工作管理方法专用贴

乐心居

偶虽然工作十几年了，但对于HR是半路出家，对于各类工具，我一般先了解，认为可以借鉴的，会用自己的方法去做。 ) d( W* g- w# H6 B, i比如在95年，没有ISO，没有FILE SYSTEM管理方法。但做为文员工作最基本的要求，我只要有空，就会所文件分门别类整理好，按部门、年月等分类，且在文件夹上做上统一标志，结果，全公司的经理都要求各部门文员到我那里去参观一下。后来搞file system培训时，偶发现偶已做到表象的部分。 后来，做人事招聘时，我并不知道什么行为面试法、结构面试法，人员素质测评法，但我会根据公司的所需及自己对人性最基本的要求去评判这些。 , N" S s7 {; K, D3 Z) ?0 L/ {% X比如，各公司的环境不同，用人要求也不同，以前在500强企业中，公司重性人性，技能在其后。后来到一民企上班后，老板重技能重学历，但如果根据老板的要求来招聘，人常常干不久就开溜了。公司还曾上过CCTV2的绝对挑战来现场招聘了一个人，一样水土不服。对于民企内部关系复杂的特点，招聘人一定要适应性特强，甚至有点旁门左道的点子。太正直的，原来企业背景都非常不错的人，却适应不了这种复杂的环境。 + J0 _8 v5 m, O& A; P同样，在挑选简历时，我一般先看他做什么职位，在简历上写了具体做了哪些事，我很讨厌那种全面型的简历，说自己做过HR主管，把HR各个模块的工作照搬上去，象这种简历与职位不对，从简历上做的事判断不出他的基本能力的人，我一般会淘汰。面试时，也一样，我一般不问别人任何技能性的东西，就和聊天一样，比如诚信度，我会问，你原来的公司是否正规？扣税是否合理？再问他一个大概扣多少？根据他的扣税额倒过来推算他的工资，就知道这个人是否诚实？我也不喜欢把跳槽当成涨工资漫天要价的人。 3 {8 L W( `4 F, [说了这么我废话，总之一句是，各类工具只是参考，选人、用人、驭人、留人一定要和企业本身的特点结合起来，你在一个500强企业做HR，和你在一个不足百人的且不太正规的企业做HR，同样是工具，如何去用却差之甚远。

HR十年

[b][color=blue]水桶效应[/color][/b] 4 B. v0 h) M* }! u( s+ T& {% U ' |5 p( \0 b1 E7 P; k9 m! A8 f! U 提出者：美国管理学家彼得 - k" Q; X+ P5 x R( o　　水桶效应是指一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可成为短板效应。一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。 / c7 y* d. b; J8 W　　又称水桶原理或短板理论，水桶短板管理理论，所谓“水桶理论”也即“水桶定律”，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“水桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。 一个企业要想成为一个结实耐用的水桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。 　　根据权威的IDC公司预计，在美国，到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿美元，而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称，GE每年的员工培训费用就达5亿美元，并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。 　　员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“水桶”的容量，增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”--非明星员工的开发。 4 I7 H: ` H9 P- {6 B　　在实际工作中，管理者往往更注重对“明星员工”的利用，而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明，超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星，是因为他们觉得自己和其他人的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。所以，虽然“明星员工”的光芒很容易看见，但占公司人数绝大多数的非明星员工也需要鼓励。三个臭皮匠，顶个诸葛亮。对“非明星员工”激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。 　　有一个华讯员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单交待了几句：“出去工作，既代表公司，也代表我们个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。” 　　一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了自信。后来，这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。 - N2 E4 ?# } H* s5 y/ O　　华讯的例子表明，注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置，好钢才能够用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题，是组织的问题。 　　在家电的舞台上，百家争雄，然而海尔却一步一个脚印地跑在最前列。为什么？海尔的资本不是比别人厚，引进的国际人才也并不比别人多，人才素质不比别人高……一句话，海尔的“高木板”并不多，但人家有一个好的团队，其整体绩效不比任何“高木板”差。 　　所以，在加强水桶盛水能力的过程中，不能够把“高木板”和“低木板”简单地对立起来。每一个人都有自己的“高木板”，与其不分青红皂白地赶他出局，不如发挥他的长处，把他放在适合他的位置上。

