人力资源能力成熟度模型People Capability Maturity Model

heavenlaker

. ; Y j) p: X# F T& b0 q* G$ V( | 在人才短缺之前，大部软件公司都忽视劳动力问题。项目中成本和期限的频繁超出限度、以及关键系统的失败，夺去了软件主管人员的注意力。从1970年代到1980年代，偿试使用更好的技术去修正“软件危机”的努力都带来了令人失望的结果。到80年代中期，软件产业意识到他们的主要问题是缺少纪律，不管是在项目管理还是软件开发活动中。从90年代初开始，SW-CMM开始指导许多软件公司提高他们的管理和开发过程。即使是在采用SW-CMM的早期阶段，软件公司已经意识到成熟度框建立的独特的机构改进步骤，可以软件开发之外的领域使用。 7 y' |. O$ q% I* | 7 W- u. I6 |5 g2 A4 L' C 一开始，许多公司就已经发现，当他们评估软件开发活动时，他们也同时为人力资源管理中的许多严重缺陷所困扰。这些人力资源相关的问题包括不适当的培训、不准确的绩效反馈、拥挤现象、缺少职业发展机会、以及没有竞争力的薪酬等。许多软件公司发现，软件开发实践的改进要求他们在管理员工上作相同的改进，这些改进并没有在SW-CMM中做充分的说明。大部分的改进程序集中在过程和技术上，而不是员工上。为了响应许多软件公司的要求，SEI启动一个项目，以CMM原则为基础，提出一个改进人力资源管理实践的模型。

泰坦之刃

看开头感觉不错，支持一下楼主。去买本书看看。:Z

沉睡布丁

楼主，这样看起来很累

heavenlaker

因为是边翻译边贴的，楼上的多包涵哈 :Z

heavenlaker

2.1 组织成熟度 P-CMM是一个组织变革模型。它基于这样一个前提：除非有组织行为文化改进的支撑，否则人力资源实践的改进不会取得成功。P-CMM为企业人力资源活动持续稳定的改进提明了方向。就象所有的成熟度模型一样，P-CMM将组织人力资源分为5个级别的成熟度、或改进的步骤，循序渐进地提高人力资源管理实践和方法。在每个成熟度的级别上，一套新的人力资源实践将会得到执行，它们同时覆盖上一级别上的相应措施。通过对人力资源实践的一次次覆盖，企业将其人力资源管理发展到越来越复杂的层次。在这样的环境中，员工得到更大的职业发展空间，也更能激励他们基于企业的战略目标提高绩效。 7 F7 H0 t5 S' C$ L+ s 基于P-CMM的观点，成熟的组织由其日常工作带来的，这些工作已经集成到其制度化的流程中以不断提高其人力资源能力。在成熟的组织中，负责任的员工根据职位说明书重复性地完成工作。一个组织越成熟，它吸引、开发和保持它所需要人才的能力就越强。 9 O( o0 ?" a3 O8 \, l P-CMM是一个基于过程的模型，它假设员工的工作是标准企业流程的一个步骤，它通过采用在其它业务过程中被证明是有效的方法，是可以持续得到改进的。P-CMM是由一些已经在其它机构中被证明行之有效的员工工作和过程改进方法构成。P-CMM的独特之处在于其是一个分阶段引入和改进成功人力资源实践的框架。 任何起源于Humphrey成熟度框架的能力成熟度模型都结合了以下三方面的原则：有针对性领域的流程，全质量管理实践，和组织级的变革。第一，CMM的主要目的是帮助机构在一个特定领域中采用最佳实践。SW-CMM针对软件开发过程，而P-CMM则针对人力资源管理过程。第二，通过应用Deming等人倡导的全质量管理概念，在特定领域中的流程得以持续提高，使其越来越有效，结果越来越可预测。第三，CMM为机构的成长指出了一条独特的路径，通过分步骤（成熟度层次）引入这些惯例，成功地对企业文化进行持续改进。 0 o1 \7 N; j0 ^& ]* O% j9 d, y 0 z( E( w, i' x4 m9 G 对机构的成长来说，通过在运营发展的不同阶段改进其企业文化是一种独特的方法。同其它质量和过程改进标准不同之处在于，CMM通过企业文化的变革来为下阶段的提高提供动力。虽然也有一些过程标准涉及企业文化变革，但基本没有如何去实现的指南。通常，机构采用新标准失败大部分因为它们还没有布置好初期的行为习惯基础，而一下子冲得太多太早。 2 T( ?% C( l/ j# R2 r7 I 企业文化反映出一个机构的公共价值，它刻画出机构成员间交往的行为模式。P-CMM指导下的成功改进程序将改变机构文化的基本特征——行为和习惯。如果一个机构采用了满足P-CMM目的的实践，它就建立了一种以致力于持续改进的专业企业文化为基础的行为模式。毫无疑问，当企业按P-CMM成熟度层次前进时，它的企业文化也将随之发生引人注目的变化。

