如何做一名出色的空降的人力资源经理？

judy

说得很有道理,人力资源从业者从事的是与人打交道的工作,与销售一样,如果销售人员一上来就对顾客说你想买什么产品时,顾客一定会跑掉,同理,人力资源经理刚到一家企业就开始大刀阔斧地要变革,无疑也是只有死路一条.我们公司前段时间也从同行业挖过来一位"有经验"的人力资源总监,半年时间就规范了公司的绩效和薪酬,但最后却是干不下去,不声不响地走了.从我个人的角度来看,如果一位职业的人力资源经理或总监真想与企业长期发展的话,一定是要先搞清楚企业的状况,分析企业的症结逐渐推行.

tomhappy666

[font=宋体] 楼主说得比较有道理，在此我仅谈一下我的上任总监的的工作经历（公司人数在为[/font][font=Times New Roman]2300[/font][font=宋体]人左右），以此作为一个事例来说明一下空降人力经理的相关事宜[/font] ; k; M$ n7 y5 e; G$ R% ] Z$ C/ Y[font=Times New Roman][/font] 5 w O- Z3 G9 ^! C[font=Times New Roman][/font] ( `1 `2 O) o/ C' n k" n2 _[font=Times New Roman][color=blue] [/color][/font][font=宋体][color=blue]上任后找我们几个谈话，说老板给的试用期为三个月，他希望我们能够提供快速、准确、有效的公司信息给他，主要包括：[/color][/font] [font=Times New Roman] 1、 [/font][font=宋体]公司发展中的重要生产历程[/font] [font=Times New Roman] 2、 4 H i2 q/ z, Z& `& q% \' L) P[/font][font=宋体]公司发展中的重要人员变动[/font] [font=Times New Roman] 3、 [/font][font=宋体]公司发展中的重要薪资福利调整[/font] [font=Times New Roman] 4、 [/font][font=宋体]目前公司的运作流程（包括采购，计划，生产，维修，财务，人资,水电，人事，保安，司机，食宿）[/font] ) F( e3 ^% `0 V1 r- Z9 B$ N[font=Times New Roman] 5、 ) X- Y( G, p# H# J, a) Y* O# z[/font][font=宋体]目前公司运作方面存在的具体问题及解决措施[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体] 总监对第[/font][font=Times New Roman]4[/font][font=宋体]点格外重视，人资部每位专员轮流跟他谈话。第[/font][font=Times New Roman]5[/font][font=宋体]点为人资部所有专员提供了一个电子版本的报告书（所有公司运作方面存在的问题及相应解决措施）[/font] + N# F4 D6 U+ a9 p* X[font=Times New Roman] [/font] 8 i5 ~3 V+ {/ R2 V[font=Times New Roman] [/font][font=宋体]在第三周的第一天，正式向老板提交了报告书，发现第三天总监心情非常不错，请我们去了四星级酒店用餐。[/font] ( k& Q2 g w' d[font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman] [/font][font=宋体]结果一个月之后，总监进行了一系列的改革，并取得了较好的成绩，试用期提前结束。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体] [size=6][color=blue] 从中可以看出以下几点：[/color][/size][/font] , A. r/ h; W- c: w/ q: _6 U# ][font=Times New Roman] 1、 [/font][font=宋体]必须掌握老板（或上级）的思想动态、工作方式和工作要求（主要观察以前的运作及目前需要解决的问[/font] [font=宋体] 题），让老板知道自己有很强的发现问题的能力和创新能力，这让老板对空降人力经理充满了信心。[/font] 2 m2 M: e N) A9 H7 S0 Y) a ) e1 R6 z+ M6 q2 ^6 v' g3 }[font=宋体] 至于怎么样去改革，必须跟老板讲明其中的劣势与优势，即将遇到的危机，危险。看老板有怎么 样[/font][font=宋体]的反映（一是明确态度，二是不明确态度），对于每一种都说明了老板的一个思想，人力经理就必须掌握好这种思想再作决策（做还是不做，怎么样做）。特别是老板态度不明确的时候，人力经理就必须准确理解掌握老板的真正意思，作出正确的决策。[/font] & ~9 N7 b3 T$ @ " V" e: B' P" H$ Y& I 1 T8 W9 b4 ] r5 J( M. e[font=Times New Roman]2、 [/font][font=宋体]充分调动本部门（或其它部门一些老员工）员工的积极性，取得必要的支持（掌握相信信息）[/font] [font=宋体]对本部门人员进行分析，特别是一些资格较老，有一定能力但又没有晋升为人力经理的员工，必须运用有效的手段（激励，软硬兼施等）掌握本部门所有人员，绝对不能出现人资部内部不团结或者本部门老员工与自已产生没有必要的冲突。当然，在遇到裁员时就肯定会有冲突，就必须主动制造冲突，然后可先从本部门进行裁员或进行组织架构调整[font=宋体]。[/font][/font] + O' U w7 \, Q+ p$ X1 c' Q 6 X1 D+ \4 N" \- h N9 e6 C: Q[font=Times New Roman]3、 % i0 X$ D7 {# \9 C[/font][font=宋体]对本部门进行整顿，使之符合更为合理，先进的管理模式，借此影响他人，同时可对特别事情进行宣传，为改革造势。[/font] 7 c7 O9 ]" e5 i7 M9 n5 _ 7 p# P$ R( L4 F* l[font=Times New Roman]4、 6 s; M' N. [4 ?; i, s[/font][font=宋体]提交报告书之前可以实施一些有一定价值的小改革或动作，例如在培训方面，在薪资福利、组织架构方面，在节省运作成本方面等等。[/font] + m* a5 g: b; H1 }) F3 K& q[color=blue][font=Times New Roman]5、 [/font][font=宋体]根据掌握的信息提交报告书，注明以下几点：[/font][/color] % T2 v5 ^; h6 R8 ?5 b+ F[font=Times New Roman]A [/font][font=宋体]公司目前运作存在的问题[/font] ( k% T! |; C+ U[font=Times New Roman]B [/font][font=宋体]相应的解决措施[/font] [font=Times New Roman]C[/font][font=宋体]解决措施的优势与劣势分析（遇到的危机，危险）[/font] 2 z3 e9 ~! |) c: S( j! [0 j6 R[color=blue][font=Times New Roman]6、 7 n# x& r% E+ J3 N. }) _6 B[/font][font=宋体]观察老板（或上级）动态，理解并掌握其真正意思，再进行决策[/font][/color] + p, c: u) p5 g0 D9 R[color=blue] [/color] ; p) D1 ?4 N1 C6 r V3 I0 G[font=Times New Roman]7、 [/font][font=宋体]其它方面可注意协调，搞好人际关系[/font] 0 U2 R. f* C: K8 V( U2 ?+ F * ~8 ^, T$ _) T& ~ o5 I( M4 U[font=Times New Roman]8、 2 l, n" F2 y/ e. V# A/ s- T[/font][font=宋体]当然，对于老板有非常明确的任务时（项目和完成日期都十分明确），就必须另外考虑，如期完成了（当然也要提交解决措施和优势与劣势分析等之类的报告书）,[font=宋体]例如生产紧缺，必须在二周内招聘到位五百位普通员工。[/font] [/font]

