题依然没有得到解决，责任应该由谁来承担？ - U# ]6 ]( A( N9 A7 d/ E　　 ; L. j9 |* T7 ]) L, l　　 三、如果连一泡大便都解决不了，那公司的务实、求真、高效的管理方略何年才可以实现？ 　　 　　 是人还是大便的问题？ 　　 　　 每家企业都或多或少有类似的扯皮现象，一个问题由下至上反映，再经过跨部门的商讨后可能由于某种客观原因而被搁置，最后被渐渐淡忘。虽然企业面对的管理问题有很多，比如业务开拓、成本控制、运营管理等等，某些问题会被分类成紧迫重要的和无关重要的。可是，再无关重要的问题如果得不到彻底解决也会给企业带来负面作用，日后要是想处理这些久拖不决的问题，我们将要付出比当时更高的管理成本和代价。比如说，如果目睹上述“惨像”的是一位大客户的老总，那很可能该公司会召开一次全体部门经理以上的会议，从老总到部门经理都要花甚至一个小时的时间去检讨和解决这个因为一泡大便所引起的问题，真让人啼笑皆非啊！ 5 f4 R/ ~7 Z( s+ p: i! ?　　 4 Z9 M' {4 G: V# R6 E　　 所以说，在企业管理中哪怕是再小，再无关重要的问题，如果得不到解决，会为企业带来至少以下三方面的危害： / `& P% o% K: q: R- a　　 ; U1 Z% Y5 S* p　　 1. 处理那些久拖不决的问题会比在问题出现时立刻处理花费更高的管理成本的代价，因为处理者将要花费额外的时间去了解、回忆和证实问题的成因和过程； 　　 4 R# J. ]4 N# l　　2. 经过时间的催化和跨部门的工作交接，小问题会逐渐变成大问题。比如一家企业的仓库管理员因为圆珠笔钝化，将出仓单上的货品数量“8”写成像“3”，结果财务部在核算该生产计划的材料成本时，漏算了另外5件已经领用货品的成本，而且后来财务部全体人员花费了一个周末的时间才将库存数据调整回来。 # A" e# C I( s% I3 S　　 ! d# p$ U: ~( t　　 3. 在企业的运营管理中，如果有很多小问题经常是久拖不决的，除了可能归咎于人的因素外，更多的是显示了企业没有形成“解决问题的机制”，也就是说这家企业解决问题靠的是人，而不是靠制度（Problem-solved Approach）。

