工作管理方法专用贴

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质量方针 X3 r/ H4 G. R* r: p4 z9 V　　质量方针（quality policy） 　　由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。 　　质量方针是企业经营总方针的组成部分，是企业管理者对质量的指导思想和承诺。企业最高管理者应确定质量方针并形成文件。不同的企业可以有不同的质量方针，但都必须具有明确的号召力。“以质量求生存，以产品求发展”，“质量第一，服务第一”，“赶超世界或同行业先进水平”等等这样一些质量方针（服务企业称之为服务宗旨）很适于企业对外的宣传，因为它是对企业质量方针的一种高度概括而且具有强烈的号召力。但是，就对企业内部指导活动而言，这样的描述、概括就显得过于笼统，因此需要加以明确，使之具体化。 7 i0 f& J6 A0 Y0 a% R　　质量方针的基本要求应包括供方的组织目标和顾客的期望和需求，也是供方质量行为的准则。 　　注1：通常质量方针与组织的总方针相一致并为制定质量目标提供框架。 　　注2：本标准中提出的质量管理原则可以作为制定质量方针的基础。 7 q4 |) x$ N: d: |. L; [9 z　　【企业质量方针的具体内容】 　　一般包括以下几个方面： F1 D. ]5 F# K" q; E　　（1）关于产品设计质量。确定企业产品所要达到的质量水平，即对产品的设计质量，不同的企业可以有不同的质量方针： 　　①设计质量跃居领先水平，在国际市场上具有竞争能力，产品在一段时间内可以高价出售（优质优价），使企业获得超额利润）； , L: T* C d# w8 G, S) Y# U! t　　②产品具有较高的可靠性，在国内市场具有竞争能力，与竞争对手的售价相同，而以提高服务质量使销售额超过竞争对手； 　　③产品保持一定的质量水平，大幅度地降低制造成本，适当降低销售价格，以求薄利多销； 　　④产品质量水平一般，但兼有其它多种功能，能做到一机多用，满足用户要求。每个企业必须根据市场需求信息和本企业的人员素质、技术、资源、环境、生产能力等条件，确定应当采取的设计质量方针。 ) R/ f( c7 I& k% g' |% U　　（2）关于同供应厂商关系。规定同供应厂商的合作形式，例如确定供货验收方法，为长期合作的供应商提供各种技术与物资援助，协助供应商开展质量保证活动，定期对其质量保证能力进行调查和评价等。 　　（3）关于质量活动的要求。一般企业的质量活动要求是： 　　①各个环节均应贯彻以预防为主、为用户服务的原则； 5 { Z: ^1 d" J# j, M　　②技术部门必须向质量控制部门提供解决质量关键、改进产品质量的方案和具体措施； 4 j3 C! e6 B1 K( l6 ?7 c+ l3 |　　③建立制订和落实质量目标、质量计划所需的质量保证组织机构及其职能； 　　④各部门对其承担的质量职能应提出书面的工作程序和作法；⑤协调各种质量活动；⑥定期检查各种技术组织实施的完成就情况等等。 ' g/ |9 W1 y$ d; Q　　（4）关于售后服务。确定销售和为用户服务的总则，例如企业的经营方针、接受订货和销售方式、技术服务要求、产品的“三包”与“三保”等等。　 ; Y+ v/ S" F) ]: ~1 t　　（5）关于制造质量、经济效益和质量检验的要求。 　　①规定提高合格率或降低废品率的要求； / [ T2 a) z/ m$ J　　②质量成本分析与控制的要求； 　　③适应性判断的程序与权限； 　　④对制造成本和价格及利润的提高水平等进行计算等等。 ( \# s0 h1 i6 Z* \3 X　　（6）其他。如关于质量管理教育培训等。

