【说出你的想法(一)】“强制分布”——想说爱你不容易（讲出你的心声，做出你的选择，丰厚大奖等你拿：

dinggu

强制分布本身没有问题，真正的问题是企业是否真的对那20%和50%的员工有一定的激励，如果员工看不到激励，那么给员工的心理感受就是：公司是不奖励，只惩罚，最后辞职走人，让企业的人员流失进入恶性循环状态！这样的结果是HR部门和企业不想见到的。 所以，考核是为了激励，真正要做好，要深的人心，一定要起到真正的作用！

白头熊

1、 你的公司在实施绩效管理时采用了哪种方式？是否执行强制分布？ 我们公司实施绩效管理中采用平衡记分卡、360°评价以及关键指标评价（KPI），是采取强制分布的状态。 2、 你们公司的分布模型是哪一种？分布比例是如何规定？依据是什么？ 分布模型没有，采用的是末位淘汰制。这种末位淘汰在鞭策“落后分子”方面有他积极的一面，但是对于一个和谐高效的团队采取这种做法只能是适得其反。 3、 你们公司的强制分布的目的是什么？达到预期效果了嘛？ 提高效率和积极性。没有达到。 4、 您对强制分布的理解和态度？欢迎投票！！！！ 强制分布的应用在理论上可行的，但是在现实中国管理体系中并不能实现。就像你不能把所有的思想转变成私营企业家的做法，而你的体制还是老国有企业一样，这种嫁接只能是失败的，要想在中国这个大环境中采取这种做法有相当难度，因为处处有“中庸”存在，因为有几千年的习惯和思维存在。这是个不可改变的事实。方法是好方法，但一定要在一个合适的场合和环境中才能取得时效。这跟楼上有位朋友说的一样，药好不能治百病，一定要对症下药才能有效。 [em01]

书豪

书豪对上述问题发表个人观点： 1、 你的公司在实施绩效管理时采用了哪种方式？是否执行强制分布？ 本人就职于国内一家龙头乳品企业,曾负责事业部全员绩效管理标准化项目推进工作,对绩效管理工作感受较深.我公司采取的主要是KPI绩效管理模式,对主管级以下所有岗位全部实行了强制分布(硬性分布). 2、 你们公司的分布模型是哪一种？分布比例是如何规定？依据是什么？ 我公司的分布模型为优秀(A)、良好（B）、称职（C）、基本称职（D）、不称职（E）五个等级。优秀(A)代表员工完成本岗位关键业绩指标远远超出了上级期望目标；良好（B）代表员工顺利完成了本岗位关键业绩指标，个别指标的完成超出了上级期望目标；称职（C）代表员工基本能顺利完成本岗位关键业绩指标，各项指标的完成情况符合上级期望目标；基本称职（D）代表员工基本能完成本岗位业绩指标，但个别关键指标完成情况与上级期望存在一定差距，需改进；不称职（E）代表员工对本岗位的关键业绩指标大部分无法完成或距离上级期望较大，影响部门整体绩效。分布比例为A（5%）：B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%）。具体强制分布比例的依据主要是考虑公司员工数量、激励效果以及可操作性等几项因素。 3、 你们公司的强制分布的目的是什么？达到预期效果了嘛？ 推行强制分布是我公司在绩效管理项目推进的前期（1-2年内）所采取的一种过渡性手段，主要是想通过强制分布法给管理人员施加一定压力，营造一种氛围，让各级管理人员重视下属的绩效管理工作，有效规避绩效考评中常出现的“集中效应”、“自我效应”、“轮流坐庄”、“晕轮效应”等“老好人”主观做法，让管理人员平时自主地关注、辅导和记录下属的绩效表现，否则没有绩效强制分布要求，管理人员到月底就会应付公司人力资源部，随意打分，有了强制的要求对他们来说就意味着有一种压力，迫使管理人员重视绩效管理工作。同时推行强制分布法也是公司在绩效管理初期合理控制人工成本的一种有效方式，避免因绩效考评偏差而影响公司正常人工成本预算控制。经过1-2年的强制推进后，各级管理人员绩效管理自主意识普遍提高后，公司将逐步淡化强制分布。经过近一年多的项目推进，目前事业部下属的20多个工厂已基本上全部建立起了绩效管理体系，执行过程中基本上也是按制度强制分布的，只不过是根据不同部门把强制分布的原则性与灵活性进行了有效结合，提高了其实际可操作性，目前效果还不错。 4、 您对强制分布的理解和态度？欢迎投票！！！！ 强制分布法本身属于一种主观型行为评价法，有其优缺点。但是任何一种评估方法同样如此，关键是看我们怎么去用它。一般在推进公司绩效管理的初期，由于公司绩效管理文化氛围相对比较淡，员工（尤其是各级管理人员）对绩效管理的理解和重视程度比较淡薄，再加上我们中国人特有的“重感情、好面子”，如果不实行强制分布，管理人员就没有管理压力，平时不用关注和收集员工的工作绩效信息，月底凭印象随便给下属打个不错的分数交到人力资源部了事，考评结果一方面没有影响到员工的自身利益，同时也完成了人力资源部的“交表任务”，结果90%的考评结果让人力资源部门看了“傻眼”，这种结果一般还挺有规律，即中等（称职）及中等以上人数往往较多，中等以下特少，或者有的部门出现“轮流坐庄”现象，再看工资成本也增加了一大截，最后使得整个公司的绩效管理流于形式失去真正意义。前面谈到强制分布也有其不足之处，因其属于一种主观型行为评价法，它往往把考评分数相近的一类人划到一个绩效等级中，可以把公司所有员工划分成不同的几个绩效等级，但是对于同一等级内有绩效差异的员工就无法更好地加以区分，比如张三和李四8月份考评分数分别为80和84分，假如按照公司的等级范围正好划为B（良好），但实际上二者绩效还是有一定差距的（4分的差距），也就是说强制分布有时候不能真实反映员工的绩效状况，只是个相对比较的概念，而不是绝对的优劣。所以，本人认为强制分布法可以使用，尤其是在绩效管理推进的初期很有必要，但是随着公司绩效管理推进的深入，随着绩效管理文化的形成，公司可以逐步淡化强制分布的硬性要求或不直接提强制分布的概念，这样才能凭借管理人员的自主性去对下属实施考评，其结果的客观性可能会更强些，在员工绩效考评应用（培训、晋升、调薪、奖金及淘汰等）方面才会令员工和公司满意。(未完,下续)[EDIT]用户“书豪”于2007-8-30 21:58:20编辑过此帖。[/EDIT]

