[原创] 回到原点的管理之：回到原点的绩效管理

笑书

回czjsir： . T0 R) D" V" y, B4 `; o 非常感谢你提出的问题，有时提出合适问题是解决问题的一半，而且你提出问题，也促使和帮助了我整理思路。 ' i6 q, B5 W) W; t; `关于权重的设置，就我看来，好像没办法衡量是否“绝对合理”，我们怎么可能说A指标占15％权重是最合理的，而14％就不合理了呢？而且权重的设置至少受几个条件制约：一是该业务所占用的时间精力，二是该业务在整体职责范围中的重要程度，三是该项业务就下一个考核期度而言，应该侧重的程度，四是该项业务在整个团队或组织的整体业务中可能起到的影响程度。尤其对于第三点，同项业务，上期度可能只是常规业务，而本期度因各种原因，应着重实施（比如本期全公司的重点都是削减费用，或致力于优化制度和流程，个人的指标也应调整对应）。这样综合型的判断，加之时间变数的因素，确实很难量化判断。 ! x% b; J! x0 V. n7 M+ z( }, o' R, w, f / i# l& r3 Q; p2 C; k当然，设置权重时也有一些可参考的方法和原则。比如可以先将对象指标中最重要的和最不重要的选出来，然后在剩下的指标中次重要和次不重要的选出来，以此最终排序。如果只是选择两个“最”，在直观上应该还是比较容易的。我们公司的个人指标是不能超过5个的，所以要求单个指标的权重最低不能低于10％（如果你公司可允许5个以上指标，最低权重可设为5％），最高不能超过50％（如果认为该指标就重要性而言确实超过了一半的权重，就要求将该指标分解为两个以上的指标，任何指标都是可再分解的），指标权重一定是5％的倍数。可以将指标分为三类：高权重指标（20％以上），中权重（10％－20％），低权重（10％），将甄选出的指标先放入三个大筐，再进行微调，确保最终权重和为100％。这样，至少在权重设置上不会出现大的偏差。 # j' q# B* {$ H以上是我们常用的方法和原则，最终的结果还是需要上下级协商一致，达不成一致时，以上级的判断为准。

liziji

选择绩效考核指标的两个方向 楼主的最新回帖站在企业战略的高度，又提到了人力资源各模块之间与人力资源管理自身及企业战略之间的关系，这又是一个很重要也很有意思的话题，容以后再讨论。我先把读楼主原帖后的想法说完。 在第三部分，楼主将绩效考核的指标进行了分类，从两个方面来区分考核指标，并阐述了这两方面指标的特点及适用对象。对研究的对象进行分类，从特点及应用对象角度进行分析，是楼主的研究及论述方法，是非常好的方法。 第一类考核指标，楼主称之为“产出的结果”，我理解就是在既定的时间内和既定的条件下，通过被考核者的工作，得出的工作成果。“产出的结果”楼主又将其分为两小类：“一类是目标达成结果，一类是工作指标结果”。楼主认为“目标达成结果”的考核指标，其特点是项目性、数量性和动态性；而“工作指标结果”的特点是日常性、综合性和静态性。 在我看来，楼主对考核指标及指标定性有一定的道理，如果再深入思考下去，是不是还可以看出如下问题。“目标达成结果”和“工作指标结果”都是“产出的结果”，“结果”是两者的共性，绩效考核就是考核他们的“结果”，对过程不考核或另考核。“结果”是目标达成和工作指标的共性。那么两者的差异性呢？楼主的分析和定位是不是还可以再商榷？ 9 I9 g. F3 p3 G& z2 @7 c" l 比如销售工作和客服工作，在楼主看来销售工作属于“目标达成结果”，绩效考核主要考核其销售额（数量）；而客服工作属于“工作指标结果”，绩效考核主要考核差错数（质量），但如果说销售工作是项目性工作，客服工作是日常工作，就有些牵强，两者对各自的岗位来说，都是销售和客服都是日常工作；如果说销售工作是动态的，而客服工作就是静态的，也有些牵强，因为两者都是动态的。那么“目标达成结果”与“工作指标结果”的区别主要在那呢？可不可以这样说：“项目达成结果”是在确定工作质量的基础上，侧重考核数量，考核指标主要是数量指标，如销售额；而“工作指标结果”是在工作数量的基础上，侧重考核质量，考核指标主要是质量指标，如差错率。 至于考核指标的综合性特点，应该说是普遍存在的，因为很难找出个人可以单体孤立进行的工作和可以不考虑其他条件而孤立考核的指标。所以在同等前提条件下的“结果”考核，才有公平可言，才能令员工服气，才能达到考核的目的。我们可以确定考核指标，这相对“同等条件”要容易一些，比较难的是“同等条件”的设定。比如销售工作，销售区域的大小、购买水平、发展潜力，销售客户的数量、大小、质量等，都对销售额有各种各样的直接影响，每个销售人员所面对的区域、客户不可能完全一样，在设置指标时就需要综合换算，这时销售综合条件的换算，对结果考核指标来说，就非常重要和必需了。 第二类考核指标，楼主称之为“发生的行为”，即考核组织成员的有效工作行为。考核有效工作行为比考核工作结果更难，其中就包括楼主所说的两点：一是考核者很难投入大量时间和精力对被考核者的行为进行观察和记录；二是很难确定即期“发生的行为”对长期目标是必要的还是不必要的，是有利的还是有害的。 - e3 E, G" v% s/ z! Q1 ]1 M, e 另外考核“发生的行为”还有其他问题，比如有了“发生的行为”不一定就产生组织期望的结果，行为和结果不一定有必然的对应关系。我们知道有些销售是要拜访客户的，但拜访客户的行为，与销售额的结果不一定在即期就有对应关系。如果将拜访客户的行为次数作为考核指标之一，是不是就能完成销售额指标，不一定，很可能出现客户拜访行为指标完成了，但销售额结果指标没完成的情况。 . ~9 I- L, \0 y- L 如果既考核“结果”又考核“行为”如何？可以再探讨吧。[EDIT]用户“liziji”于2007-5-20 18:41:39编辑过此帖。[/EDIT]

