人力资源能力成熟度模型People Capability Maturity Model

zhangmeimei

不管啥方法只是资本剥削的一种手段而已。

heavenlaker

你说的很有道理，资本总是在追求其战略目标的实现。人力资本也不过是一种特殊资本而已。呵呵 U, n4 N; V0 F W0 Y : U$ a! J! o3 I! D' |. h3 u虽然这模型也是从机构的目标及绩效角度来考虑的，但操作上是在追求员工和机构的双赢。

heavenlaker

. 可管理层级的人力资源管理关注于员工个体层面的活动。提高员工能力的第一步是要求管理人员提高人力管理在他们工作中的优先次序。他们必需将员工的绩效和发展作为个人工作职责之一。在2级成熟度中，管理人员将精力集中在针对员工个体层面的活动，如日常事务、平等沟通、协调资源、管理绩效、开发技能、以及定薪等等。在每个业务单元中建立起坚实的人力资源管理基础是保证下一阶段采用更复杂人力资源管理实践取得成功的根基。 j6 T; x9 ^ U! b+ H! [ 从个人层面开始关注的一个重要原因是由于全机构范围内改进程序的屡次失败。这些改进程序失败的原因在于将未做充分准备的管理团队赶鸭子上架。于是，管理人员深陷由机构级改革带来的，他们从未遇到过的各种问题的泥塘。他们缺乏经验和技巧完成这些复杂的管理实践。因此，2级成熟度着重在业务单元内部建设解决当前问题的基本惯例，为更高层级的复杂管理技巧做准备。如果管理人员不具备管理他们业务单元所需要的基本人力资源管理技巧，完成机构级的管理实践基本是不可能的。 首先着重于业务单元层面，也可为在下阶段采取更复杂的绩效管理措施建立基础。如果员工不能完成已分配的工作，复杂的管理技巧对个人或机构都是无益的。处于2级成熟度的机构，管理人员时刻对阻碍其业务单元绩效的问题保持警惕。在低成熟度机构中，碍员工工作效率的常见问题有： L" P5 Y) u( J" E$ m6 w ❑ 超负荷工作 ❑ 不合适的工作环境 ) }$ W' J7 j2 {( T) ^2 E9 Z ❑ 不清晰的绩效标准 |, w' `! q7 o; U; N5 Q# |0 }6 t ❑ 工作缺乏关联性 9 W) b" u; v) G7 { ❑ 沟通障碍 X1 f4 Z: t& f9 Y' N ❑ 士气低落

heavenlaker

. 保证人力政策在每个业务单元得到实施的努力，开始于高层承诺持续提高员工的知识、技能、活力和绩效。高层需要在政策上公开声明这些承诺，在行动上提供资源以支持业务单元层面的人力资源管理得到实施。高层首先通过当前的报告，其次通过要求所有管理人员负起各自业务单元中员工的绩效，来加强对实施基本人力资源管理的承诺。 通过政策和职责，高层向管理人员传达这样一个要求：必需将在其业务单元内完成人力资源管理当成自身职责。各自负起对人力资源管理的职责将会在诸如招聘面试、绩效反馈等活动中建立起可复用的方法。虽然在员工管理方面，不同的管理人员或团队可能不一样，但至少在一个业务单元内的员工可以预期他们将会被如何对待。另外，不管是方法还是方式，在各个业务单元建立有规律的人力管理，是在机构内建立更大范围一致性的第一步。 % j. P$ g3 e& \( o. g, a& U% @ 应用P-CMM时，区分管理和管理人员之间的差别是非常重要的。企业中有管理人员和管理职责，但没有要求他们是一一对应的。在2级成熟度中，我们经常使用管理人员来代表人力管理职责，他们可以是团队领导、人力专家、教练、同事、或其他任何担负起这些职责的人员。在任何一个成熟度级别中，一些甚至很多人力管理并不是由经理们完成的。在2级成熟度以上，越来越多的人力管理将会由经理之外的人员完成。 / C, E" G' O5 ?% e 如果一个机构达到2级成熟度，对完成工作而言，各业务单元是一个很稳定的工作环境。利用各种资源，各业务单元可以平衡各项职责。能管理它们所需要的技能，包括招募具备所需技能的人员，和在已有员工中发展这些技能。管理人员着重于绩效管理，并将个人贡献同部门绩效有机结合。处于2级成熟度的机构中，各个业务单元完成各自职责的能力最好地体现了机构完成工作的能力。这种能力的获得是通过保证员工具备完成工作所需的技能，通过对员工工作绩效的定期交流则可以提高员工的技能。 在使用P-CMM指导人力管理改进的机构中，主动离职率的降低是最先取得的好处之一。在处于2级成熟度的机构中，P-CMM注意到造成离职的最主要原因之一在于和上级主管间糟糕的关系。当员工注意到他们部门工作环境越来越合理时，留下来的动机就会加强。当他们发展的需求得到关注时，他们开始将机构当成实现他们职业目标的环境。