leo-ch

学习！学习！

HR十年

蝴蝶效应 蝴蝶效应是混沌学理论中的一个概念。它是指对初始条件敏感性的一种依赖现象：输入端微小的差别会迅速放大到输出端，蝴蝶效应在经济生活中比比皆是。 + J- Z3 M2 g/ n) e　　“蝴蝶效应”也可称“台球效应”，它是“混沌性系统”对初值极为敏感的形象化术语，也是非线性系统在一定条件（可称为“临界性条件”或“阈值条件”）出现混沌现象的直接原因。 今天的企业，其命运同样受“蝴蝶效应”的影响，因为消费者越来越相信感觉，品牌消费、购物环境、服务态度……这些无形的价值都成为他们选择的因素。所以，只要稍加留意，我们不难看到一些管理规范、运作良好的公司在理念中出现这样的句子： ! u) ~/ t7 Q8 }　　“在你的统计中，对待100名客户里，只有一位不满意，因此你可骄称只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。“ ! R& o- l: w4 F　　“你一朝对客户不善，公司需要10倍甚至更多的努力去补救。” G. r9 X0 A8 t) @% H　　“在客户眼里，你代表公司”。 　　今天，能够让企业命运发生改变的“蝴蝶”已远不止“计划之手”，随着中国联通加入电信竞争，私营企业承包铁路专列、南京市外资企业参与公交车竞争等新闻的出现，企业坐而无忧的垄断地位日渐势微，开放式的竞争让企业不得不考虑各种影响发展的潜在因素。 7 @% I1 D! N4 |. W5 ~" w8 h$ D　　精简机构、官员下岗、取消福利房等措施，让越来越多的人远离传统的保障，随之而来的是靠自己决定命运。而组织和个人自由组合的结果就是：谁能捕捉到对生命有益的“蝴蝶”，谁就不会被社会抛弃。

