工作分析的方法有哪些

章鱼哥

工作分析的基本方法现在应用最多的是五种方法。 * @' {5 M) I% B5 P　　 第一种方法，现场观察和访问 4 Y1 X' X& @4 Q% u \; C　　 我们在做这个工作时，经常会带着摄像机跑到企业内部，把它每一个重要岗位一天中典型的工作拍下来，回去进行分析。最早泰罗就是把它拍下来，然后提出改进意见，看是不是可以提高效率。在现场，你还可以观察什么呢?就是职位和职位之间的流转情况。 . z. \$ h5 w7 o) u　　 我们曾经做过一个电信的企业，他们在办手续、咨询、交款等业务时，作为消费者最烦的就是进去以后要排队，排完一个队还要再去排另一个队。这个事情怎么优化，从而提高客户满足度?那么我去观察后，就提出：由营业人员发表去给客户填这个环节可不可以不要?假如就把表放在一个公开的台子上，四周设计一圈座椅，然后客户来了自己去拿去填，怎么样?然后和业务部门进行讨论，这样会造成什么情况，进行评估。评估完了之后，假如没问题，我们就把这个环节去掉。接下来去分析下面的环节，就是在办手续时，有没有可能直接有一个交款的程序，两个手续能不能合起来?这里面就是要协调几个部门，比如差错率、工作量会增加多少?排两个队变成排一个队，可不可能排队的时间也增加一倍?有没有可能把交款的工作交给银行?实际上做工作分析会给我们很多的想法，去优化工作模式。 " m1 t$ f# B" Z: q/ t　　 这部分实际上要去跟一线的人谈，然后去看他们工作的每一个典型动作或典型程序花多少时间?一人一天能够处理多少?需要不需要换班?然后把这些信息收集过来。 ! I T) y- N- r% P9 [9 s u" ^　　 第二种方法，访谈与小组座谈 　　 访谈比较多的通常是任职的这个人，然后他的同事，包括他的上下级。还有一个访谈方式就是小组座谈，把同样职位或者相关职位的人，放在一起，访谈的主题，是流程或职位衔接的问题。 * d% b2 R8 n5 B! u　　 这里我们将着重介绍访谈法，因为它给出的信息会更多，而且人力资源主管也都是做这个工作的。通过访谈法，你不仅可以了解到工作分析所需要的信息，还可以了解到员工的心态士气、人际关系、组织架构、企业文化方面的问题。 　　 这个访谈应是结构化的。所谓结构化就是你要取得的信息，基本上全部都已经设计好了。那么这个设计可能有时候会有疏漏，那么第一次访谈做过一两个人以后，马上就要评估，然后修改，改完以后就全部都统一。而且这个访谈里面全部都要记录，要同时运用纸笔和录音，可能的情况下还要录像，然后进行分析。 $ G4 c' i5 _) a: q6 g* k9 K$ {! ~　　 那么，访谈的对象是谁?首先是任职者，他是最了解这个工作的内容和程序的，然后要访谈他的上级，那么我们为什么不仅仅访谈任职者呢?其实道理如同我们愿意让新来的员工谈对这个组织的看法。因为他是新来的人，他会用全新的目光去看；然后临走的时候，他是以一个相对脱离的心态评价。这和我们正在里面做的人是不一样的。那么，我们问任职者信息的时候，他虽然很了解，但是他已经在这个环境呆久了，对很多问题会习以为常，因此你还要跟上级，尤其是后一道工序的人和前一道工序的人去谈。 0 K# T P2 M0 W P$ X. i　　 那么，访谈的核心内容有哪些?包括：你主要的工作职责是什么?在流程中你每一步是怎么做的?你的工作是从哪儿开始的?在哪儿结束的?是别人给你的，是你自己拟定出来的?然后你的产出是什么?别人用什么东西来考核你?标准是什么? 　　 考核的标准经常会被忽略，只是叫你去做这个或那个事，而做到什么程度并不清楚。我们做市场研究时也会有这样的问题，比如说：你去调查一下，现在市场上的状况到底怎么样?好，我去做。一种做法是：我问了5个人，这5个人都是什么什么人，然后他们统一的意见就是，我现在的工资太低了。另外一种做法是，他会去不同的企业、不同的职位上抽样，然后去找一些人谈，最后得出来我在该地区调查了20家同行企业，他们基本的职位序列如何，我已经拿到了多少数据，然后平均数字是多少。虽然都完成了这项工作，但是完成的差异非常大。所以在工作分析上，我们要把指标和标准事先都规定清楚。 　　 最后，就是关于任职者的要求。