人力资源能力成熟度模型People Capability Maturity Model

heavenlaker

在这个贴子中，我试着翻译《People Capability Maturity Model》这本书。去年我看到这本书后，觉得特别适合指导中国的企业如何来开展人力资源工作。于是开始找这本书的中文翻译版本（英文版怎么看怎么累呀），后来终于在书店中看到了，是清华出版社出的，可是一看书名，我就没兴趣再往下翻了。估计大家都猜不出来译者是如何翻译这本书的书名，他居然将其翻译成——《[size=3]个体能力成熟度模型[/size]》！ 清华将这本书书译成《[size=3]个体能力成熟度模型[/size]》是有一定原因的，因为能力成熟度模型（CMM）最早在软件行业中应用，估计他们看到书名，就以为这是本IT方面的书了。 因为人力资源开发过程和软件开发过程有许多相通之处，后来CMM被移植到人力资源管理过程中，称为People Capability Maturity Model，简称P_CMM，并成功地指导了波音、爱立信等公司的人力资源开发过程。 % [& T8 P, F9 ^; K! e5 i! W* N P_CMM不是给大家一个具体的人力资源管理方法，它是一个实施人力资源开发的框架，它指出企业人力资源是一个分阶段成熟的过程，不要指望一蹴而就。企业将在这个框架中持续改过和提升其人力资源，它将帮助企业明确当下哪个是最优先的人力资源活动。同时P_CMM将人力资源开发当作企业流程的一部分，更易于和企业的其它改进活动相结合。 说明：这个贴子可能是个烂尾楼，将可能因为我的工作和精力原因而中断。

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这部分对P-CMM，以及这个模型的发展背景做个概要介绍。包含成熟度框架的概念，以及一个组织如何将这个框架应用于发展人力资源能力。 在这一章节中，将对P-CMM框架结构进行详细描述。此外，还提供了如何理解、使用和实践P-CMM的建议，以帮助机构将P-CMM应用于组织框架中。 2 U3 L! Z" ^# j" u0 P7 j; E" i 在这一章节中，将会了解到以下几内容： 成熟度过程框架 ' X4 G% q$ n, g P-CMM概览 P-CMM处理的领域范围 ; H. J/ E( i5 t# a1 B. O P-CMM架构 ! y( N) f$ `) h5 w+ u P-CMM解读 使用P-CMM

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“当人力资本的所有者（员工）在市场中处于有利地位时，他们表现得不完全象资本应有的样子。他们表现得就象是一个贵重日用品的主人……他们在进行这样的投资——为人力资本付费并期望从中得到回报。” ' A$ o( W ]0 r6 I7 u ------------Davenport 2 |) o& S. D8 {. r; u, u “一个机构要取得成功，其它可竞争性的来源变得越来越不重要，而组织机构、员工以及它们如何工作将成为一个至关重要的差异因素。” 4 k8 g5 M& s8 L3 k ---------------- Pfeffer ! t- d8 t8 B9 y* e; T( g( X“成功的机构将是一个善于吸引、开发和保持具备开展全球业务所必需具备的技术、观念和经验的人才的机构” --------------- Ulrich ! X3 x1 K: Y/ O( e' M“个人特质和人力资源活动最大可能地提高了软件开发的生产力。” 2 C+ D, X' m+ a, D$ K* u5 p ---------- Boehm " p/ s4 c& i1 e“除产品规模外，决定开发一个软件产品难度的最大影响因素是人的因素。” \6 \ G- O; J% k7 `2 M ------- Boehm

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P-CMM是组织机构持续提高其人力资源能力实践的路标。任何一个机构都不可能在一夜之间完善人力资源管理活动的方方面面，所以P-CMM强调要分阶段实现。在机构发展的每个阶段，P-CMM提供一套独特的、强有力的活动用以改变组织的企业文化，以更好地吸引、开发、组织、激励和维持其人力资源。于是通过与机构的战略目标、效绩以及变革的需要保持一致，P-CMM建立了一套越来越成熟的人力资源管理集成系统。

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P-CMM 最早发表于1995年，并且已经成功地指导了许多企业的人力资源开发进程，例如Boeing, Ericsson, Lockheed Martin, Novo Nordisk IT A/S, and Tata Consultancy Services [Vu 01, Martín-Vivaldi 99, Miller 00, Curtis 00, Keeni00]。虽然P-CMM最早是基于知识密集型组织而设计的，但经过适当裁剪，它几乎可以应用于任何机构。

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P-CMM的主要目标是提高企业的人力资源能力。人力资源能力指的是企业的知识、技能水平、以及完成企业经营活动过程的能力。企业具备人力资源能力，表明一个企业： 9 l, y) @4 z) u0 I1 ]+ C❏ 已经为完成企业关键经营活动做好准备了， 4 Z* ]: P3 k8 P! D. Z❏ 通过完成这些经营活动，能预期产生的结果，并且 ' }# n$ W" c/ @, w. {5 d6 l9 R❏ 通过提高管理过程，和对高级技术的投资，有获益的潜力。

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为了衡量和提高人力资源能力，在大部分机构中，会将其分解成各种工作胜任能力指标。员工的胜任能力，代表他从其特有的教育和工作经历中所获取的知识、技能和业务处理能力的综合体。从战略角度上看，企业永远希望其劳动力能以企业的核心竞争力为基础，具备完成经营活动所要求的各种各样的能力。每个员工的胜任能力可以通过其工作能力（指在该领域中，企业可使用的知识、技能和业务处理能力）所体现。

懒孩子

:+ :Z :O :~ :D :# :Q :) :-|

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楼上的表情好丰富啊:D :D

heavenlaker

P-CMM给出了企业人力资源管理的前进路线。即怎样从零乱的、不一致的管理活动，进化到具备一套能持续地提高人力资源能力的、成熟的人力资源管理活动的体系结构。概括起来，P-CMM有以下十个原则： 2 y6 x* a" i! A5 B: d2 s1. 在一个成熟的机构，其经营绩效和人力资源能力息息相关。 2. 人力资源能力是竞争的结果，是企业取得战略优势的源泉。 3. 人力资源能力必需基于机构的战略目标进行定义。 4. 知识密集性工作关注的焦点已经从任务元素转向员工能力。 % ]# w% H& H* K1 j2 d/ {5. 能力可以在多个层面进行评估和提高，包括个体的、团队级的、工作胜任能力级的和组织级的。 6. 机构必需进行投资，以提高和其核心竞争力休戚相关的工作胜任能力。 7. 运营管理的水平和质量决定其人力资源能力。 # D0 M7 U5 O7 r8 O4 D8. 通过将以往已经被证明为有效的活动和过程沉淀成流程，可以持续提高机构的人力资源能力。 9. 机构负责提供发展的机会，个人负责利用这些机会。 10. 技术创新和组织变革的速度很快，机构必需持续改进他们的人力资源活动并开发新的胜任能力。 # S. }$ y7 X; H( D0 Y& e