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[b][font=Times New Roman]2[/font][/b][b][font=宋体]。一定要基于能力素质模型去建立培训体系[/font][/b]
Q: r4 ~: s! O. ~; N' k[font=Times New Roman][/font]
& A9 T7 ]. f( ~+ W$ g[font=宋体]许多人似乎对能力素质模型着了迷,言必谈能力素质模型、胜任能力,在各类关于培训的出版物中,如果不提能力素质模型,似乎就无法做培训了。所以,当我在中人网做公开课、提到培训体系中的课程体系部分不一定必须从能力素质模型入手时,很多人感到不理解。[/font]
- ~, T1 V5 |5 Q* |8 M# I& b/ U[font=Times New Roman][/font]! J, N+ m" A5 ^& A# d9 O
[font=宋体]我们看一下多数中国企业培训的发展轨迹,就可以得到一个非常明确的结论:真正先建能力素质模型、然后基于能力素质模型设计课程再做培训的企业凤毛麟角。当然,先建能力素质模型、参考能力模型实施培训的不少———其中不少是咨询公司的噱头,培训实施的课程真正密切结合能力模型的有,但不多。[/font]
9 f% \2 R2 c3 j6 r0 m& S, n[font=Times New Roman][/font]: `% M" i9 P$ _/ I5 y8 I
[font=宋体]真实的情况是这样的,即便是在外企中,建立一个完全覆盖大多数岗位的能力素质模型,也不是一件非常容易的事情。在中国经营的外企,也不是每家企业都是先建立能力素质模型才去开展培训的。[/font]
- \: S0 k- K, G* \) T' H[font=Times New Roman][/font]; J$ l& V& A. Z1 f& C* i( r
[font=宋体]为什么呢?从两个方面,我们不难得到结论。[/font]8 m2 @, M$ m, F1 k9 a) L& c4 t! J5 s
[font=Times New Roman][/font]
6 h/ L5 E: e& X5 r' c$ a; [* z[font=宋体]第一,大部分的企业,都是从课程的实施、增加来逐渐完善课程体系的;[/font]+ i5 s+ R7 t3 c; g5 q
[font=宋体]第二,目前培训的主要力量主要来自于外部,越是名气高的讲师,越不愿意从事客户化定制课程(除非企业掏钱),课程与能力模型的匹配性会存在问题;[/font]( [' ]( S5 G3 T
[font=宋体]第三,能力素质模型建立的专业性值得商榷。[/font]. [9 A" x2 F$ W" u, b
[font=Times New Roman][/font]- b# ]1 L( u2 I
[font=宋体]多数的中国企业,组织变动、岗位变更、职能变换、流程更迭这样的情况在发展历程中经常出现,但是培训依然在做,课程也是一个课程接着一个课程去上,人员的能力同样也在增长。甚至于,在某些行业,国内企业的人员创造性解决问题的能力,远远超过了外企的同职级人员。为什么会出现这样的情况?所谓的跨国企业,有这么多年成功的经营管理模式,职员只需要遵从这些固定模式,就可以将工作做好,我们很容易将这些关键要素列出一个等式:品牌影响力[/font][font=Times New Roman]+[/font][font=宋体]固化流程[/font][font=Times New Roman]+[/font][font=宋体]基于流程的工作标准[/font][font=Times New Roman]+[/font][font=宋体]技巧[/font][font=Times New Roman]=[/font][font=宋体]成绩,显然,外企的规范性对这些人员来说非常容易形成固化思维;对于多数在摸着石头过河的国内企业,寻找生意的时机、创造性解决问题的能力通常会比那些依赖于品牌、流程、标准工作的外企人员更有优势。[/font]7 O* v* R/ O2 k& T6 ^5 Y1 B
[font=Times New Roman][/font]
9 m& E4 J5 w- w+ n" [$ w& {) o[font=宋体]由此可见,即便是同样的课程,例如,中层经理人的通用管理技能([/font][font=Times New Roman]MTP[/font][font=宋体]),对于不同的对象实施,侧重点是不同的,但是,从外部聘请的讲师,又有多少是愿意去为客户做个性化设计呢?[/font]; {0 C) N+ x! p/ Y
[font=Times New Roman][/font]1 S/ | H& [. ?' i8 e8 C# q0 L
[font=宋体]所以,基于能力模型去设计培训课程体系是非常正确的做法,但一定会有一个适用范围:员工人数少、岗位职责变动频繁、培训预算低、个性化需求不显著的企业显然不适合采取这种方式来建立课程体系。而从课程入手,反向建立能力模型,也是一种过渡性的做法——虽然基于这样的方式建立的能力模型不一定严谨,但至少,课程中的内容在定例化之后会有一个逐渐完善的过程。[/font]
& H& ~# x( N1 f% R9 o* Q[font=Times New Roman][/font]( j4 H3 F1 e6 u+ [
[font=宋体]如果延伸开,我们还会发现一个非常有意思的现象:按理说,能力模型属于奢侈品,理应从中高层管理者开始,这也与许多本土企业中首先从这类人群开始培训的现实情况相吻合,那应该是中高级管理者的课程体系更加系统、科学才对,但是实际情况是,无论是中国本土企业,还是在中国经营的外资企业,都达不到这个水平。结合能力素质模型建立的,反而是先从基层人力建立的培训课程体系,更加细化。[/font]
5 R1 j% q3 t( V3 k6 ~4 T[font=Times New Roman][/font]- q- t! ] ?: n* [! b
[font=宋体]基于能力素质模型开展培训固然好,但必然有这么几个问题是企业必须考虑的:[/font]
0 n' p/ C ?) U8 L+ N9 S[font=宋体]([/font][font=Times New Roman]1[/font][font=宋体])岗位、职责、技能的稳定性[/font] Q- W" E" B0 f+ W- p0 i
[font=宋体]([/font][font=Times New Roman]2[/font][font=宋体])建立在能力模型对应的某一类岗位或职责履行的基数必须足够大[/font]
# _8 N: d) Q @; N9 l[font=宋体]([/font][font=Times New Roman]3[/font][font=宋体])建立能力模型,课程需要对应开发,授课讲师也需要寻找,目前的培训市场中,是否真正可以做到?[/font]/ M9 n2 A, n7 |* x
[font=Times New Roman][/font]
$ g) J2 N j! O- y! q[font=宋体]当然,现在的能力模型也做了改善,不仅仅限于工作的角色模型设计,也可以基于职责所需要的技能簇群来设计,即不同的岗位如果存在类似的技能需求,则基于该技能来设计能力模型,再分配给各岗位对应使用。这个话题与我们今天分享的内容不同,所以,暂不多谈。[/font] |
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