人力资源能力成熟度模型People Capability Maturity Model

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P-CMM给出了企业人力资源管理的前进路线。即怎样从零乱的、不一致的管理活动，进化到具备一套能持续地提高人力资源能力的、成熟的人力资源管理活动的体系结构。概括起来，P-CMM有以下十个原则： 1. 在一个成熟的机构，其经营绩效和人力资源能力息息相关。 2. 人力资源能力是竞争的结果，是企业取得战略优势的源泉。 - R3 y( p8 P2 {! E) E" P3. 人力资源能力必需基于机构的战略目标进行定义。 4. 知识密集性工作关注的焦点已经从任务元素转向员工能力。 5. 能力可以在多个层面进行评估和提高，包括个体的、团队级的、工作胜任能力级的和组织级的。 / u8 E8 _3 m$ H, P! ]6. 机构必需进行投资，以提高和其核心竞争力休戚相关的工作胜任能力。 0 i& G% y$ O0 V" |7. 运营管理的水平和质量决定其人力资源能力。 8. 通过将以往已经被证明为有效的活动和过程沉淀成流程，可以持续提高机构的人力资源能力。 2 R- S' V) d. ?& o4 p* M q9. 机构负责提供发展的机会，个人负责利用这些机会。 10. 技术创新和组织变革的速度很快，机构必需持续改进他们的人力资源活动并开发新的胜任能力。 % s8 b% \' ~2 f J+ N0 h' l5 A

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P-CMM是一个不断改进的框架，它指导机构基于现有人力资源活动的成熟度选择最高优先级的改进措施。实施P-CMM的好处在于，它可以聚焦于少数对发展下阶段人力资源生死攸关的改进措施。通过对聚焦中的改进措施的集中攻关和快速布置，机构可以有序稳键地提高其人力资源，并在绩效和竞争力上永久获益。

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P-CMM正在被越来越多的机构所采用，因为它使得各机构能够基于统一的标准来评价其人力资源活动的成熟度。许多人力资源标准偏重于态度和满意度。虽然态度和满意度对人力资源管理的结果如流动率有很重要的影响，但他们并不总能帮助企业识别下一步应该采取的步骤。相反，P-CMM的分步实施框架能帮助企业确定最优先的行动。另外，P-CMM将人力资源开发当成企业流程的一部分，所以更容易将人力资源管理改进过程融入企业的整体变革进程。

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. 40多年前人们普遍担心技术的发展将降低企业对受过良好教育工作者的需求，造成大量人口失业。但是，情况恰恰相反。事实上，受过良好教育的求职者供不应求。在知识经济时代，企业在两个领域竞争激烈，一个是产品和服务，另一个则是开发和推销它们的人才。随着当今的低失业率，人才市场的竞争更加激烈。 8 n9 \% Q: b2 `. x# @0 h 对知识密集性企业，从战略策略角度，招人、留人现在已经和生产和推销同等重要。虽然大部分企业了解吸引和保持人才的重要性，但对这些人才所要达成的目标，企业往往缺乏前后连贯的方式方法。即，在达成员工目标方面，大部分企业缺乏一套成体系的管理方法。 * V" p# ^4 }- O1 e" S/ A8 C9 A ! S$ ] `8 z. H' Z; U0 s& R 吸引、开发和保持出色人才所要求的管理工具已经被接受了几十年了。斯坦福管理研究院的Jeffrey Pfeffer，在其广受称赞的著作《The Human Equation》中，根据最近20多年占有最大市场份额的那些著名公司的反馈，总结了人力资源管理的7个原则： 1． 职业安全感 2． 慎重甑选新员工 8 p& ?' X. g! O& W0 b' @2 M5 U3． 团队自我管理，以及充分授权 3 [; Q4 J' s& }4． 有竞争力的薪酬，并视组织绩效而定 $ l. i6 k& J8 w \5． 广泛的培训 ! K0 z" d$ a. I5 \5 i- w6． 降低身份带来的差异和合作障碍，并且 # U3 P Q' ^" X" |3 y. t% Z7． 共享财务和绩效信息