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质量手册 quality manual / Q+ [ B6 e0 j0 c$ r6 w8 w- D　　规定组织质量管理体系的文件 　　它可用于下列目的： 　　(1)就最高管理者确定的质量方针和目标与他的职员、顾客和卖主相互沟通。 　　(2)树立公司最佳形象，赢得客户的信任并满足合同规定的要求。 ; i0 }' F, ~: k1 W3 i- J; x　　(3)对供应商施加影响，使之对所提供的产品施以有效的质量保证。 　　(4)为贯彻质量体系，按授权的引用标准行事。 　　(5)规定各功能团组以及与质量活动相关的各部门的组织结构和职责。 　　(6)保证工作有序和有效。 0 |6 F+ Z8 w& _9 I( \5 {. F　　(7)就质量体系的各要素对全体员工进行培训，使他们认识其工作对最终产品质量的影响，帮助员工提高自身素质。 　　(8)作为质量审核的依据。 # D! g4 ^1 ]* Z: L　　注：为了适应组织的规模和复杂程度，质量手册在其详略程度和编排格式方面可以不同。 　　封皮格式：文件编号 　　版本号 , d, z& v! r# ^2 B+ U8 m　　分发号 　　持有人 7 n3 o9 l# z" {( C# }　　受控状态 　　在国际标准没有出现时，不同国家对质量手册的表述： q5 n1 C: ?1 B* T6 d8 Y　　1. 国标<<GB/T10300.5>>:质量手册是质量体系建立和实施中所用的主要文件。质量手册的主要目的是对质量体系作充分的阐述,因而是实施质量体系时应长期遵循的文件。 3 P/ h/ F% X$ T# [　　2. 美国《ANSI/ASQC--Z1.15--79》：应采用适当形式，把质量方针和质量体系形成书面文件。例如：一本质量手册或一套手册。但都应该包括以下几个关键项目： ' U- |9 [3 m4 g, K3 J' E) ]　　（1）总的质量方针； ! H/ a* ?5 M% [$ v8 w- V2 X　　（2）质量体系的描述； 　　（3）可能时，对各类产品的质量控制活动作原则性的描述。 : k z! z8 v( i+ Q2 \8 k6 P/ s　　3. 英国《BS 47798－1979》：陈述企业总的质量方针、程序和实施文件。在英国，质量手册有可对外，供需方或第三方评价用的；和企业内部实行质量控制用的（一般不对外公开）的两种类型。 7 I! E# g" \0 L　　4. 法国《NFX50-113-86》：是阐述NFX50-110-80《企业质量管理体系指南》所规定的质量体系文件。一般规定以下几个方面的条款： 　　－－企业的结构； 　　－－与质量有关的技术和管理部门及职责； 1 ?" J5 n+ |$ J5 \$ N# L0 b　　－－质量保证的一般程序； * M0 S3 J1 N6 u- g　　－－企业内部和外部联系。 　　国际标准中对质量手册的规定：质量手册是对质量体系作概括表述的、阐述质量体系及指导质量体系实践的主要文件，是企业质量管理和质量保证活动应长期遵循的纲领性文件。 . g( t/ A! i( K% G' ] S　　质量手册有三方面的作用： 　　之一，在企业内部，它是由企业最高领导人批准发布的、有权威的、实施各项质量管理活动的基本法规和行动准则； - n+ e7 J# ~8 E% Y, K# K　　之二，对外部实行质量保证时，它是证明企业质量体系存在，并具有质量保证能力的文字表征和书面证据，是取得第用户和第三方信任的手段； ' U" U3 t! c3 j5 c; M3 }) C　　之三，质量手册不仅为协调质量体系有效运行提供了有效手段，也为质量体系的评价和审核提供了依据。 ! }5 s: e, d* Q1 W- Y4 x　　质量手册与其他企业标准和规章制度的关系： 　　（1）性质不同，质量手册是建立在企业其他标准和规章制度完善之上的； 　　（2）管理层次不同，质量手册为企业最高领导人批准颁布，其他标准、制度偏重于实际操作，发布的层次较低； ! S6 a% {8 [- f2 m0 ?+ y　　（3）文件的编制原则和指导思想不同。质量体系是严格按照“质量环”原理和系统原理来进行设计、建立和运转的；其他制度、规章因层次限制，其系统性稍并； 　　（4）编制过程不同； ! v' \$ t1 q8 |% B- f　　（5）编制依据不同。 　　质量手册的大致结构： ; u9 e% P" z) t9 D6 }1 P& H　　--封面 　　--前言（企业简介，手册介绍） ' h! q: v' x$ [" x! o; |& _　　--目录 　　1.0------颁布令 G/ [8 ~% t# b7 e; H7 K　　2.0------质量方针和目标 . k( k# n5 N5 w: g! l- n5 j　　3.0------组织机构 3 c' c/ C# K$ U　　3.1--行政组织机构图 　　3.2--质量保证组织机构图 　　3.3--质量职能分配表 　　4.0------质量体系要求 　　4.1--管理职责（示例） , K& o/ S+ l" N) |　　4.1.1.--目的 , ^" ~% u& {; t8 v0 z4 s　　4.1.2.--范围 7 k% u7 } U, M0 C" R4 V; m" E! A　　4.1.3.--职责 L! R" X1 H2 I. L$ n; W　　4.1.4.--管理要求 & ^! e" d* j% S) t8 ]　　4.1.5.--引用程序文件 　　4.2--质量体系 $ }* x$ f' f- k　　4.20--统计技术 , @ S& q2 a) R' N, `　　5.0------质量手册管理细则 + K0 W: L& D+ Y　　6.0------附录 　　质量手册的内容： 7 y, B" M6 ^2 k$ g2 e% J　　－－前言： 　　－－企业简介：简要描述企业名称、企业规模、企业历史沿革；隶属关系；所有制性质；主要产品情况（产品名称、系列型号、）；采用的标准、主要销售地区；企业地址、通讯方式等内容。 　　－－手册介绍：介绍本质量手册所依据的标准及所引用的标准；手册的适用范围；必要时可说明有关术语、符号、缩略语。 - A4 ^4 w* P' w Y　　－－颁布令：以简练的文字说明本公司质量手册已按选定的标准编制完毕，并予以批准发布和实施。颁布令必须以公司最高管理者的身份叙述，并予亲笔手签姓名、日期。 　　－－质量方针和目标。 8 ?1 M- c* Y- x& v% ^9 h　　－－组织机构：行政组织机构图、质量保证组织机构图指以图示方式描绘出本组织内人员之间的相互关系。质量职能分配表指以表格方式明确体现各质量体系要素的主要负责部门、若干相关部门。 　　－－质量体系要求：根据质量体系标准的要求，结合本公司的实际情况，简要阐述对每个质量体系要素实施控制的内容、要求和措施。力求语言简明扼要、精炼准确，必要时可引用相应的程序文件。 　　－－质量手册管理细则：简要阐明质量手册的编制、审核、批准情况；质量手册修改、换版规则；质量手册管理、控制规则等。 　　－－附录：质量手册涉及之附录均放于此（如必要时，可附体系文件目录、质量手册修改控制页等），其编号方式为附录A、附录B，以此顺延。 ; P; J7 p. {& K" @$ W

