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签到天数: 6 天 [LV.2]偶尔看看I  - 注册时间
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本帖最后由 鱼向反方向游 于 2014-10-28 15:26 编辑 3 t+ `4 O! p& b; L. H% d
! h4 ?/ J& d! G4 j! Q# r; a. k4 W; U
对于企业人力资源管理人员来说,哪个绩效管理模块最复杂而又最不容易见成效?员工绩效考核!对于企业的老总来说,什么事情最让其头痛?还是员工绩效管理!
X- n' Q( J, j* _6 w$ W 中国的企业在竞争中面临的最大问题不是产品的质量、特色及市场,而是如何让整个企业这头大象起舞,让企业这个百足蜈蚣步调一致。但我们通常看到的是这种现象:从老总到员工“茫,盲,忙”;考核完了还是“一人一把号,各吹各的调”;若干高绩效的员工组成了低绩效的团队。 6 U2 D4 |* N- v9 L5 G& N% x
绩效考核问题诊治 5 Q5 g3 S4 X$ q$ h% l! w
" l+ _% D2 N+ f6 f. x
一、绩效考核为什么烦 ! I1 q' H. s" n
- g* |0 w) T6 q0 ^8 j, N) `' p
每个系统都有比较麻烦的地方,培训也好、招聘也好。为了帮助企业,要进行预防性的管理,通过问卷调查了解,做一个全体员工的民意测验,公司的绩效考核系统设计得怎么样。这个调查针对公司现有的考核系统,出几十道题,让员工填满意度,很快就得出企业的绩效考核系统,在员工心里是什么位置了。 2 R+ M$ v6 G# \5 T( @
& `7 x, ^5 n+ \: e E
很多公司都采用这种员工意见调查,参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工。看看下面列出的关于绩效考核的投诉,每一条投诉的是谁?究竟是谁比较烦呢? : n( K3 m# y+ w4 V' i6 k
# G; g/ n$ A6 V投诉的是谁?
$ R4 b$ _3 d; ~ R
* X7 p) Q5 @1 @+ h- S0 [A部门经理B人力资源部C员工 9 c9 S0 t% [! Z) `( N" V3 ?
: [7 g2 ^ A# Y# y9 P% j; \
“根本没有机会评论他们的评分和投诉,只能忍着”。 1 t: ~# R% j7 w& N1 Z
4 x6 o7 |" G; z$ K6 M) k“没有经过什么评估人的培训,就让我们直接去打分了”。 ; s; ~4 Q8 u6 B2 s! P
' O* s0 J9 e# h“没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。
! X0 {6 p1 {8 b" x$ h, t2 T% u/ o) x9 ~5 f2 t
“不配合工作,总说没有时间,无法沟通”。 ) T( d/ I b' A
7 T' Q& s0 Z$ d
“评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。 7 F6 P8 M( @$ m: J, b
6 b0 D' }! d8 ~$ p1 p% C: S
“不愿意在考评上投入足够的时间”。
' Y3 g8 B( C. t2 v s) f5 }6 W# y3 ] o# K; Y& ~
“经常奖励的是资历老和忠诚的员工,而不是绩效”。 0 @4 D/ D( p$ ~9 m0 q6 u
: M# }/ v* N# g( u! |0 U【忠告】 " `; J1 T8 I: b" U- J
) k: u: V% ~5 E+ ? 企业中的沟通技巧培训课,一定是跨部门的。把部门拆散,拆得越散越好,让大家一块参与沟通,这样的沟通技巧会更好一些。
. J' T0 ]4 l- F1 U; B
( y, E. E: J8 t1 @* j% d【小窍门】 1 b# F& L: }% l4 D
7 ?* Y9 G p" n, [+ Q" w8 o
给你考评系统起一个漂亮的名字,让员工有认同感。同时做个非常精美、简明、扼要的绩效考评书面说明,注明每一行怎么写,每个表怎么填,这样可去掉许多烦恼。
- |& Z2 W; i# C' P) Q# Q, C: O/ c1 ~$ b% v1 E+ ^; l4 \
【自检】
. X$ {/ o5 S7 x* K. w) r5 ?3 N- f9 o: N& w: u# V, u' v% i3 P
在你的公司中,是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚,还是谁出活多? + M/ V# l6 F l
2 r! V+ `" {9 w+ H u! G( K 我们换一种想法,在现代经济市场环境下,资历和忠诚能代表什么?
