[原创] 《从战略到动作：绩效管理打造执行力》，书的纲要2，请同仁提宝贵修改意见

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也算积累了几年的素材和经验，想写书献献丑，下面是初步的纲要。有修改意见或建议，请发送邮件或添加MSN：lanshanchi@hotmail.com（作者：蓝善池）。做销售者请不要打扰。 ' r0 D2 ?' ^9 q+ V 《从战略到动作：绩效管理打造执行力》系列之二 ! N1 } f# N+ v, |6 A1 M! _ b( N驱动流程协作的目标分解 ――流程拒绝高深。使人人能懂，人人能执行，辅之以检查和考核，才能达到“知行合一”，增强执行力。 & Y8 P' W- d$ t! F& x 1 v7 J7 M# V* H& W( K& b 第一：认识流程与执行力 * i x2 w# U4 h1 y4 m; `4 p1. 认识流程与执行力 : s9 W3 O* d! y4 [9 C; O2. 探讨：流程优化如何提升执行力？ 1 R V+ V* w! n+ Q 第二：如何优化流程，提升业务发展的能力和平台 4 q5 _, k* _' ^1. 规划流程（某国内知名企业的流程规划案例） & ]8 H' j/ Y$ B9 b& k/ U& s基于业务模式，需要哪些流程？流程间的关系如何？流程应当具体何种特性和竞争优势？ 3 E. @8 A1 I0 ?9 \- n% `0 N + h& b! @3 ?; O3 w& m/ y* S2. 选择关键流程，组建流程优化小组 无视业务需要哪些流程，无视基于战略，当前最迫切需要改善哪些流程――其结果是，流程优化之后，工作增加了，人变烦躁了，效率下降了。 如何流程优化小组成员？无论流程优化的技术工具多么先进，一旦小组成员选择错误，则不可能获得高质量的流程。 - O g7 y: j B6 P/ R3. 流程优化的技术、工具和经验（一家制造企业流程优化的全过程案例，一家电信运营商流程论证的案例） 优化流程，使人人能懂，人人能执行，辅之以检查和考核，才能达到“知行合一”，增强执行力。 这种通俗、形象的流程优化方法，源于国际一流公司，有数百家中国公司接受了该方法的培训，已知成功应用于中国数十家知名企业。 , H- }6 o+ [3 I. K: p* m4 y / Q! {* q c' J) c4. 应用工具：流程优化 6 n, G$ K+ V: K# U 第三：建设关键绩效指标体系，指引流程运作，监督流程绩效表现 1. 案例：建立驱动流程运作的关键绩效指标的工具与成功案例 . Q3 r# g' G/ C制订驱动流程的KPI，检查流程表现，促进流程协作，强化整体责任意识。 * S9 r$ {9 ]: ^$ A2 W2. 应用工具：指标设计模拟演练，提炼驱动和控制业务的关键业绩指标

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《从战略到动作：绩效管理打造执行力》系列 % W7 E: p+ I+ X" ^- V& U7 b/ h$ W+ z【《从战略到动作》5大系列】 ; m$ S3 n8 E) K- f- z 系列一：《驱动战略实施的目标分解》 系列二：《驱动流程协作的目标分解》 系列三：《目标跟踪与绩效产出》 系列四：《建立促进绩效增长的任职资格》 系列五：《量化考核与令人信服的绩效评分》 3 s) Y; H7 {' C【背景――让战略落地】 - H) {+ J2 | L. _9 a$ r" B做你想做的，得到你想得到的――每个企业都希望建立这一管理系统。但是，事实如何?问题出在哪里? " @$ b# E( p7 ^# n / V ^0 T2 t8 ^6 \0 X' ?9 I针对以下普遍存在的典型问题展开，你有机会获得满意的答案： 1. 战略执行有“手段”，没平台。每家企业、每位领导为了达到目标，都有各自的方法，但却没有建立将目标、战略贯彻到全公司的管理平台。在战略执行的过程中，很难将公司战略转化为决策层、执行层的行动。 2. 组织与流程不协调，流程分段。各部门关起门来贯彻战略，战略执行缺乏协作和统合效能。 3 c1 u6 C' z- Y- K) k% \3. 缺乏战略执行的监控体系。不能及时、有效观察到执行效果。战略执行好像开一辆没有指示盘的车，处于失控状况。 $ B2 x1 a4 v9 G& m* Y4. 缺乏流程运作的监控体系。不能有效观察销售、研发、生产、供应链以至后台职能系统各关键环节的绩效表现。 1 _8 G7 J( x0 _" R s5. 有目标，没能力。听到打雷，不见下雨，期初制定目标，日常没有行动；心有余而力不足，能力和资源不支持目标实现。常见问题是绩效管理与任职资格脱节。 : Q. i5 P0 W( Z" Q/ U6. 约束机制有效性不足，导致执行偏差。如营销腐败、采购腐败的情形严重，运营风险威胁企业生存扩张。 / Q" ?" y/ T' K1 D% i 7. 中高层管理者的执行能力、管理能力参差不齐。有很多“执行力”、“战略管理”、“绩效管理”道和术，却少有一种兼顾商业和专业、深度和通俗，从而易于被多数人掌握，使中高层都能“管理齐步走”，人人参与，打一场“人民战争”。《从战略到动作》力图为企业解决这一问题。 6 ? m5 S9 c! v; D8. 企业多个绩效系统不能整合。人力资源部、财务部、企管部（战略规划与经营管理）、质量管理部分别从员工、预算、战略、质量等角度对绩效进行管理，却很难在同一个平台上“唱戏”。 9. 被新概念左右，重管理系统轻业务成功。平衡计分卡BSC、360度、目标管理、KPI、战略地图……新概念起不到促进业务成功的作用，却扰乱了企业管理思维和管理体系。 10. 操作细节把握不了。忽视细节，或者痴迷于细节都可能走向失败。对于KPI的衡量、含义、统计口径、数据获取、计划值等细节，一些企业没办法“搞得定”，另一些企业却陷入细节而“难以自拔”。 11. 如何进行量化考核？ # b; w; I" c7 H8 G12. 如何得到一个令人信服的绩效分数。量化考核未必能获得一个令人信服的分数。 + q- m8 M3 ?& Z5 W N3 ?" a 目的：通过建立业界最优秀的战略分解、流程优化和绩效管理体系，传递经营压力、改善执行手段、建立约束机制……管理你想做的和你想得到的，从而有效提升执行力，落实战略，促进业务成长。 # n/ N0 F! k" W* t8 e$ N其中：把企业需付出数十万元费用才能得到的，建立企业执行力、绩效管理体系的工具和方法呈现出来，包括数项通过战略贯彻、流程优化和绩效管理系统建设打造执行力的咨询项目的成果，以及“S-KPI”计分卡、流程优化、KPI设计等一系列工具。 作者：蓝善池