liziji

确定考核指标应注意的四个问题 " _6 i* I% y7 P% O9 D. T( ^ 在这一部分楼主将确定考核指标的关注点，集中到了四个问题上：目标合理性、目标难易度、目标跨期度和目标追加。应该说，这四个问题在考核指标确定上都是普遍存在的。 # [. a! S- M( B' D8 t Z 我觉得第一个问题最重要，即考核指标要合理。其实所谓合理，都是相对的，在实际工作中人们对 “合理”状态其实有不同的理解。除了楼主所说的要考虑“对指标真的起作用”和“反映真实状态”以外，还有更重要的问题需要考虑。比如考核者和被考核者对考核指标的真正认同，同类工作而不同的被考核者之间的横向比较，同类工作而不同的工作条件之间的横向比较等等。 I9 h8 v! h" D& W+ P) ~% ?: n! y 在绩效考核中，考核者和被考核者对考核指标的真正认同是最重要的。比如在机加工车间，车、钳、铣、铇、磨等岗位的产品数量指标，在一定的条件下（时间、设备、工具等）是存在极限值的，如果考核者定出的指标超出极限，而被考核者又反对无效，被考核者很可能就以降低产品质量的方式，来完成产品数量指标，即所谓萝卜快了不洗泥。如果不降低产品质量，又要完成数量指标，在没有设备升级等改善工作条件的情况下，通常只有延长工作时间来完成。这时考核者实际上是在降低被考核者的薪酬。一旦被考核者对考核指标不认同又无法改变指标，被考核者的选择之一就是辞职。珠三角的民工荒就是这类情况的典型。 在其他很多非“流水线”岗位存在着更重要的“认同”问题。比如人力资源的招聘岗位，如果考核者给招聘主管定较低的底薪，像销售岗位那样，其他报酬由招聘数量的绩效考核决定，估计大多数招聘主管都不会认同，即使强制推行也会问题多多。 % \6 ?8 j* @$ x# M3 T 制定合理的考核指标，需要考虑的因素很多，如果因素考虑多了，势必加大考核成本，考虑少了又影响考核的合理性，绩效考核就是在这两难境地中艰难地进行着。