4 d, T. p% q+ j
; M8 n9 w! w7 {! W/ V$ _9 C, s J4 p 实际上,资历和忠诚同最终的业绩,能不能挂上钩? 1 E4 G! A. z* m/ A
" z5 N: w/ D5 q2 T6 E
那么,企业如何对待那些年轻的,待发展的员工? ( z0 C* j# _2 O- V! [
+ u, {& W Z7 `$ k【案例分析】
* I/ o+ }3 e6 N6 e' C% X1 M6 A' I7 r Q: Y7 d* i
日本的某企业,有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期,公司当众把此员工的档案全都烧了,让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系,大家都在一个起跑线上,按照今年的目标往前冲,看谁达到最终的结果,目标完成的最好,谁就是第一。而你前面的资历,你干活的态度,不是评价你业绩的重要因素。 # j9 E e+ P x0 Y
( s+ v0 p) l! g) b3 Q 当然在中国不可能采取“烧档案运动”。但这个理念可以给人以启发。
2 m8 ~$ R4 \0 g; D# A+ L
$ i7 }8 a4 Z" I二、十大问题及解决之道 : ]0 H5 o2 V0 w, [" o3 M0 y
: }" w2 Q/ v) T$ Y* F6 v% g 企业在进行人力资源绩效管理的过程中,极易出现10类典型的问题。 & Y3 w: o( l- W
+ S: J8 {( @9 K m! h- d. y
绩效管理实施步骤 ) ~1 ^" E' G9 r8 N3 d- m# O: a8 d
4 Q" T( D6 R- J一、绩效考核和绩效管理 % W. b0 P( @) l5 ~5 v
5 i! b* P" Y$ e/ u/ j$ [ 介绍两个概念:一个是绩效考核,另一个是绩效管理,这是两个不同的层面。 : s3 I1 h, e5 k% _0 |& @
. B5 `% a( P- C+ g* U) i1.绩效考核:
; L u" T' [( t. y6 P
7 q! Z- Z( \- I1 R8 w 绩效考核是管理的一个点的问题,就是给员工打分。通过考核,怎么利用这个分提高他们的能力。那么什么是管理的面呢?就是绩效管理。
* k( z( v" x/ S g# t @' C8 n2 Z( J2 c5 l
2.绩效管理 , f2 S( @6 x: i& O
q% b+ l: u$ k8 a N (1)是将组织的和个人的目标联系或整合,以获得组织效率的一种过程; 7 j" F; y2 S: s% c1 M, M4 ~( Z" ]
& J0 g& ]" l9 s4 ~
(2)是对所要达到的目标建立共同理解的过程,也是管理和开发人的过程,以增加实现短期和长期目标的可能性,使你公司整体的绩效不断的进步。 1 _2 {$ K. Q% y8 Y. `( ]
+ Y+ |" H1 L, R5 ]/ T6 Q2 D
3、绩效管理系统的益处
o: M- A# H) L, d) b. y( i+ U3 R; n* o: m
【自检】 * M) K* s! C9 V& T- s i
& \) E" O$ A0 ?