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海尔公司日清日高管理法 7 |( N9 h8 w6 ^9 [7 A( v 在青岛海尔电冰箱股份有限公司，经过实践创新，逐步提炼，形成了一种管理体制，这就是—— [color=blue] 日清日高管理法(overall　every　control　and clear，OEC)，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理,做到“日事日毕，日清日高”。具体地讲，就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、事事控制的目的，确保事物向预定的目标发展。即：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。 . c. ]& ^% G9 D" x5 q8 z* ~[/color] 日清日高管理法除了上述的管理指导思想即管理原则外，还可以概括为由三个基本框架组成的主要内容，即：目标系统、日清控制系统和有效激励机制。 一、目标系统 5 c# t8 C4 m- C+ X9 E 体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标提出的高度必须根据市场竞争的需要，目标低于竞争打手就毫无意义。我们刚干冰箱时，确立争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。以后又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先进入发达国家,再进入发展中国家。目前产品出口三十多个国家和地区在日清日高管理法中,目标的建立有这样几个特征：指标具体，可以度量。如在质量上我们把156个工序的545项责任，进行价值量化汇成小册子，小到一个门把螺钉上不好应付什么责任都有明确规定。目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解,明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、各种频次，从而做到企业的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。我们对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理，如不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的2946块玻璃上也均标有责任人。 / Y# U1 `" |3 V3 ^6 m二、日清控制系统 ' ]% V8 b1 \9 h 日清系统是目标系统得以实现的支持系统。我们在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事情进行清理、检查的“日日清”控制系统，它包括两个方面，一是“日事，日毕”。即对当天发生的各种问题（异常现象）在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。二是“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高。 “日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体职工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一个纵、横交错的“日日清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按“日清管理程序”和“日清表”进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台账。 日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成循环，也不可能达到预期效果。所以在日清中我们重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏，我们在现场设立了“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。 K0 g0 o- i. F% h 三、有效激励机制 4 N8 I; T5 g) j4 o# W 激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。我们在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。二是要有合理的计算依据。激励的目标是向自主管理迈进。我们在企业不断强化“人人是人才”的观念，公开招聘竞争上岗，从1988年以来我们共有450名大学生在经过实习后，通过竞争招聘上岗，有7名学生曾经落聘，从事工人岗位；有50多名工人从车间通过招聘走上领导岗位。我们实行“三工并存、动态转换”的政策，促进了人员素质的提高。我们实行了班组升级制度，把职工班组分为合格班组、免检班组和自主管理班组。目前已有三个自主管理班组。另外，我们还通过设立海尔奖、海尔希望职工合理化建议奖和以职工姓名小改小革等形式，对职工进行精神激励，使每个员工都感到自身价值的存在。 海尔发展十年，是狠抓内部管理的十年。管理工作从无序到形成较科学的体系，取得了明显的成果。管理的进步，推动了经济效益的增长、企业规模的扩大和企业文化的建设，同时也造就了一支高素质的员工队伍。概括起来表现为四个飞跃。一是经营规模的飞跃：从十年前的一种冰箱产品发展到今天拥有七个系列，上千个花色规格；从原来的单一产品生产到今天集科、工、贸、金融于一体的大型企业集团：从负债147万元到实现利税2.8亿元，十年累计创利税8亿元。二是外向型的飞跃；从一个普通的集体小厂发展成为国家定点冰箱出口基地，目前已同世界上几十个跨国大公司和科研机构建立了合资合作关系和经常性的联系，并向美国、欧共体、中东、东南亚等三十多个国家和地区出口产品。三是市场地位的飞跃：曾获国家颁发的第一枚冰箱金牌、首届十大驰名商标、最受幸福者欢迎的电冰箱“八连冠”，并在中国市场上以比日本同类产品高出一倍的票数，在消费者“首选品牌”和“心目中的理想品牌”评比中获第一名。被称为中国家电第一品牌。四是质量水平的飞跃：我们公司是家电行业中最早通过ISO9001认证。1994年集团内冷柜、空调公司也获得了ISO9001认证。产品获得美国UL、加拿大CSA、德国VDE等多国认证。并且我们的实验室目前已获得了与加拿大实验室等效认可。 海尔逐步从强制性的控制管理走向制度规定下的员工自主管理，员工的素养水平与业务技能不断提高，初步达到了现代化企业制造一流产品与造就优秀员工的双重目标，实现了企业的稳定发展。

