人力资源能力成熟度模型People Capability Maturity Model

heavenlaker

成熟度框架的基础——这种分阶段的渐近结构最早由Crosby在其著作《Quality is Free》中进行了完整的阐述。Crosby的质量管理成熟度地图将机构采用质量管理分成5个渐进阶段。在Humphrey的指导下，Ron Radice和他的IBM同事们将这套框架移植到了软件开发过程中。Crosby最初表达的是任何一个机构采用一套新的管理机制都会经历5个阶段：了解、学习、实验、推广和熟练使用。 6 c7 N1 h% |' D0 O 4 [0 u) a) y5 n4 U9 y 一开始，IBM成熟度框架的定义采用了Crosby的每个过程都要经历这5个阶段的表述。然而，Humphrey意识到如果一个机构只在个别的程序或技术上使用这种成熟度框架，他们不可能在持续改进软件开发过程上取得成功。Humphrey注意到为了使改进活动茁壮成长，一些影响持续改进的严重障碍必需得以清除。因为这其中的部分问题深深地根植于企业文化中，所以必需从机构层面而不是个别的程序进行明确。

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. 4 h- G8 X7 z; d# L+ d% _9 z* |. x Humphrey希望软件开发机构能持续提高他们软件开发过程，而且这种提高是基于怎么高效完成关键过程的统计数据。然而，他观察到这种改进活动无法开展，除非改变机构的行为以支持它们。所以，他设计了过程成熟度框架，使得机构可以分5个阶段进行持续改进。因为这种阶段性，过程成熟度框架更象是由一组最佳实践构成的推进标准。更确切地说，他将改进活动融合到一种分阶段的模型，以指导机构通过一系列的企业文化变革，以支持更加精致和成熟的开发过程的部署。

春晓儿

:D :D :D 听起来还是很比较高深呢。。。。。。

heavenlaker

. 7 ]; C* w3 `0 j6 i 处于第一级的机构，完成工作没有一定的规矩。他们将大部分的工作过程当作特例，所以经常在每个项目中做重复工作，显得杂乱无章。由于没有熟知的方法来管理工作，经理们找不到可靠的基准去评估完成一个项目所需要的投入。他们急于冲向过度大胆的最终期限，项目成员开始对可靠的工程方法进行简化，犯着他们意识不到的错误，直到大部分时间被消耗且迁移成本巨大。最终，项目的时间、成本和质量完全失控。在低成熟度的机构中，由于人们长期承担过多的任务，结果很大程度上依赖于个别人员的能力和超常的加班。这些机构的主管人员经常标榜员工是他们最重要的资产，实际是在掩饰一个事实：他们缺乏对员工工作成果的加工和价值提升。 # G+ _( A6 \- C, E3 ]1 e- M # G& Z/ f, F# u. l 过程成熟度框架的一个基本提前是不能重复的工作是不可能改进的。在低成熟度的机构中，已经被检验的工作经验只被零星地重复着。影响可重复性的最通常障碍是不管软件开人员的技能多么高超，他们总是不能按交付日期提供成果。另一个可恶的障碍在于没法对需求变化进行控制，以至于初始计划毫无意义。帮助这些企业提高成熟度的第一步就是要聚焦于排除那些影响他们重复采用成功软件开发经验的障碍。

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. 在成熟度的第二级，机构必需建立起一套能在整个机构中布置公共工作流程的机制。管理人员只有先构建一个稳定的专业工作环境后，才有可能成功地实施先进的工作过程。他们必需确保不出现超负荷运作机构中的典型特征：为了赶工期，员工经常性地杂乱冲击、寻找各种简便的方法、犯错误，到处救火。在日常工作的管理机制建立之前，任何机构级的工作都不可得到成功实施，因为没有人有时间去控制他们。建立第二级环境的主要目标是要保证以往成功的经验可以得到重复利用。为了保证这种可复用性，管理人员必需对约定和基线进行控制。建立可复用性能力是要在每个局部单元或项目中建立起基本的管理实践。建立起这些管理原则，是机构实施通用流程的基础。

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. + k3 F5 m: L$ o+ u 在成熟度第三级，机构可以识别最佳实践并将其集成进通用流程中。在可重复的层次基础上，一旦员工可以使用已经形成的习惯去完成工作时，机构能够识别出哪个实践是最适合于它的特定环境的。这些实践将会被文档化并集成进通用流程中，然后通过培训推广到整个机构。严格定义流程中关键活动的度量标准，结果将被收集到供分析使用的知识库中。当机构为完成它的业务活动定义了一套标准流程，它即铺设了企业文化的基础。大部分达到第三级的机构都显现出一种从下到下一致的企业文化。关于这些业务活动，文化是基于共同的职业习惯和信念的。

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. 在成熟度的第四级，机构开始基于绩效数据管理流程。机构关键流程的绩效表现将会被数字化，以便流程的历史绩效可以被用以观测将来的绩效。这种定量管理的基础在于如果重复一个被大家所理解的流程，原则上应该得到相同的结果。如果获得的结果严重偏离以往的经验，就必需定位原因并采取纠正措施。由于现在业务过程管理不仅仅关注里程碑，因此机构可以提前采取纠正措施。当机构的流程被数字化管理后，它的绩效就变得可预测了。当机构可以数据化地描述业务流程的绩效时，它就有足够知识用于提高他们了。

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. 0 z' Z x9 r+ v7 p 在成熟度的第五级也即最高级，机构使用其海量的、数字化的知识持续改进流程。基于历史数据，机构很容易分辨出改进将会使哪些流程受益。这些改进包括流程的调整或引进新技术。另外，通过这些历史数据，机构可以找到那些最顽固不化的缺陷，以及造成这种缺陷的原因，然后将采取措施以避免将来再次发生。变革管理是这些机构的一个标准流程，而流程改进在整个机构中永不停息。由于机构有可胜任的员工去完成可依赖的流程，这使得整个机构的员工有能力去试图持续改进他们的工作流程，并向机构建议那些看起来可带来广泛受益的改进。 5 q# m5 h! F* u0 K9 E! h/ G( j5 B ( M7 k+ n! i W3 ~3 K' J* A

heavenlaker

❏ 工作过程是可以被重复的， ❏ 最佳工作实践可以跨团队快速传播， ❏ 严格按最佳工作过程完成工作，并且 ❏ 持续改进工作过程，以提高工作效率 过程成熟度框架假设成功实施每个业务活动都是有风险的，它和机构的基本业务活动的成熟度紧密相关。该模型的一个重要前提是复杂的业务过程应谨慎采用，除非支持它的基础业务过程已经得到彻底贯彻。因此，每个成熟度阶段的工作要为采用下一级的业务过程进行准备。过程成熟度的这种阶段性在机构变革中是独特的，它为机构的进步提供了众多框架上的动力。

nominden

楼主体会不少,经个介绍可以想像模型到管理体系的转化已经较为成熟,有兴趣去找找,试试......