jhzhuzy

楼主，到时能否整合到一起另设一个附件上传？

heavenlaker

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        处于可重复级的机构发现，虽然他们在实施基本的人力管理，但跨部门协调却总是障碍重重。因为指导业务经营活动的通用知识和技能还未被识别，所以机构并没有机会去标准化其人力管理。在2级成熟度机构中，各个部门知道如何辨别岗位任职要求、如何评估培训需求、如何进行绩效反馈，但他们没有识别哪些是跨部门的通用技能、或者哪些是最有效方法的需求。
        基础的人力管理惯例在各个业务单元建立起来之后，机构就会在此基础上发展机构级的根基，以便将人力资源能力同战略经营目标紧密地联系在一起。可定义级的主要目标是，通过在经营活动中发展员工多样的胜任能力以取得竞争优势。这些胜任能力是支持战略业务计划的关键支柱，因为它们的缺失将会对战略业务目标的实现产生严重的风险。在3级成熟度阶段重点完成的人力管理——将员工胜任能力同短期和长期战略目标紧密相联，将是机构业务策略的关键因素。
        P-CMM中员工胜任能力和由Prahalad and Hamel提出并广泛流行的“核心能力”的概念是不同的。核心能力指的是机构提供产品和服务所需要的技术和技能，它支撑市场上的竞争优势。如图2.2所示，P-CMM中，员工胜任能力处于核心能力的下一抽象层面。每个员工的胜任能力，都是完成一些业务活动所需要的知识、技能、以及业务过程能力的综合体，而这些业务活动又构成机构的核心能力。一个机构中，员工胜任能力的范围依构成核心能力的业务活动的广度和类型而定。因此，员工胜任能力是机构核心能力的支撑。