你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢?有哪些好处?为什么? / L7 J' {; C+ K: p' E
1 M5 a: I6 C, q* A( {* H【忠告】 ' f H( X! j1 C; q
! m/ B, j0 _/ W% e3 |% [ 本着以人为本的理念,我们不妨把对个人的好处想的多一些。 $ W8 {" T2 J8 f7 p! V% d0 r
* Y0 t+ y0 G% H5 w2 I$ M
◆对个人的利益蜒袯enefitstoIndividual
* U* y# O4 {) f4 ~9 R+ R6 I' W( m
: T& b! @4 m" G5 N(1)认同感、价值感(2)技能及行为反馈(3)激励性(4)导向性(5)参与目标设定(6)讨论员工观点及抱怨机会(7)讨论发展及职业生涯机会(8)理解员工工作的重要性,理解其表现怎样被衡量 . }# |5 E) s) o) p" a& M
9 n1 G* o2 A7 m4 f/ i" O; V& G, x- F
◆对经理的利益蜒袯enefitstoManager
6 F, `4 Z; }) H
: T4 R! u* w7 \/ m' k+ R7 @4 e(1)对管理方式的反馈(2)改进团队表现(3)对团队计划及目标的投入(4)对团队成员更好的理解(5)更好地利用培训时间和预算
( Z- c) v. r. O1 O0 k4 s- S+ w! T& t) Z* G+ r3 Q
(6)确定如何利用其团队成员的优势
9 u; j- N% @ N, P
: y; P' p: Z' y5 `◆对公司的利益蜒袯enefitstoCompany
; @: k9 @: _3 u7 o8 \# O m& B$ T! p9 m Y/ Z3 _; J( f
(1)不断改进学习(2)减免不良行为(3)使正确的人做正确的工作
5 W+ G; k& [% B& e; J$ v* M2 K( ]& E6 w0 G+ c
(4)人才梯队计划(5)奖励及留住表现最好的员工
" B4 K8 S8 k& z. Z
3 j6 h+ R& w% o0 d1 j( k+ n0 c二、绩效考核流程
3 V8 W/ @; u4 q. O' w
6 J; }2 i' D- _! O( B9 D1、绩效考核的大流程 % Z7 E0 u. w, Q# `
) ]+ ?7 y/ R( y1 Z) M3 ?- { 当企业的绩效考核从无到有,即现在还没有绩效考核系统,准备设计的时候,会采取哪些步骤,每一步骤应该注意什么,这一过程称为大流程。其步骤是:◆获取对该系统的支持◆选择适当的评估工具◆选择评定者◆确定评估的时间安排◆保证评估公平
# c6 Q) ^/ g) y- o, A2 M. v# Z. T5 G0 n/ U$ b% _
绩效考评流程 6 p# y) ^0 |" o! e7 L% F2 u. n
$ k& |0 k- ] W! h% u0 \2、绩效考核的小流程 ) C6 S7 e V: q# h9 i. [7 }' v$ N
, k: X; ~/ e+ I4 o
绩效考评系统中的考评表格选好了,时间选好了,评定者也选好了,什么都安排得很好,但总觉得绩效考核还会有不太合适的地方。不合适的地方在哪儿呢? ! b3 u' \7 D& Y* R6 p, k
( S9 ^) i3 w5 ^ F7 ]
绩效考核小流程的四步骤:制定标准、记录绩效、根据标准进行反馈、结果的运用 & n: R, p, u, @" C0 F% K: I" N! ~ H
# b& m( U/ R8 G5 d" i
步骤1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。
) J" e4 o5 |3 X% ^+ j* \, g! _: B( Z: Z0 m
步骤2 记录绩效。把你的绩效记录下来,这一点往往是最容易忽略的;通常我们看到的是一线经理们,给你设定今年一年的目标是什么样,就去干。而今天哪儿好,哪儿不好,根本就没有任何记录。那等到考评期间,有什么资格去评价员工呢?因此,一定要培训一线经理,让经理用笔记下员工的绩效,而不在于给被评定者设定的目标是什么,标准是什么。
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9 z9 W- _% _+ M, u/ e5 j6 M* y步骤3 根据标准进行反馈。这又是一个非常容易疏忽的地方。刚才讲大流程,是一头一尾容易疏忽,而小流程则是中间两块最容易疏忽。光记录绩效还不行,还要根据记录,记下员工做的非常好的事情,并且马上就表扬他;干了不好的事情,在30秒之内,就去拍拍他的肩,告诉他这件事干的不怎么样,很让我失望,这就叫反馈。根据定好的标准进行反馈,这一点更重要,比记录绩效更重要。 - J* a5 z; q5 k3 a9 _
- o, P. F- m* ?0 c# s
步骤4 结果的运用。
9 N, d8 A, |: q' t( S
0 [" z: m- ]* L- I$ Z 打完分,根据考评结果,是升职、发工资、发奖金,还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。太多的公司绩效考核系统设计的就是一头一尾,制定目标以后,就对员工散开缰绳不管了,年底一打分,分不高,就离职,分高就提拔。而中间的流程,记录笔记和反馈就完完全全忽略了。如果缺少这两点流程,就不是一个公正的、公平的考核系统,不管考核时间多合适,表格设计多完美,也是没有用的。 |
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