作为HR我面临一个很严肃的问题!

施立锋

做HR的其实老板的支持是很重要的，可以调查一下把原因跟老板商量，如果是因为薪酬福利的原因就要考虑贵公司的薪酬是不是 低于当地同行的水平了，因为毕业生招进来后在对公司进一步了解后是不稳定的。

ANDY_YU_XIAO

没办法，提高工资是唯一的啦。

王剑锋

你还要理解自己的企业到底是什么核心的东西能够吸引到员工，先把最基本的事情想明白了，这才是你先在要做的。是自己的原因要改掉。

jienywang

我们公司也面临一线员工流失率高的问题.

nlifelf

一、说句土话，将雄雄一窝，企业中的“将（管理层）”都如此混乱又怎么能让企业更好的发展呢，企业都如此混乱不堪又怎么留的住人呢。 二、从人的行为心理角度看，需求的无非也就是两个方面： : Z- u5 s& ?+ v5 u }' M* x& Y1、物质需求 / o# d- ~+ o6 G: H1 \; b2、精神需求 3 Y! G7 K9 t! x8 N1 L而只有满足物质需求才可以谈到精神需求。如果连物质需求（工资、工作环境等因素）都无法满足又怎么能留的住人呢。 3 B! I% L; F% Z: k% b三、如果不把企业的根本问题解决，就算这时候想出一些办法留人，也只能说是从表面上解决了一些皮毛问题，留人又怎么能做的到长久呢，又怎么树立企业文化呢？一个规范的企业文化都没有又怎么可能给员工一种“归属感”呢。 9 y1 Q/ v) ]3 a& h1 a# i 1 k2 U* ?. |! Q0 F, L- s我建议还是直接向老板反应一些相关的实质性的问题，家族化问题只能得到老板的支持才能整顿。 . R9 j2 N4 q0 H9 ^& a+ m E$ F8 U/ Y' g 4 D: J' S4 Z) ~1、进行一些内部技能比赛，以此理由向老板提出给予技能高的员工加薪，使之公布，以此做为激励其他员工的手段，使之认识到自己不足，就算跳槽也没有用武之地，安心在企业努力，争取通过技能上的提高来提高工资收入。在努力的同时生产率也提高不少。（缺点：出众的技能工人感觉自己有很大的能力，可能会使他跳槽到别处发展，因此在这方面要引起注意） 2、定期进行交流指导，让出色的技能工人对其他工人进行指导，让员工感觉在你的企业有很大的发展空间。而工资稍微低一些也不会造成太大的人员流动了。 9 y0 B9 S9 T& r9 Q 4 B; O% o) z/ r4 x) V上述两点的前提，还是要给部分出众员工加薪。但通过上述两点，加的薪水和给企业带来的更高的生产率所获得的效益比起来应该不算什么吧，主要解决途径还是管理本质上的问题啊。 不知道我这样的办法行不行的通

茅坑里的石头

"中层大多是老板的亲戚，朋友",工资一般（太含糊！）--可以想象那里的工作环境和发展空间，员工一段时间以后明白透了，还会待下去才怪！ 8 k/ q' D8 a6 p: Y需要改变的太多，从自己开始会更有成效--这句话，中小企业的老板们应该清晰认识、接受，并且马上着手去做！

茅坑里的石头

人力资源管理--我还觉得，非人力资源管理部门的管理者们的认识很关键--我们对员工苦口婆心说一大车，他的直属主管三言两语的谩骂就搞定了。555555......

zhouyanqian

楼上的都说的很对阿。个人觉得现在很多人都不会单单因为工资低而跳槽。应该还有其他方面的原因。

深圳小白

传统机械行业，要的多是冲压或者喷涂设备操作工。这个行业本身就是技术要求、工业设计要求低，产品附加值低，资方利润大多来自一线员工的剩余价值，并且员工工资在总成本中比重较大。因为需要呈多样化，所以产业集中度低，大部分是小企业，内部员工（内职业和外职业）职业生涯发展空间都相当有限。这些决定了公司薪资支付能力弱，调整的弹性小，员工在组织内部发展的空间小，如果员工招募的目标定位不当，必然会导致员工补充不足（不能满住部门用人需要、和重置成本费用增加这才是真正的问题，如果只是一定的员工流动性，这是合理和有些企业一定要承受的）。我建议，你首先界定并且确认，你们公司的员工流动率高到什么点上会影响用人部门的人力需要和人才储备以及明显增加人力重置费用。然后，在资源及环境许可的条件下，对离职原因进行访谈，找到问题及找到得到能反映问题的数据。在未实际参与的情况下，我个人建议你根据实际情况参考一下意见： 6 C) v. N' S2 D0 W/ ~! y' k建议一、长远、在物流成本增长、客户、供应链稳定以及转移成本可控的情况下，建议资方把企业迁移到工资水平低、税收优惠多、社会保障费用支出少（不管法定还是实际支出）的地区，然后把根据当地的人力供给状况，把工资水平订在当地薪资水平的适度水平（比如3/4等），从而在根本上解决上述问题，并且为公司增强产品成本竞争力。建议二、如果企业还有一定的设计开发能力（或其它创造价值的能力），建议增加这些部门的利润贡献力度，支撑企业的薪酬支付能力，这也是长期和战略的并且受制于很多的内外不因素。建议三、如果只是短期需要可以加强财务的成本管理提高资金利用效率来提高新酬福利支付能力。建议四、调整员工结构弹性，增加核心员工的收入，同时容许一定的非核心员工的流动；建议五，选择人力成本支出较低的用人方式，比如，使用临时工、暑期工、派遣员工，处理好淡旺季问题；建议五、提高工作负荷度同时相应提高工资水平；建议六、招募偏远地区、（降低员工招聘要求）年青人（初中刚毕业，第一次就业人员），从员工薪资要求开始降低人力支出；建议七、（在条件许可的情况下）加强员工入职培训，增强员工对于公司的认可；建议八、重新设计薪资结构，把它设计的好看一点，比如、增加基本工资、增设补贴、津贴的同时增加扣款项目；建议九、根据员工的需要增加企业的娱乐活动和设施，尽可能解决员工的后顾之忧。增加一条；建议十、管理人员尤其是一线班组长的人力资源管理水平，最好把员工流动率作为考核指标加以监控。

恩熙

当务之急你需要招到人，然后作离职分析，上报分析给老总，让他看到问题，但如果未招到人，缺乏基本的信任度。找实习的中专或者技工学校实习一年，实习费用很低的，而且一年内不用上社会保险，北京的学校如果不行，可以找偏远一些的，比如说二级城市的技工学校学生，异地学生稳定可能要好些，不过，要和学校搞好关系，他们也会有办法相对保证员工的稳定。不知道我的建议对你是否有用。