tomhappy666

第一次这样发言，有许多格式问题，请版主多多支持啊。。:D :D

xu qin

不必担心格式问题！ 从下属角度来看待空降人资经理的到来，不一样的视角！非常好的分享！

隔岸观火

[quote] 原帖由 [b]tomhappy666[/b] 于 2008-11-16 11:57:00 发表 5 K* U6 G. ]" v' ]! G' |[font=宋体] 楼主说得比较有道理，在此我仅谈一下我的上任总监的的工作经历（公司人数在为[/font][font=Times New Roman]2300[/font][font=宋体]人左右），以此作为一个事例来说明一下空降人力经理的相关事宜[/font] 5 Z1 n5 ~! o0 _0 Y7 W: ][font=Times New Roman][/font] # ^# y3 E1 G5 r[font=Times New Roman][/font] * H7 k% d$ d( R$ Y9 j[f [/quote] " X, E8 S; ~: J C谢谢[b]tomhappy666[/b]为我们分享了您的真实历程，我相信您的这个分享对大家来说会更有帮助，我们的交流也愿意建立在实战上。 1 X7 S2 X/ `1 s! K谢谢您的文化版块的支持！

笔迹弯弯

我们公司一名空降的HR总监刚刚被调整轮岗了。其实她的思路很清晰，也有很丰富的专业经验，可是，就是在推行新政的节奏上没有把握好。并且在与原有人员的相处中，显得过于生硬，没有收住人心，所以结果是自己在各层级员工眼中成为一个“异类”，大家都对她有很大意见，甚至与她一线的高管也没有给到她足够的支持，最后应该说是一次失败的空降。 " V2 q5 c! I4 Y. e其实，如果按照她的工作思路，柔和一些，再花些心思去真正深入了解和取得老员工的支持的话，假以时日，是会有大改观的。 2 E$ ]% b3 d' J+ K# C/ Z真是可惜了呢。。。

随风叶子

非常同意20楼的发言。另外还要提出一点个人看法：要取得员工信任，先要做到“一诺千金”。往往在空降的过程中，要对老板、人资部的员工还有公司中层管理人员会有所承诺，那就必须要兑现，不让后面的工作处在被动中。比如你了解到公司各部门对人资部的招聘到位时间过长并给出了改善承诺，那就要千方百计地达成。

兔牙宝宝

十年兄和一楼的思路相当清晰，观点我也很赞同。唯一就制度分层这一点，颇有微词：碰到新生企业，老板会急于制定很多制度，而真正有实效的不多，然后很多制度都是空制度，管理层又忙业务、忙生产，制度都闲置在文件夹里变废纸。来个空降HR，老板要求快速出台新的制度方案，这样“空降HR”既得罪人又因没有好好调查而出台了实效性不强的制度。最后，“空降HR”极有可能原路返回。 7 Z8 p7 ]6 K- v) Y) z; r4 z鄙人做HR不久，班门弄斧了。

whhdkjxgh

上面的各位楼主都谈了很多好的建议，关键是各个企业的构架和文化不同，要区别对待

茉莉花开开

做一个出色的空降兵，首先要适应环境，融入团队中。千万不能急功近利，全盘否定以前公司的一些做法。