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图 2.2  能力概念层级

heavenlaker

" z. Z3 }( V7 p; U 将业务过程能力当成员工胜任能力的一部分，P-CMM开始和通过其它CMM建立起来的业务过程框架以及其它基于业务过程的管理方法，如业务过程重构，建立联系。业务过程能力表明，员工可以完成和个人的员工胜任能力发展水平相适应的、基于能力的业务过程。为了将业务过程能力合并入员工胜任能力，每个员工胜任能力中都有一个基于能力的业务过程指标，用以描述完成工作职责的能力。该指标描述员工如何使用他们的知识、技能，以及如何在机构的业务流程中发挥其业务过程能力。 在3级成熟度中，机构建立一个组织级范围的员工胜任能力框架，以描述机构的人力架构。每个员工胜任能力都是人力架构的一个因素，然后通过基于能力的业务过程让这些因素互相影响。因此，人力架构必需是机构战备业务计划的一部分。而人力资源管理是让人力架构随业务目标变化而不断调整的手段。机构的人力架构必需随着业务环境和技术的变化而变化。 # }" o1 j7 q) u7 ~! K 因为员工胜任能力是战略级的，为了保证当前和预期的员工胜任能力达到要求，机构必需制定战略人力资源计划。这些计划将帮助识别将要采取哪些活动以获得或发展这种水平的人才。在P-CMM中，机构获取这些员工胜任能力可以从内部，也可以通过合作伙伴、联盟、承包或外包。 机构可使用的知识、技能和业务过程能力的总水平决定了机构员工胜任能力的综合能力。机构内的员工以及他们分享的公共知识、技能、以及特殊业务过程能力，构成机构的综合胜任能力。机构的业务过程能力，部分由综合胜任能力转变为工作成绩的程度所决定。3级成熟度为定义能力标准建立一个基础，以便在4级能力成熟度中建立定量管理的能力。 5 g. P- L/ \' f1 G6 V) g/ z6 [, C 在可定义的层级，通过激励和发展员工胜任能力，机构确定人力管理和业务经营相适应。员工胜任能力被准确地定义后，就能够更系统地针对知识、技能和业务过程能力开展培训和其它人力资源开发活动。而且，已有经验可以被有效组织，以加快缺少技能和经验的员工胜任能力的开发。通过定义员工胜任能力的不同能力水平，就有了分级的职业发展机会。分级的职业发展机会将激励和指引员工个人的发展。机构的人事、绩效管理、薪酬，和其它人力资源活动也会激励和支持员工胜任能力的发展。 当在员工胜任能力模型中定义的过程得到实施后，机构有了发展团队的新基础。基于能力的过程，构成了定义团队任务和业务过程的基础。不象2级成熟度一样仅仅依靠个人的技能，在3级成熟度中，团队通过应用经过裁剪的、基于能力的业务过程和标准，可以有效将员工组织成来。使用已定义业务过程的能力简化了团队间的协同，因为它不再仅仅依靠小组成员的交际能力去找出如何管理自己的相互依存关系。 : L! Y; g6 X" r/ s 行家们在完成工作上总是要求有一定的自由度。为了发挥行家们的最大效用，机构需要创造环境让员工们可以专注于他们业务活动的决策。决策过程需要调整以最大化使用于决策中的能力水平，缩短决策周期。必需为员工和团队提供业务和绩效信息以帮助他们做出适当的决策。广泛参与的企业文化使得机构可以从员工胜任能力模型定义的能力中获得最大益处。 % `& E! G" y' {- j 当机构达到可定义层级时，一个共通的企业文化就形成了。专业化是这种企业文化的一大特征，因为它是基于为取得卓越绩效和定义基于能力的业务过程所需要知识及技能的共同理解的基础上建立起来的。因为员工胜任能力模型和业务战略相适应，机构会通过开发和投资以加强他们的重要性。结果，所有员工开始为提高员工胜任能力模型中定义的能力承担起责任。在2级成熟度中实施的人力管理实践现在会被标准化，并调整以鼓励员工胜任能力的发展。 9 U, L0 C. v5 n2 g, v

heavenlaker

这一段有些句子总感觉有些别扭，:(

笑书

经济管理出版社已经有了中文版，由杨明海编译。2006年12月第一版。 ; T% M1 d; l4 M, V. V" j- n1 v& c楼主可以买来一读。 8 ^) C4 X* N$ D这种将人力资源管理水平设定分级标准，在逐级推进提升的方式非常好，很实用，很值得借鉴。我现在也正准备按这样的思路全面展开HR工作。但完全按照这套P-CMM的标准展开，还是值得商榷的，因为它是纯粹站在“流程成熟度”的角度解析的。最好还是根据自己企业的特征重新解读，编制新的标准。

heavenlaker

谢谢。 $ D# A7 ]. F+ M4 F1 Y前两天有网友问我杨明海这本书是否值得看，我没看到不好评价。正打算买本来看看，借机找个借口将这翻译暂停了。