书豪

(接上文)很多人提出强制分布的困惑，在此本人谈谈个人推进时的一些经验和技巧。 大家常遇到的困惑：1、管理人员怕影响自己和下属的关系，不愿意强制分布；2、个别部门人数少，无法强制分布；3、行政事务性岗位（量化指标少）工作性质同质化、差异小，不好强制分布； 本人经验与技巧：1、首先应明白强制分布是相对概念，操作过程中既要考虑其原则性，也要考虑其灵活性，不要被强制比例所僵化，一般只要一个部门年度内员工绩效考评分布基本呈“正态分布”趋势即可，比如正常情况下公司要求你这个部门年内为5个B和5个D，但年底如果出现4个B和6个D也是可以的，不要因为一个数额差异就不知所措，但差异偏大了就不符合要求；2、遇到管理人员顾虑，怕影响工作关系的问题时，这种情况一般是因为各级管理人员没有很好地理解公司推行绩效管理的真正目的和意义，没有把绩效管理当作是自己改进和提高工作成绩的一种有效手段或工具来使用，而误以为是人力资源部门“没事找事”，这时您应该重视一下全员绩效管理培训宣贯工作，把相关的理念和他们讲清楚，不要产生误解，必要时请总经理参加，并做动员讲话；3、遇到部门人数少，不好强制分布时，这种情况要特殊考虑，一般可采取总量控制法进行强制分布，即在月度或季度内业务部门可以自由灵活确定员工绩效等级，但在半年度或年终公司人力部门根据其业务部门人数来整体把控其强制分布等级，比如研发部现有4人，公司绩效强制分布等级为A、B、C、D、E五级，公司规定B的比例为20%，年底人力部门控制其总量即可，也就是说该部门年度总评为B的员工≤1人；4、遇到行政事务性岗位（量化指标少）工作性质同质化、差异小，不好强制分布时，要考虑适当延长强制分布的周期，比如原来是月度强制，但由于行政事务性岗位间绩效差异性不是很大，有时短期内考评分数相差也就是2-3分，很难强制等级，但如果把强制周期延长为季度或半年度，则其考评分数累加差异可能就会变大，可能达到十几分，这时再来划分等级进行强制就容易多了；5、不要忽略部门整体绩效挂钩法的应用，在实际考评中我们有时遇到部门内下属的绩效考评非常好，但仔细一看这个部门整体绩效却不怎么样，这种现象主要是指标没有很好地向下分解造成的。一般我们强制分布下属的绩效等级时，可以适当考虑一下这个部门的整体绩效表现情况，假如这个部门几项关键指标完成的非常好，那么本月部门内B或A的比例可适当略高于D或E的比例，反之，B或A的比例就应该适当低于D或E的比例；6、员工绩效等级强制分布的分数区间（分数段）充分考虑个别部门的特点，不要全公司所有部门、岗位都千篇一律，死般硬套分数区间，必要时个别部门的分数区间可以适当区别对待，否则执行中会遇到大量难题，而且有失公平感；7、不要忽略相互间的沟通交流。 总之，实行强制分布实际上也反应了一种观念问题。许多人反应强制分布不可行（包括我们今天在网上进行讨论），但为什么GE公司能推行，还搞出了著名的“活力曲线”、为什么联想公司也能推行，而且它的强制分布等级更多（好像分7个等级）、为什么海尔能推行“OEC”（“三工转换”其实也是一种变相的强制分布），而且搞日清，天天出具考评结果，而我们有的公司一个月或一个季度都打不出个考评结果，这样的例子很多很多，其实考评方法是一方面，我觉得搞绩效管理更重要的是管理思路和理念的转变，如果思想僵化，那么再好的考评方法也无济于事。至于有人担心"末尾淘汰"与劳动法规冲突的问题,实际上二者是可以巧妙处理有效规避的,要讲究技巧（以上均为个人观点，仅供参考）[EDIT]用户“书豪”于2007-8-30 15:34:28编辑过此帖。[/EDIT]