九天红

如果是从事人力资源的，去翻译就好了。

有风

比较专业啊，有深度，值得学习

suyu124

好同志 辛苦了

heavenlaker

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: t- \5 ]4 b7 d; T4 s) X) F& f7 i" A

        CMM是由机构的一个或多个领域中经过提练的实践构成的，其中P-CMM关注于人力资源的管理和开发。CMM为机构指明了，怎样通过质量和效率的提高，将企业流程从杂乱无章的、不成熟的，发展成训练有素的、成熟的。

 

& R2 @. P* {6 i' j- s8 b* Z) W

 

/ u% P5 \! i" a6 h- z& {+ x- V$ r7 c$ O, O# x$ \1 ^. v1 D. ~+ H* i3 G

CMM	通过在企业流程的一个或多个领域中执行贯彻一些至关重要的活动，CMM为企业指明了改进的路标。

* x5 T l6 _' `" b) j

 

$ v1 F/ e7 h/ ~# e

        所有CMM模型都包含5个层级的成熟度。每个成熟度层次，都是企业发展中的一个阶段，表明企业在这些领域中的能力已经达到了一个新的层次。当企业成功地建立或改变一套行为习惯，并带来了上一层次所没有的能力和成效时，就达到了一个新的成熟度层次。每个层次间的变革方法是不同的，但都要求在前一层次进行能力建设。必然地，每个成熟度层级都要为下一成熟度层级将要贯彻的实践活动做准备。真正的CMM必然采用Humphrey成熟度框中建立的机构在不同层级的变迁原则。

 

 

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0 D7 G' I4 T& c. |) m0 Q! y' _: {$ @! L% Q( S

成熟度层级 ' _( @7 ~! y2 `& z# s+ b7 D

成熟度层级代表着机构通过在某个领域流程的改进所达到组织级能力。

 

 

2 i% I; o: C) h/ [$ r- r

        P-CMM使用Humphrey成熟度框架的原则进行人力资源管理。P-CMM的5个层级分别代表着机构进行人力资源管理和开发的不同能力。每个成熟度层级都使用不断增加的开发人力资源能力的管理工具，从而持续地提高和武装机构。图2.1描述了这样的改进过程。

0 g% i3 D# R; W' z) E# @9 c

 