隔岸观火

十年兄对质量控制也很有心得啊，不知是否从事过？

HR十年

我2003年在广州工作时做过ISO9001兼职咨询老师,曾做过一些小规模民营企业的认证指导,是ISO9001、TS16949、ISO14001、ROHS内审员，所以对体系比较感兴趣！对PDCA管理方法比较感兴趣！

隔岸观火

[quote] 原帖由 [b]HR十年[/b] 于 2008-10-28 20:16:00 发表 我2003年在广州工作时做过ISO9001兼职咨询老师,曾做过一些小规模民营企业的认证指导,是ISO9001、TS16949、ISO14001、ROHS内审员，所以对体系比较感兴趣！对PDCA管理方法比较感兴趣！ [/quote] 难怪这么熟！PDCA是一个很好的管理工具，我最近也开始有些感悟，最近抽时间写点上来让大家指教。

aling0201

很不错的贴子，这些工具都是企业管理中常用的。真希望能够有更多地人看到，并学以致用。

aling0201

很不错的贴子，这些工具都是企业管理中常用的。真希望能够有更多地人看到，并学以致用。

wlgj419501

真的非常地好，可以看出是十年兄多年工作的积累，学习了。 :strong: :strong: :strong: :coffee

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[color=black]ABC法则的运用[/color] [color=black][/color] 6 R1 S2 L$ C' c4 J* ?[size=3][color=black]“ABC法则”几乎是每个经营网落事业的伙伴所熟悉的技巧，然而，真正能将它运用得好的人并不多，他的运用重点包括： [/color] [color=black]1, 在ABC的运用中，B是最关键的角色。不能因为A扮演顾问或专家的角色，B就退居次要的地位。[/color] + [, a1 L" [4 Y* X9 u[color=black]2, B在沟通前，应先将C的背景与状况了解透彻，并于事前和A讨论或策划，让A充分掌握C的资料，在C面前，则应常常推崇A，让C建立对A的期待与信服。[/color] [color=black]3,见面时，B应将C介绍给A认识，并再推崇A的成功角色。[/color] [color=black]4,B应该适度地引言，让A以专家或成功者的角色自然的切入。[/color] : h' A/ U; E2 @1 C6 l[color=black]5,当A 发言时，B应该认真聆听，最好能记笔记，为C树立一个良好的典范。[/color] [color=black]6, 如果C没能当场成交，B应和C约定下一次见面时间。[/color] [color=black]7, B和A在过后应该再用一些时间来检讨与讨论。[/color] [color=black]8, B在整个运作过程中，应该不段的学习，并琢磨当自己扮演A的角色时应该如何做。[/color] [color=black]1先让新朋友感兴趣，再做更深的了解。[/color] [color=black]2尽可能提供各种对方所需求的信息[/color] 1 u8 U+ C, P$ V; h# X; O[color=black]3回答所有对方提出的问题，不要让他带着任何疑问回去。[/color] - ?; x; a9 K- Y) j$ X! Z[color=black]4过后时，要特别运用感性的力量。别忘了，所有成交的案例中，因为“感性因素“成交的占90%以上。[/color] . n9 x: H6 k: p2 s9 R[color=black]5让对方喜欢这个团体，并昌盛要加入的欲望。[/color] [color=black]6趁热打铁，顺势跟进[/color] # N( t0 X+ D3 I+ |: V/ W; i6 T8 x[color=black]7要对方回去先不要急着跟别人分享，讨论，以免被泼冷水，前功尽气[/color] - Q! l% N( a6 ^4 h. P[color=black]8最好能当场成交，不成交，也要和对方约定近期见面再讨论的时间。[/color][/size]