tj00100

书豪的回复太精彩了！！谢谢

书豪

不客气，相互交流，相互提高吧。其实，搞绩效管理本身就是一种管理变革，说容易也容易，说不易也不易，关键是要多想、多分析，结合公司特点寻求一些“破冰”方法，大家上面所遇到的问题我也都遇到过，但最后还是解决了。本人在这方面曾投入了大量精力，也积累了丰富的推进经验，有哪位同行想更深入地交流沟通，可以进入我的QQ：807471861[EDIT]用户“书豪”于2007-8-30 21:33:07编辑过此帖。[/EDIT]

坭中人

1、你的公司在实施绩效管理时采用了哪种方式？是否执行强制分布？ 答：基于KPI的绩效管理，根据职级和工作性质，KPI和定性工作评价相结合。 2、 你们公司的分布模型是哪一种？分布比例是如何规定？依据是什么？ 答：根据部门绩效，对不同的考核等级比例不同。 3、 你们公司的强制分布的目的是什么？达到预期效果了嘛？ 答：避免考核结果的趋中现象，客观反映员工绩效与团队绩效的关系。基本达到目的。 4、 您对强制分布的理解和态度？欢迎投票！！！！ 答：强制分布是非常必要的，它其实是对考核者提出了更严格的要求：因为强制分布，评分靠后的员工被划到不合格，一定会要求考核者给出合理的解释，考核者必须从制定计划时就要打起十二分精神，设置过高过低的目标都过不了关；在工作中要做好观察和记录；考核时要公平公正，经得起员工的挑战。 要推行强制分布，公司决策层要坚决支持，如果HR退回的考核结果，到老板那里反而通过了，HR就再也不会认真执行了。老板不能总想做好人。 在推行过程中，有两点经验： 第一，小部门，不能硬性推行，也不应该把几个小部门合并在一起强制分布，因为不同的考核者，尺度会略有差异，如果三个部门的员工合并强制分布的话，可能优秀都是甲部门的，不合格的都是乙部门的，造成事实的不公平； 第二，要把原则性和灵活性结合起来，强制分布只是绩效管理中，绩效考核环节的一个手段，不是万能钥匙，千万不要因为强制分布，而影响绩效管理的整体效果，这就是本末倒置。怎样灵活掌握，相信XDJM都有很好的经验，大家不妨说来听下。 总之，人力资源是企业一切资源中最活跃也最重要的资源，人力资源管理也是企业管理最有意思，也最不容易掌握的一门管理艺术。没有规矩不能成方圆，但只用制度管人，似乎也很难完全解决问题，是不是？

baishi8030

有利必有弊

万里心1982

我的博客是http://wanlixin.blog.sohu.com/,欢迎各位上去讨论和HR相关的话题[em20]

万里心1982

我的观点一直是:强制分布法实际上是一种主观的、人为的评价体系，的确和所谓的末位淘汰是一个道理。绩效考核的标准到底是什么？是员工客观取得的成果还是HR主管头脑中存在的统计规律？不可否认，20/80原则是普遍存在的规律，员工的绩效也一定有三六九等之分，但是存不存在最后一名都及格的情况呢？如果最后一人都满足MBO的标准为什么要淘汰呢？最后一名的存在是绝对的，但是其是否符合要求变成了相对的。举例来说，计件工作之初实行MBO定的标准是60件/天，考核时发现有20％的人做到了70件，50％的人做到了60-65件，还有30的人做到了60-64件，那么你可以奖优，对高出的部分给予累进的奖励，但是绝对不能因为某人倒数第一就淘汰掉，因为其符合你的期望。另外，说个小插曲，实行强制分布一般至少需要三个人，但是太阳系内公司企业的总经理一般只有一个，是不是意味着总经理身处分布之外？不予庶民同进退？