天津龙华

经典阿，受教了，

笑书

谢谢liziji的回帖。 2 U6 F% ?# D$ X) D6 G3 @8 k9 K8 I对于两种成果指标的区分，我确实阐述得不够清晰。 & G3 i4 f: K7 D) ~9 @6 j ! y- ~7 h% F( C; B人类解决问题的一个很有力的工具就是“分类”，首先就是将问题归类，这是苏格拉底开创的古老的方法，直至今天仍非常有效。所以我们可以对存在的复杂问题和相关要素不断地进行分解和归类，试图找出解决之道。 * i- r6 ]% N2 l8 j+ I 项目性成果指标和日常性成果指标确实都属于成果指标范畴，都是对于业绩结果的考量，其考核方法没有太大的区别，尤其在结果评估阶段，没有区别对待的必要。但两者所面临的问题和运行规律还是有所不同的，在管理形态上还是可以归于两类问题进行分析，然后在指标设定和过程管理上采取更有针对性的对策。 5 h( O) [( Y5 f 所谓项目性成果指标，一般是为了达到某个阶段性目标而设置的、以项目形式展开的业务的最终结果。这一类指标一般是进攻性的、目标指向很明确的，因其不断实施而推进组织整体业务的进展。所以在指标的选择上，很可能因工作重心的转移而各个期度有所不同；在工作管理上以项目形式展开，会产生一些过程数据或过程指标；在过程控制上可能会更关注项目节点的评估和控制。总之，项目性成果指标隐藏的是一系列非日常性的、需重新定义的工作元素。 所谓日常性成果指标，一般是对日常性业务的质量的客观反应，就像对一台机器的运转效能的反应。日常性成果指标一般可以直接从岗位职责中解读出来，而且也不需要重新制定项目计划，而只需按日常的工作流程展开。所谓动态和静态的区别，我认为就在于是否需要重新制定相关的业务计划以实现最终的目标。 比如销售工作，如果按正常增长，去年是1个亿，今年应完成1.3个亿，销售行为本身不需要太大变化，只是对日常销售行为进行适度改进而已，这就可看作日常性成果指标。如果因应市场变化因素，或需要对销售模式、业务标准等进行较大的改良，以达到突破性的销售目标，比如2.2个亿，则工作的主要形态和重心在于那些改良要素上，销售额目标的达成只是作为项目性改善的一个结果体现，此时可视为项目性成果指标。我们可以看到，结果评估时本质上没有什么区别，但整个对指标的管理模式和工作重心会有很大不同。客户服务也是如此，比如将顾客满意度提高3个百分点，或在推出新产品的情况下，至少维持去年的满意度，这些都只能算作日常性工作，通过不断加强培训和日常管理控制就能达成的。但“改变客服模式”就需要制定一个项目管理方案了。 ) o/ P7 J+ M% [+ n ; I2 s/ @/ [2 {; h7 W7 I对于既考核“成果”，又考核“行为”，我们公司的做法是：自某个管理层级往上，就只考核成果，因为这些管理者被默认为行为指标应理所当然不存在问题的，他们主要对结果负责；而一般员工又分为两大层级，分别背负不同比例的行为指标权重，越往下，行为指标权重越大。

liziji

关于绩效评估问题 ?3 ]7 U: m7 X- A 在第五部分楼主认为：“绩效评估阶段实质上需要完成三项工作：搜集绩效证据、测算评分、绩效沟通”。在阐述绩效评估时，楼主有一句话非常精辟：“总的来说，绩效考核阶段是否容易实施，除了考核流程本身是否顺畅外，在考核体系设计、考核指标设置时就已被决定了。有些人力资源管理者把关注重点放在考核阶段，实在是本末倒置”。 ( c2 J$ Z9 l1 X) L, i4 C/ U# t# C 按照楼主的认识，绩效管理最重要的阶段是绩效考核设计和指标设定，很多绩效评估的问题，早在绩效考核期的期初就决定了。绩效考核的指标设置合理，搜集绩效证据就比较容易，简单地进行数据统计就行了；绩效考核指标的计算设置合理，测算评分就比较容易且麻烦较少；绩效考核指标的计算设置合理，绩效沟通的工作量就较小，公说公有理，婆说婆有理的头疼事儿就少许多。楼主说的非常好，说到了绩效设计和绩效评估的本质关系。 4 c6 ?' ^7 \# @9 O2 e3 L C: J$ j 但绩效考核的意外事件是免不了的，除楼主所说的项目追加情况以外，还有多种条件变化的情况。所以考核指标调整和绩效沟通就在所难免，这也经常考量着考核者的能力和智慧。将所有的工作在合理的前提下量化、数据化，甚至数字化，是绩效考核的追求目标，也是衡量企业管理水平的标尺之一。只不过管理数字化确实挺难做到的，有时候为什么给A员工评估5分，而给B员工4分，真的很难说得清楚且让人服气。 ' B- U, K( j4 k) ]6 d: H. T, [关于绩效管理的奖惩设计 . b1 E- T) d* X7 w- A# x1 Y8 i 绩效管理说到底，就是一种以奖惩为激励、处罚手段的导向型管理模式。绩效管理的导向性作用在企业管理中表现非常突出。甚至可以说有什么样的绩效管理制度，就有什么样的企业。 0 U, d. K5 [+ J0 j9 }( F- O奖惩设计侧重鼓励企业短期效益，企业的长期发展就会很受影响；侧重鼓励好的绩效结果，工作行为就往往会受到轻视；奖惩设计突出个人业绩，团队精神很可能就受到损害；鼓励不拘一格工作创新，工作的规范化也许就受到破坏，等等。这些因素在奖惩设计时应该综合考虑。 绩效管理通常会考虑员工的底薪和奖金两部分的比例，严格地说绩效考核只考虑奖金部分，底薪部分通常在薪资体系管理中考虑。在绩效管理中，底薪和奖金的比例问题是非常重要的问题。绩效设计者设置的底薪/奖励比例，如果超过了员工的承受极限，员工就会说再见。有些行业、企业实行无底薪或低底薪的绩效管理制度，很多人就放弃了这样的工作机会，比如保险推销员。总的来说，改变底薪和奖金的构成比例应该慎重。 3 h3 f, K3 x8 w5 l" W2 U8 O 至于什么岗位设置高绩效奖励，什么岗位设置低绩效奖励，不同岗位的绩效奖励如何平衡等问题，那就会因企业不同而因企而异了。曾经在中人网论坛上看到过一个帖子，某企业的管理人员的奖金，远远低于销售员的奖金，从而引起了管理人员的不平。这个例子就反映了绩效考核中的奖金平衡问题，搞得不好企业的管理就会出问题。 : D: a/ H4 ?, B% t, Y 从楼主的帖子看得出楼主对绩效管理有多方面的思考，笔者读后有很多收获，在此再次感谢“笑书”！今后笔者还会与楼主及众位网友沟通与请教。