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9 b; D4 D- p# d' }$ L- g( s

图2.1   P-CMM的五个成熟度层级

heavenlaker

2.3.1 初始级 | 1级成熟度 8 K, Z& ^6 Y8 N9 R/ U 对处于1级成熟度的机构来说，在保留人才方面总是很困难的。虽然它们总是抱怨人才短缺，可是它们的做法却使人不得不怀疑这是否为其真实想法。低成熟度的机构除了口号和煽动性的鼓励外，很少对人才短缺做出其它反应。它们忽视人才的重要性，人力资源管理显得很特别且前后不一致。在人力资源管理的许多方面都不涉足，对已经存在的方面它们使用未经训练的员工去完成这些工作。处于初始级的机构有以下四个特征： , {1 \2 w8 W+ }' _6 [2 F1、 在完成工作方面显得前后不一致， 2、 职责缺位， 3、 形式主义的人力资源管理， + W( V+ C. A4 ]- r" G4、 员工对机构的发展漠不关心。 ' U- l" P; S* J% o# Z& O* Q 在低成熟度的机构中，通常主管和经理们在完成他们的人力资源职责方面显得很笨拙。他们的管理培训很少，即使有，也仅仅为劳动法规相关的内容。典型地，这些机构会为经理们提供绩效评估和岗位任职要求方面的指导，除此之外，几乎没有任何的引导和培训。必然地，经理就在大部分人力资源管理的职责方面缺位。 ( v; g6 H0 u- t 低成熟度的机构假设管理技巧要么是天生的，要么可以从模仿其它经理习得。但是，如果经理们在管理员工时总是前后矛盾的，新的经理们就习得了这前后矛盾的模式了。管理能力就象其它关键技术一样是机构所需要的最基本的胜任能力中的一种。在引入基于P-CMM的改进时，即使一开始经理们自己的行为是背离的，他们也需要负起解释基本人力资源管理活动的职责。 由于在低成熟度机构中，很少详细阐明经理们的职责，这必然导致前后矛盾的结果。员工的感受大部分取决于个人定位、先前的体验、以及他们经理、主管或项目负责人的个人管理技巧。虽然有一些经理们勤勤恳恳地行使其人力资源管理的职责，但大部分经理们总是缺乏考虑或根本忽视人力资源管理的职责。研究结果一再说明，和经理或主管的关系是员工主动离职的最重要原因之一。 在低成熟度机构中，对管理的根本职责，经理们通常缺乏共同的愿景。他们将管理理解成创造成效，而不是创造成效的员工。在低成熟度机构中，虽然经理们对他们业务单元的绩效负责，但大部分是在不知道如何管理员工绩效的情况下进行负责的。特别在评估和改进下属的能力和绩效上，他们经常缺乏技巧、毫不重视。 ) M+ ` e# x- v( I# D, y& N+ p2 F 在低成熟度机构中，经理们将人力资源活动当成一种负担。这种态度的结果就是，通常总是草率地完成人力资源活动如绩效评估、入职面试等，而缺少充分的准备。 对象公开职位招聘、培训需求识别等人力资源活动，经理们总是将其职责推给人力资源部门或其它职能部门。这种职责的推脱反应了经理们拒绝对其业务单元或业务单元内员工能力的负责。这些行为都表明经理们没有在员工管理方面做好准备。 9 Q' N! A1 d) W1 Y7 h4 s" Q 如果一个机构未建立起清晰的人力资源管理策略，当经理们总在考虑替换不熟练的员工——这一具有时代特征的态度时就毫不惊奇了。有知识型机构中，虽然这种态度总是起反作用，但这些受过良好教育的经理们所经历的教育环境总是将精力集中在发展个人技能上，而从未在帮助别人发展上获得过回报。P-CMM的观点是，个人负责其自身的知识和技能开发，但经理们保证其业务单元的员工具备完成工作所需要的技能，并且需要为员工提供发展这些技能的机会。 在不成熟的机构中，很少去分析人力资源活动的影响。招聘、培训和奖励等活动更象是一种仪式，而不是经过精心设计以获取明确的、适当的结果。更糟糕的是，人力资源活动评估的缺乏，使得无法发觉即使是对预期结果起反作用的活动。于是，就象不一致的管理一样，仪式也可以毁坏机构的绩效。 当一个机构不能正面积极地进行人力资源开发，职业导向的员工就会自行安排职业规划。当机构不能为他们和企业经营目标保持一致方面提供足够的财务或职业方面的激励时，低绩效和高离职率就是必然的。当员工发现机构不再是实现他们职业抱负的场所时，忠诚度将下降。这种情形下，员工将机构当成他们发展特殊技能的机会，一旦熟练了，就会到其它地方寻找机会。 人才不断流失损害机构的人力资源能力。虽然有些离职甚至主动离职是必需的、甚至有益的，但高离职率限制了劳动力有效技能应达到的水平、限制了机构提高绩效的能力。对一个机构由于无法吸引和保留人才而造成人才短缺的情形，P-CMM指导下的改进程序将引其在人力资源管理中入门。对这种情形，改变的第一步是让经理们对下属的能力和发展负起责任。