对这部分信息，你要小心。为什么?假如任职者是大专学历，那他一定会说这个职位的最低限度是大专，而绝对不会告诉你是本科。但是作为更高一级的人和四周的人则会客观一些。所以这个信息你一定要从其它渠道得来，仅仅靠他一面之辞，你会冒比较大的风险。 2 [6 `3 `: N+ G, l/ e: T* A# K) e　　 前面那部分给出的都是工作描述，后面则是工作规范的问题。我们做完这些之后，就可以形成一种比较粗的职位说明书。 　　 第三种方法，工作日志 　　 这种方法非常简单，它就是一张很简单的表，然后让他去填。内容就是把一天活动搭配的时间都记录下来。这里不能用大量的时间去写评论性的东西，而必须是写时时记录的东西。假如做工作记录比较具体的话，它会精确到10分钟。凡是占用你10分钟以上的事情必须要记下来，然后我们跟踪这些事情，依据重要程度来进行分析。那么对治理职能比较高的人，他可能用3分钟在电话中处理很重要的事情。但是，你又没有办法让他花大量的时间坐下来去填那个玩意儿，怎么办呢?你就让他把一天处理的所有的事情写下来，但不必时时记录，而是回顾性的记录，这是一种变通。还有的办法就是干脆放一个摄像机，拍下来一天的事情，回去慢慢分析。 : s/ M3 s/ l5 ?8 p　　 分析时的一个重点是业务来源：它们是来源于计划?是来源于上级?还是例外?这几个指标可以给出大量的信息来。我们可以推算其中有多少是来自于计划的，也许有时计划占的比例很低，而例外占的比例很高。假如例外占得比例太多，就说明这个职位应该重新规范。正常的情况是50％以上的东西都应该是在计划内的，常规部分要界定得很清楚。 　　 这方面国有企业非凡有意思，每个人都说他很忙，但是你把工作日志交给他，让他天天按小时写出来，他就发现自己很害羞，他就不愿意填。因为他天天早晨都是看报纸、倒茶，然后整理资料，而且每个小时都同上。然后你会看到他的工作根本不饱和。 j+ q4 v4 e5 r　　 第四种方法，问卷调查 9 U$ ? i# b; I' R5 x　　 因为问卷是比较规范化的信息来源，它的信息量本身比较大，又是落在纸面上，这意味着填写这份东西时大脑加工比仅仅访谈多整理过一次。大家都会有这样的体会，就是说你跟领导提建议，讲了一大堆，感觉很好，但当你把它写成一个计划时，忽然会发现很多地方很难写，因为加工程度不够。做问卷调查，也是希望让他自己整理一遍再提交出来，有个提高。 　　 问卷调查至少会涵盖这些内容：首先是这个职位在组织中的位置，以及设立这个职位的目的，也就是它最终的价值和产出是什么，然后是这个职位要对什么负责，具体的任务是什么，他要干哪些事情来完成这个职责，在具体任务里它会接收哪些信息，发出哪些信息，它对其它职位的指导和监督，它的权限和汇报关系等等。这些部分的信息会影响到你对这个职位的评估。那么最后一部分是对任职者的要求。这里面选择的人首先是这个职位的任职者，其次是他的上层。而他的下级和平级，因为这个信息含量有时候不充分不直接，通常不做。 　　 第五种方法，要害事件分析 　　 这在做有治理职位分析时，效率会比较高。要害事件分析法，实际上就是说你天天处理什么样的事情。比较多的方式就是根据访谈，然后我们可以来逐步判定：这几件事情在你的工作里面是不是最典型的，是不是最重要的事情，这些事情处理好需要什么样的背景，还有它在流程上和职责方面有没有优化的必要。 4 h. S2 z/ V7 K# C　　 我们用这个方法做过一个航空企业。他们的经理都承担什么职责呢?就是飞机修了以后能不能起飞。在这种情况下，你必须保证绝对安全才能飞，或者决定取消这个航班。但你不能老把航班取消掉。在商业运作的时候，只是安全第一是不够的，你必须要求准时。他说我现在最大的治理挑战是，我除了自己保障整个部门日常运行以外，假如出现故障，他要拍板，那么压力就会很大。工作分析的结果，它就要求你必须具有承担压力的素质。而有些人在压力面前是没有判定力的，即所谓练习型的人，他在没有压力的时候会打得非常好，而一打正式比赛，马上就蔫了。要害事件分析所传达的最核心信息就是：这个职位里最突出的问题是什么。

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