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很系统啊，理论很联系实际。。。

intoaction

很好哦，我会好好看，好好学习的

HR十年

一、素养 　　 　　蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。 　　提出者：美国管理学家蓝斯登。 # R% V" }: c7 ^　　点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 ( r8 z3 r7 N; U% z6 Q4 Y0 C　　 5 k ^4 h7 s, a+ }　　卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 　　提出者：美国心理学家卢维斯 + ?6 I* j+ E S　　点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 ( M* K& D$ F. |- @4 [4 B　　 　　托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。 0 m9 \1 o9 [7 O1 q7 P　　提出者：法国社会心理学家托利得 4 g7 f9 N" {; x9 c r　　点评：思可相反，得须相成。 　　 0 k! }+ d" g; Y ~' b　　二、统御 ; Y. t+ D( m/ ]4 ?2 R2 a6 t　　 　　刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。 　　点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 ) F& B6 t3 i" H+ W　　 　　鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 0 w* d P* ]( l　　提出者：德国动物学家霍斯特 　　点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。 　　 ?! s" H9 Y- y: Z+ c" h" e　　雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中： 2 t4 A1 b9 b6 P6 S0 p" S$ O　　1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误 + b8 L: e% D* p4 Q5 h; ^; b. h: {　　2、最重要的七个字是：你干了一件好事 5 |5 }+ V9 f$ l9 D1 o1 t! o# u　　3、最重要的六个字是：你的看法如何 : ?$ S2 a4 }1 o- N1 b0 O7 H　　4、最重要的五个字是：咱们一起干 　　5、最重要的四个字是：不妨试试 　　6、最重要的三个字是：谢谢您 　　7、最重要的两个字是：咱们 . G9 d7 U* R: O/ o+ H　　8、最重要的一个字是：您 　　提出者：美国管理学家雷鲍夫 + P4 l! o" z& |) X9 q$ x* j　　点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；2、最重要的一个字是：您 * [& c8 `3 O/ ?( ~4 r. F4 l　　 　　洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 " E8 |+ [- L1 F$ z6 o4 |+ k　　提出者：美国管理学家洛伯 # y1 f! u4 F: [, z　　点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 4 k0 q- C: o, E& c; N1 l; _! x　　 * ^# g$ ]2 W9 w; l) G/ d. {　　三、沟通 　　 : ^. ^! v/ G5 h: v# g7 d! Q8 R/ e# o/ p　　斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。 . V3 g; ~3 M/ C5 v K ^　　提出者：美国心理学家斯坦纳 　　点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。 　　 　　费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。 , f: M4 k* n4 U q+ W9 B　　提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理费斯诺 / Z& v9 r4 b$ z　　点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。 　　 　　牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。 　　提出者：美国密歇根大学社会研究院 　　点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。 . `5 \1 e' C. L/ K　　 　　避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。 + R7 f0 g- I' D; U　　点评：善疏则通，能导必安 　　 6 E- P: T& z* ^ L+ B5 w' D　　 % X& v& W6 C' i" f3 E8 j　　 　　四、协调 1 |4 ^/ n4 k; C$ ~　　 　　氨基酸组合效应：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。 " h1 `3 [- u% @3 O! {0 c7 S　　点评：当缺一不可时，一就是一切。 7 S$ m0 b- W, C; I9 Z8 R7 p　　 　　米格-25效应：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。 　　点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。 * x d) o2 K. N2 U# e$ \6 E/ e　　 5 F/ O% U' f1 Y/ k+ P　　磨合效应：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。 　　点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。 3 P, K, {. R( r( d8 t( n* l　　 6 v* C9 R' \2 ^: M# F% |; a　　 　　五、指导 1 b0 q# L! U {& V　　 1 U. S5 g) F; z; `( _　　波特定理：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。 　　提出者：英国行为学家波特 4 G% t' R* L( ]; b* k　　点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。 0 F$ D2 q! x# @0 q　　 ' F" t( {' W0 S- B8 f! z　　蓝斯登定律：跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。 　　提出者：美国管理学家蓝斯登 , d8 n3 o: P" Y+ @+ Q3 s$ S　　点评：可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。 % P0 H+ j1 y0 B7 F# ^6 S6 O　　 3 R# ^) |( c4 e- p* m% l　　吉尔伯特法则：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。 　　提出者：英国人力培训专家吉尔伯特 2 C% m% K7 T0 {　　点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。 ' R! Y0 {$ k( C8 W9 V: U1 s　　 + U- d* X* W3 x- d: n) s, U　　权威暗示效应：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。 ; Q* W# T, x: C j0 w+ Z4 Z1 P　　点评：迷信则轻信，盲目必盲从。 　　 , D8 ?; @1 E! q( f1 G　　 　　六、组织 - D/ d5 K+ g- ~' Y　　 　　奥尼尔定理：所有的政治都是地方的。 　　提出者：美国前众议院院长奥尼尔 ' c- Z2 D: c( A6 Z6 V4 U2 N) X　　点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。 " S: S( N& O7 H4 ^0 V　　 　　定位效应：社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。 　　点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。 " M* t7 P; s( [ S0 G, Y' ]. u$ p7 ~　　 & x4 Q, J0 \0 e) K$ {　　艾奇布恩定理：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。 ) `9 b8 p% T Z; C) c% c　　提出者：英国史蒂芬约瑟剧院导演亚伦艾奇布恩 　　点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。 　　 　　七、培养 　　 8 u2 Q1 h" o4 B# x　　吉格勒定理：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。 　　提出者：美国培训专家吉格吉格勒 　　点评：水无积无辽阔，人不养不成才。 　　 　　犬獒效应：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。 　　点评：困境是造就强者的学校。 2 P1 f1 {% [ A- p　　 　　八、选拔 9 j, _, W7 V) z9 w: X9 R0 D　　 , h1 o8 c U4 A7 M1 H　　近因效应：最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。 ; {4 A: h0 F( X6 I* L, d　　提出者：美国社会心理学家洛钦斯。 　　点评：结果往往会被视为过程的总结。 7 N5 |; }. w. ^　　 : I( [+ q% M8 x( S- h　　洒井法则：在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。 　　提出者：日本企业管理顾问酒井正敬。 　　点评：不能吸引人才，已有的人才也留不住。 　　 　　美即好效应：对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。 　　提出者：美国心理学家丹尼尔麦克尼尔。 　　点评：印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。 6 W" e- `- h* W　　 　　九、任用 　　 　　奥格尔维法则：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。 . [. C$ G S, V　　提出者：美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格尔维。 5 d( {3 \! e9 s- i/ z1 X　　点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。 1 N+ `4 x3 K, P% N　　 ; ]2 O9 O6 @, x5 H V4 N　　皮尔卡丹定理：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。 ; j g* }( U2 \% p" v, D0 t; S% @　　提出者：法国著名企业家皮尔卡丹。 　　点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。 ; q' N# N- x1 ]: S3 |　　 4 N4 ^2 t( Q! R+ Y5 L9 s　　十、激励 r1 D. c6 |. s& y$ l1 k; Z5 Z　　 + [3 E! `1 w) U6 Q$ _$ |- q　　马蝇效应：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。 　　点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。 　　 　　倒u形假说：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作作得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有作好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为常胜将军，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人亦将倒u形假说称为贝克尔境界。 6 d! Z/ ^: x5 B6 j/ B+ g　　提出者：英国心理学家罗伯特?耶基斯和多德林。 　　点评：1、激情过热，激情就会把理智烧光。2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。

I have a dream

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廷子

使用好的工具将大大提高工作效率:Z