czjsir

再次感谢楼主对于本人提问的及时答复，真是收获很大，同时感觉到有像楼主这样一些热心人的帮助，我会在人力资源管理这条道路上走得更加自信，因为我不是孤独一个人，感谢论坛，感谢楼主！！！还得向楼主提问学习，对于季度考核如何与年度考核相结合呢？（季度考核侧重于工作业绩及周边绩效；年度考核中既进行“全年业绩评价”，这是对于一年来的重点工作进行回顾总结，还有综合素质考评，因此年度考核得分为＝业绩考核得分×80％＋综合素质考评×20％，其中综合素质考评为能力考评，业绩考核得分＝季考核平均得分×70％＋全年业绩评价得分×30％），问题有三：1、这样考核方式是否合适？2、在年终是否要进行第四季度考核呢？全年业绩评价应该侧重于哪些方面3、季度考核如何年度考核结合比较好呢？谢谢您！

笑书

回czjsir： 8 k* ]+ v7 r5 b6 S7 f3 l 今天很忙，回复较晚，见谅。 这个首先要看你是怎么定义的季度考核和年终考核了，应该没有绝对的对错。 , F$ ~* \& ]5 L# E7 l , J0 Q3 D( w, O& F( E7 t如果你们公司每次季度考核后主要体现出季度奖金，则年底考核首先可看作第四季度考核，也应体现第四季度奖金，在这个角度来说，四个季度的考核应该是等同管理的。在此之外，可增加考虑两个因素，一是季度奖之外增设年度奖金，二是根据年度综合考核结果确定升薪比例或升级。若如此，则第四季度考核和年度考核应分开，即在年底同一时间做两次考核，两种结果对应不同的激励方式。在此模式下，建议在年初设置“年度指标”，然后将“年度指标”分解为各“季度指标”，此时的“年度评价”对应的是年初时设置的“年度指标”的最终达成结果，而不应该再重复考虑季度考核了，因为季度奖金已经体现了相应的结果。对于一些公司，业务变化很快，需要每季度重新设置指标、没有设置全年指标的，或四个季度的工作都是平行的，没有前后逻辑关系，就不要做所谓的“全年业绩评分”了，可以直接将四个季度的评价取平均分。 . P! _ ?( l( A3 K' U! S ; T8 ?# B( T. u2 Y& ^如果没有设置季度奖金，季度考核的目的只是为了取得年度考核的过程数据，并有效控制工作进程，则可以认为公司还是关注年底的业绩产出。此时应分开考虑不同的指标。对于行为指标，可以按你们的思路，分别设置每次考核结果的权重；对于成果指标，因注重的是最终结果，所以除非有些指标在设置时就要求了过程数据结果，否则最好以年底结果为准。两类指标的考核结果再按事先设定的权重相加，得出最终结果。 P: ?. ^3 @2 c" P v8 ] 不知这样的回答是否适合你们公司？[EDIT]用户“笑书”于2007-5-23 10:17:16编辑过此帖。[/EDIT]

czjsir

再次感谢笑书对我的问题予以详细的解答，受益很深，每次看到您的回复，我心中都很高兴与感激，希望能够向您多学习，能否告知您的邮箱或是msn，谢谢您！我的邮箱是：czjsir@yahoo.com.cn

笑书

谢谢。我的邮箱是xiaoshu7788@yahoo.com.cn。 有空的话到我的寨子里去玩，笑书斋人力资源论坛：http://www.xiaoshuzhai.com/bbs