[原创] 绩效考核如何平衡

dubaixing

现在我们厂厂想做目标管理,现在有个问题还未打通,想请教各位一下: $ h' \ y+ Q8 F9 H7 } 问题说明: 1. 业务部的目标中,其中有一个是出货准时率为99%.其比重为40%; 2. 结果因为未生产出来,造成业务部的目标出货准时率达不成,当然生产部也有一个目标,是安时完成生产任务的准时率,也未达成.比重为30% 9 q# V8 l/ E4 D4 p* }5 i' q 3. 生产部不能安时完成生,其原因为:采购物料未安时进料面造成,当然采购部有一个目标是,采购准时率,也未达成.比重为30% + p9 x+ e, L- K0 a* _- A' b, ~ 4. 采购未完成是有三个原因: A:物控部门未及时申请物料,造成其不及时采购, 3 d; p% p+ `. e" N! _6 r# G B:还有一个原因是有部份供应商要付现金,公司不同意造成的; C:还有一个原因是其有一个人员辞工,还未补上人. 0 t% h: H( I% {$ O% `$ r我想请教的是: # p p$ \5 u/ p8 k6 j" ] 1.业务因达不成目标,要扣其奖金.业务部不同意,这不是他造成的.当然其有点监督不力的责任,但其又是主要目标,扣多少奖金合适了? 2.生产部,采购部也未达成,也是要扣其奖金.但他们的奖金该怎样扣除了. 2 i. ` V7 X5 }6 n4 S; D& D 3.------ 4.------

dubaixing

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书豪

你们公司搞目标管理想法挺好，但是目标管理是建立在一定条件之上的，像你上面所叙述的，现在你首先不要考虑业务部、生产部、采购部如何扣奖金，你上面提到的绩效目标实际上是基于贵公司业务流程设定的，业务部的出货率准时率受生产部生产任务完成准时率影响，生产部的又受采购部影响，这时你应该重点考虑目标达成的相关资源支持问题，而且对于制约其他部门目标完成的绩效指标（或要素）其权重应该大些，如上面所说的，业务部与生产部所设定的目标权重就不合理，生产部的权重应该大于业务部才对，其他道理一样。否则，你如果不调整修正相关规则，这样做下去，我估计你不出2月，各部门就会怨声载道，而且你往下推的难度会更大。另外，搞目标管理，其目的就是想让大家更加关注企业的经营目标或管理效率，要想让各个部门对其考核目标重视，你在目标考核上可以尝试一下“非此即彼法”。

西溪梵音

生产部的权重应该大于业务部,呵呵

我空空

1、指标提取的原则之一被评估人的可控性。 6 r% c9 Z7 Y& ^4 R2、指标制定、指标考核，中间还有个指标跟踪的环节，及时对出现的情况进行跟踪处理，以确保指标的达成。 * O, W# \3 T! R e& m" y1 G' D! M5 w3、制度确定后就应严格执行，对于出现的错误可在后期进行修改。但这影响部门士气，因此，在推行考核时一定要由试点的过程。

草地往往往往外

生产型的企业在制定目标管理指标的时候首先要考虑部门间的连锁效应，如果在设计之初没有考虑这个问题是失误的。我们在设计指标的时候一定要预想各种可能的情况发生！可以把各个部门的负责人集中到一起讨论一下，来个头脑风暴法。这个东西关键是实践中用得到，否则就是一纸空文了，不但起不到效果反而会影响到员工、部门的士气和积极性。

草地往往往往外

并不是谁都开始就会做得，关键在于不断总结改进。今年可能会有很多的问题，这个也只能在实践中不断的摸索！

绿茵草莽

我想在制作职位说明书，确定各岗位职责时，应当预测到将来可能发生的考核风险，建议重新进行岗位评估和岗位评价，并在流程管理中加入追踪的流程，确定各岗位绩效目标的整体实现。

书豪

赞同草地往往往往外的观点，观点正确，且具有可操作性

火之舞者

为什么不可以对失误问题的源头，进行重点处罚，其他部门进行象征处罚和，现有资源完成率考核呢？