一些重要的管理概念

dzqiang123

[font=Times New Roman]1[/font][font=宋体]、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的[/font][font=Times New Roman]BCG[/font][font=宋体]矩阵了。[/font] , U" T {! Y6 g' x3 ][font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman]2[/font][font=宋体]、基准化分析法[/font][font=Times New Roman](Benchmarking)[/font][font=宋体]：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman]3[/font][font=宋体]、[/font][font=Times New Roman]SWOT[/font][font=宋体]分析法：[/font][font=Times New Roman]S[/font][font=宋体]：[/font][font=Times New Roman]strength[/font][font=宋体]，[/font][font=Times New Roman]W[/font][font=宋体]：[/font][font=Times New Roman]weakness[/font][font=宋体]，[/font][font=Times New Roman]O[/font][font=宋体]：[/font][font=Times New Roman]opportunity[/font][font=宋体]，[/font][font=Times New Roman]T[/font][font=宋体]：[/font][font=Times New Roman]threats[/font][font=宋体]。具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。进行各种因素的组合，找出应对方案。[/font][font=Times New Roman] [/font] [font=Times New Roman][/font] ! ~: m) G5 u* r/ E2 F+ E6 ~[font=Times New Roman]4[/font][font=宋体]、波士顿（[/font][font=Times New Roman]BCG[/font][font=宋体]）矩阵法：波士顿咨询集团在[/font][font=Times New Roman]1970[/font][font=宋体]年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。[/font][font=Times New Roman] [/font] [font=Times New Roman][/font] . j! f% c4 y, |& G: N[font=Times New Roman]5[/font][font=宋体]、[/font][font=Times New Roman]GE[/font][font=宋体]矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。[/font][font=Times New Roman] [/font] [font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman]6[/font][font=宋体]、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。[/font][font=Times New Roman] [/font] $ k9 v9 i- j. \" t5 ]; L' B[font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman]7[/font][font=宋体]、成本曲线法：[/font][font=Times New Roman]BCG[/font][font=宋体]公司[/font][font=Times New Roman]60[/font][font=宋体]年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。[/font] [font=Times New Roman][/font] % i0 u0 l8 E! m[font=Times New Roman]8[/font][font=宋体]、收益曲线法：类似成本曲线，用于财务分析、技术投资等领域，还可用于发现外界因素对投资的影响。[/font][font=Times New Roman] [/font] [font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman]9[/font][font=宋体]、股东价值分析：从股东价值出发来考虑企业的业务重新组合。研究两个维度的关系：总资产、净现金流[/font][font=Times New Roman]/[/font][font=宋体]资产所占百分比，从而决定卖掉、整顿、关闭、发展和培育的业务。[/font][font=Times New Roman] [/font] ! T' e; V$ _$ x! @+ L/ K. W( D[font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman]10[/font][font=宋体]、外部环境因素分析[/font][font=Times New Roman]PEST[/font][font=宋体]：即政治法律环境、社会文化环境、经济环境、技术环境。[/font] 9 h% }$ w" |( N3 Z. l# ?6 k. N[font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman]11[/font][font=宋体]、竞争优势五力分析模型：哈佛迈克·波特教授提出的著名模型，企业竞争优势取决于供应方、买方、竞争者、潜在竞争者、替代产品。企业通过改变这五种力量赢得竞争优势。