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另外一种结果 5 ]1 ?* B& g: @- L　　 5 ]" A, }# S6 O2 \$ S# e& h2 n　　 回到上面的例子，其实行政部经理、工程总监和总经理各自都履行了自己的岗位职责，并且都在发现问题时迅速作出了相应的动作，因此他们的责任心没有问题。那问题究竟出在哪里？ 1 i' P$ A7 W) ~' L+ n　　 　　 问题一：行政部经理和工程总监看到的问题是一泡屎，而忽略了他们潜在的岗位职责 9 f$ y" n9 ~1 \' Q! S* g- h　　 　　 如果我们将集团工程总监看作是承包新办公楼的承建商，行政部的陈经理就是该办公楼开发方（文具公司）的代表，那集团工程总监有责任向陈经理解释问题的原因和解决方法，陈经理须要做的只是打个电话叫工程总监或其下属到场解决就可以了。如果确实发现是水压问题而在设计时工程总监没有考虑到该问题，那责任自然也由工程总监负责；如果工程总监当时建议安装加压泵，但董事长从成本方面考虑而否决了，那责任就由董事长负了。 　　 　　 问题二：从总经理、行政部经理到工程总监都没有对问题形成具体的时间表 　　 　　 就像很多企业开会一样，一份书面的议程都没有，总经理提出问题后，各个部门经理分别阐述意见，结果三个小时过去了，散会时没有人知道自己接下来该干什么，也不知道谁会来检查他们的作业。上述例子中的总经理没有对行政部经理下达解决该问题的具体方式和时间，行政部经理自然也不急，工程总监由于在另外的办公楼上班自然也不能每天“切身”感受问题的严重性，结果1个月后问题始终得不到解决。 / {9 A3 r; A$ v5 t% ~　　 　　 问题三：内部市场化的概念 　　 ; m/ s/ H+ T+ f' `" f% v　　 其实在企业内部也存在着各种形式的市场环境，比如说负责基建项目的工程总监，其本身就是一位内部承包人，工程总监虽然不用亲自砌砖头，但他对新办公楼的质量和使用有着完全的责任，尽管项目预算的总体审批往往由老板负责。如果从董事长、总经理到行政部经理都有着这样的概念，那由这一泡屎所引起的问题就永远不会提到总经理的桌面上了。如果我们各位职业经理人都将同事看作是自己的尊贵客户，那企业里则到处都会弥漫着效率的味道了！ 　　http://info.china.alibaba.com 　　 3 b" K: Z" M! f+ R3 [. h　　看来，“管理无小事”这句话，还真的是有道理。 1 c: x6 _( H1 f8 ]- u　　昨天晚上在天涯里看到别人的连载，发现其实我自己需要的东西太多，因为我是半路出家，也就是今年6月份才开始做人事的，所以目前做的都是些杂事，根本就没有从大局（具体是什么我也不清楚）上着眼。什么薪酬管理就更不用提了。我是1月9日到这个公司做行政文员的，6月开始做人事主管，到目前工资表都没有看到过.....去问财务要工资表来看，她就说老板没有发话让她可以给我看。而且基本上工资都是老板一个人定的，所以与我也没太大关系的。另外，办公室的人员基本基本没有招聘进来的，全是各种关系介绍进来的，能力不够的也一样会进来，所以我们就形同虚设了，我们只是做个简单的入职和离职的登记罢了。

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对于工作能力的思考。 * \" l) w: [" ~7 r　　 # N/ p, G; q- N! Q4 ?　　 公司里有个副总是9月28日新来的。他说了一句话让我印象很深刻，让我也反思了很多我自己的工作。这句话的意思是你做工作要做的比他预期的好，那么你的工作才能被老板或者领导看到。我不知道我的工作能力在老板的心目中是算什么水平，所以我一定要努力做的比他期望的好一百倍。 / l, [5 ^! y6 \; R" z & d: v( d; }0 S2 M/ g' S8 h　　今天交ISO的二阶和三阶的文件的最后期限到了。大家都在最后时刻才交上来的，这样我的工作量就在短时间内猛增了，狂晕中。 　　 　　还好，晚上回到家，就发邮件给老师了，总算完成任务了。 ) ^# e0 o! f1 E0 \　　 　　学了一小招，给别的部门布置任务的时候，要说出详细的时间。例如19日下午5点前，而不是说尽快交上来。

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从我开始做主管开始，在公司建立了例会制度。 " m U y4 e0 \3 {/ ~　　 4 [+ a- E) q$ X　　对了，忘记介绍了，我们的老板是两个公司的老板，合并在同一场地办公。一个很小的院子里，前面是2002年才成立的一个公司，后面是1995成立的另外一个公司，同一老板。 ' {" q7 e9 n" D8 v* D e　　 6 x2 B+ m# u1 S( [) [7 a7 _6 n6 {　　9月16日周六第一次，组织各部门主管开例会，并从此形成了一个制度。说到第一次开例会，我还哭了鼻子了......... 　　 9月5日我做为会议的召集人通知各部门主管开会，因为老板很重视第一次例会，所以讲明任何人不允许请假。结果财务部的主管没到会，老板9：45上去，问我有哪些人没来。我就说财务部的主管H没来，他就马上让我打电话给她，我就打了，是她助理接的。宣布会议开始以后，老板马上把我叫到里面的办公室骂我，意思是知道她的脾性还说“大家都在等着呢，快上来吧”这样的让她下不来台的话。我就讲明是她的助理接的。老板就转而说我工作做的不到家，知道她平常不怎么好配合，为什么不提前跟他讲，让他去沟通？？？ 　　 一个小小的例会也需要这样吗？老板亲自打电话给财务部的主管H她都不上来开会，我哪里有什么办法啊请她上来。（开完会才知道，我们在楼上开会期间，H在下面发脾气，摔了桌子，大骂我，说什么难道“我”比她之类的话吗？还假装要离开公司不做了。 　　 对于H ，我不知道该说什么。做为一个小女孩，说句实话，我有点怕她。感觉跟她沟通很难，平常见面跟她打招呼，她都看都不看我一眼。