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这些原则表明机构已经不再希望他们的员工仅仅按命令行事，而能基于共同目标，随机应变，独立地采取更合理和机智的行动。这些快速决定不仅仅要求是正确的，而且必需和同事的决定协调一致，这要求员工需要有更深的技术和业务知识。招聘出色的技术人才非常关键，但并不足够，因为运营知识是机构内部特有的。所以现代人力资源开发需要一整套集成的管理工具用于吸引、发展、组织、激励和保留出色的人才。 " N/ v& p2 k6 V 0 l) N$ }1 B/ S6 ^! K- Y0 S9 N 好的人力资源管理所带来的好处，已经为众多带经验性质的研究所论证。在世界级公司中，采取完整人力资源管理策略的比例如此之高，是意味深长的。在有些情形下，仅仅是人力资源管理的名声就和股价息息相关。 % O; c0 y, [' X# @7 F/ Y Welbourne 和 Andrews对在1988年在美国股票市场上市的136家非金融机构进行了跟踪调查。他们发现，这些公司对员工的价值评估确实对公司的生存有引人注目的影响。在这项研究中，这些公司的平均生存可能性为70% 。在员工价值评估偏低的公司其平均生存可能性只有60%，而对员工价值评估偏高的机构其平均生存可能性有79%。当考虑到员工的薪酬和奖励时，员工价值、薪酬和奖励都处于高水平的公司，其生存可能性高达92%；而这两方面都偏低的公司，其生存可能性只有可怜的34%。由此可见，人力资源管理对这些公司的生存有重大的影响。

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90年代开始，众多的案例分析给出了强有力的证据表明企业的高效人力资源管理和其财务表现紧密相关。这个研究表明，公司的人力资源管理提高一个标准，将会对股东增加大约20%的收益，并大大降低员工的主动离职率。一项针对各行各业1000多个公司的研究表明“人力资源管理提高一个标准，将会……降低7.05%的员工离职率，人均销售额提高$27044，并且人均增加$3,814市场价值和收益”。具有最好人力资源管理的公司已经证明在利润、销售、收入和红利的增长上要胜过其它公司。 人力资源管理通常被当成全质量管理（TQM）的一部分来考虑，而且被当成标准包含在象MBNQA、EFQM等质量模型中。对MBNQA的研究表明，从策略计划开始，在这条因果链中，人力资源管理起着关键作用。MBNQA中策略计划因素会对人力资源管理产生影响，然后人力资源管理反过来又影响过程管理，这又直接同时影响到财务结果和客户满意度。这样，人力资源管理就和这些关键的表面绩效标准息息相关。

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最近几十年，商业书籍和报刊层出不穷地推出各种人力资源管理工具，每种工具都至少在某些方面带来益处。这些工具包括胜任能力模型，360度绩效评价，e-learning，知识管理，团队建设，cool space，分权，基于激励的报酬，导师制，会议管理和充分授权等。许多工具已经被广泛应用了十几年。然而，大部分机构在人力资源管理上进步迟缓。 8 Q2 _9 o a7 l/ u 9 b/ G! f8 }6 B( V& W. G 如果这些管理工具已经为大家熟知十几年了，为什么还有这么多机构在执行时却以失败告终呢？最根本的原因在于缺少管理人员的支持，以及分步、分阶段实施的途径。因此，在实施P-CMM的早期，就要求将人力资源管理制度化，并要求管理人员的参与。P-CMM将人力资源能力开发当作一个被广泛理解和接受的习惯性过程，随着机构的成熟逐步得到贯彻。

中兴财

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. : H- }9 ]8 ^% g8 Y; R( F5 ` 过程成熟度框架最早在80年代早期由IBM的Watts Humphrey和他的同事提出。在IBM工作的27年中，Humphrey注意到软件产品的质量和软件开发过程的质量息息相关。由于全质量管理（TQM）在其它产业中的成功，Humphrey希望为软件开发机构引入Shewart-Deming循环改进模型（计划-执行-检查-行动），以找到一条持续提高软件开发过程的方法。 然而，那些配置着先进软件技术的机构，采用和Shewart-Deming循环类似的方法并没有取得特别的成功。Humphrey意识到，为了得到持续的改进，Shewart-Deming循环必需分步实施以便有系统地清除相关障碍。这里Humphrey显示出他独特的洞察力，即一个机构如果想基于Deming的原则创造一个能持续改进的环境，它就必需按一定的顺序去清除障碍性问题。