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman]12[/font][font=宋体]、价值链模型：迈克·波特的又一个模型，企业九种活动形成创造价值的过程，基本活动包括：进货、生产、经销、服务等，辅助活动包括[/font][font=Times New Roman]HRM[/font][font=宋体]、[/font][font=Times New Roman]R&D[/font][font=宋体]等，企业通过价值链的分解、重新组合实现价值增长，赢得竞争优势。[/font][font=Times New Roman] [/font] [font=Times New Roman][/font] ) I, @+ ?4 e7 V6 x2 _+ E[font=Times New Roman]13[/font][font=宋体]、结构－导向－业绩（[/font][font=Times New Roman]SCP[/font][font=宋体]）模型：麦肯锡公司[/font][font=Times New Roman]70[/font][font=宋体]年代开发的方法，把行业结构性趋势（需求因素、供给因素等很多方面）、企业决策导向、企业绩效三者联系起来，以使企业行为符合行业趋势。[/font][font=Times New Roman] [/font] 0 c5 G6 I+ Q- y1 i7 z[font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman]14[/font][font=宋体]、行业分析模板：几乎所有的著名咨询公司都有用于战略分析的行业分析模板，把企业竞争环境大分为评估领域，然后细化为系列的评估问题，然后出来量化的评估结果。[/font] 3 @+ U5 t3 y! F! e, s# n[font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman]15[/font][font=宋体]、本征值分析法：用本征值（离散型）描述一个事物的真实属性和本质信息，常见的企业本征值包括生产能力、品牌数量、客户数量、是否驰名商标，通过这些可以发现企业真实状况，不同的本征值组合有助于发现新机会。[/font] ' x" |6 s1 a& N2 ?- D \, Z[font=Times New Roman][/font] ; H' W) h# p/ M6 r[font=Times New Roman]16[/font][font=宋体]、战略游戏模板：类似于[/font][font=Times New Roman]GE[/font][font=宋体]矩阵法，将市场成熟度与企业竞争地位组合，形成企业不同的策略选择。[/font][font=Times New Roman] [/font] [font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman]17[/font][font=宋体]、价值传递模型：把企业运作分为选择价值、提供价值、交流价值三个过程，三个过程同样重要。各个环节均包括一系列企业职能。[/font][font=Times New Roman] [/font] # H# Z* p7 B' q# r5 L4 J$ m5 Y+ n[font=Times New Roman][/font] + g* \9 `/ S6 J' L @3 m) u# v7 X[font=Times New Roman]18[/font][font=宋体]、麦肯锡鱼刺图法：麦肯锡构造的用于分析问题原因的模型，分析影响问题各主要环节的因素，对各个因素再同样的分析，画出图来是一个鱼刺的形式。有助于全面分析问题，并发现关键。[/font] . _( O# b. @* ?( y/ Q3 T! l* d[font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman]19[/font][font=宋体]、战略实施模式：战略实施模式包括有指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型几种模式。[/font] 2 p9 R3 T/ l+ v/ E2 c% s2 s[font=Times New Roman][/font] : E* _* R8 o4 L: L0 t R. E! k[font=Times New Roman]20[/font][font=宋体]、环境不确定因素分类：依据企业所面临环境的复杂性（指环境构成要素的类别和数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度）这两项标准可以将组织环境划分为四种不确定情形——低不确定性、较低不确定性、较高不确定性、高不确定性。[/font] [font=Times New Roman][/font] 7 N0 E' T+ r4 \[font=Times New Roman]21[/font][font=宋体]、战略经营单位（[/font][font=Times New Roman]SBU[/font][font=宋体]）：源自[/font][font=Times New Roman]GE[/font][font=宋体]公司的一种组织技巧，这种特殊的组织单位，能保证该公司经营的几百种产品或产品系列全部受到同样的重视。有些公司有时为主要的产品系列了采用这一组织方式。[/font] ; y3 n" m$ E: S! C7 a6 I* J5 ^[font=Times New Roman][/font] # h) i+ d# u7 E2 ^1 N2 z z[font=Times New Roman]22[/font][font=宋体]、组织生命周期模型：把企业发展分成成立、成长、发展、衰退、消亡的过程，基于对企业生命周期的重视，提出了企业发展到一定程度之后如何进一步发展的问题，即二次创业问题。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman]23[/font][font=宋体]、企业发展战略与管理提纲：这是周文兄在本版发的帖。提纲分为企业战略的定义、企业战略的作用、企业战略管理的过程模型、企业在什么情况下会制订或修改其战略等[/font][font=Times New Roman]17[/font][font=宋体]点，虽然原创的观点不多，多是归纳和总结，但比较完整的揭示了战略咨询的过程。[/font] [font=Times New Roman][/font]

就这么站着

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