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看到今天的回复。我想在这里谈一下H的事情，如果大家能碰到类似的事情，希望大家可以借鉴一下，起码会处理的比我好一点，有好的意见也希望大家要不吝赐教，先谢一个了。 4 o* h+ y- o3 W! o1 ]# P　　 5 S4 j: f% t8 p　　 最开始的导火索：5月份的时候，新厂有个保安被开除了，他写了辞职表，我复印了一份给财务，结果她把这个弄丢了。所以，她六月份的工资表也做了他的工资，被老板发现，骂了她一下。她就认为是我没给她辞职表。这种事情好象也说不清楚，因为我在自己的记录本里是有写我5月20日给了她。她就死不承认我有给过她。为这件事情，她在自己的办公室里骂我：能做就做，不能做就滚蛋。但是我的上司在她的办公室门外和我在谈话，我当时脸就挂不住了.......可是我的上司却劝我离开那个办公室，我也不知道该怎么做，当时晕了，就听了他的话，离开那个办公室去了我自己的办公室。 ; A, P& Y- I5 [9 h/ g' S6 O& }2 A" N　　 第二件事情，公司6月份有个新生产部门L开始生产，招了大约150个工人。7月的一天，她的摩托车警报响了。她就说是L部门有个员工要偷她的车。车其实还在那里，事后调查是某个员工开错车，因为两人的车颜色同为白色。她又在公司大院里骂：都是你招的人，就招些贼进来。老板的爸爸还过来劝她，让她回自己办公室，结果她还是骂了将近两小时。 　　 第三件事情，就是我让她开例会的事情了。 　　我不知道我描述这些事情的时候是不是自己带了个人的感情色彩，但是我觉得至少我把事情讲出来了，大家来说说，和这个人的关系，我到底该怎么样处理。（备注，我6月份升职为人事部副经理。我原来的上司办公室主任9月份离职，所以他的工作我也要来做，但是工资还是一样，不过这个也没关系） 　　 　　 从内心里讲，我觉得老板还是偏向与H的，要不然经过这么多事，她怎么还在公司上班？（据说，去年5月份的时候，老板找 好了接替她的人，要她离职，叫她交接工作，她就是不肯，所以最后她也没走） . Y a1 X- S# g; K/ {/ Z　　 所以，目前的情况是，我只能接受这样的现实，我是人事部的，我一定要和她搞好关系，要不以后的工作很难开展。 　　 自从9月份开始建立例会制度以后，她就一直没有参加。上周六，她终于去参加了，不知道是不是该高兴呢？

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今天上午处理了L部门的两个包装组的员工吵架的事情。一个是包装组的组长C，另外一个是包装组的组员F。很典型的那种F是中年妇女，耍泼，而C是那种小18岁的小女孩。发现女人的事情真难搞，讲道理讲不清楚。 " e: S5 w/ u/ h, o+ _4 G$ U　　 　　 下午临时又被老总叫去办理他的港澳通行证。如果有需要去办理的可以看一下下面的内容。办理是商务签证。所以需要带齐下面的东西，以免多跑路浪费自己的时间。：1企业营业执照复印件。2组织代码复印件。3身份证和户口本复印件。4申请表，需要本人签字的，贴一张蓝底标准照片，盖公司公章（可以去公安局办证大厅领申请表）5企业派遣证明，加盖公司公章。6资格证明（第一次去办，需要备案的）