职责匹配法在工作分析中的应用

金蠡

最近在工作分析中，采用了美世公司的“职责匹配法”，用以梳理、分析各岗位的职责。该方法在一般的工作分析中较少见，相关书籍中也没有什么介绍。

美世公司是有名的咨询公司，它的岗位评估系统与“海氏”系统齐名。“职责匹配法”也颇有特色，在此结合本人应用过程中的体会，向各位同行介绍这一方法。

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在这一方法中，用到了职责分配矩阵，笔者曾经在改进绩效策划中用过（可参见博客文章《按项目来管理改进绩效》），但我分析的是改进工作项目，这次分析的是公司经营管理系统的职责。不过以前的经验还是有助于当前工作的，我希望把其中共性的东西归纳出来，供大家参考，也希望各位同行不吝指教，共同讨论。

相关内容同时登在笔者的博客上。

一、工作分析中的两种方法比较

进行工作分析首先要明确岗位的工作职责，最后形成的岗位说明书也要对职责进行描述。为此，一般我们先要进行问卷调查，这是工作分析中常用的方法。

美世公司采用的是另一种确定岗位职责的办法，它从上到下进行。先确定部门的职责，然后再分配到岗位。如果层次比较多，可以逐层分解。具体运用时，要形成下面例举的“职责匹配矩阵”

2 ]+ H) k m" Z/ U! a4 v* o& B9 y

N0 j( C0 W( V/ T0 I9 Y; j7 W, t- E1 W E/ a: k( ^6 a: O, b9 U0 l U, x! m8 J- }8 S# t" A. i+ e: i& j9 ~( ~- i! ]: \+ N( q7 d6 u0 \$ y3 y* G( z, z3 l: u$ n6 u3 P/ Y$ v+ R& R4 c0 A" b* u+ h1 A, S$ z( N0 p4 }0 Y6 v5 B

* ]5 j, d; H9 o5 m 部门职责	2 a( ?. [0 `( @1 r8 } 经理	主管	业务员
+ u, u* Z& Z; T5 `, G3 G( M/ o3 \ 费用管理	1、制定销售费用预算并分解，控制销售费用。 2、控制应收账款总额和账期	1、遵守费用使用、审核规定，控制本区域销售费用。 5 N* i0 Z' s" V$ ]; w9 I 2、控制本区域应收账款总额和账期	2 P1 k6 R% p4 O+ L; L1 C& t/ J$ O6 i 1、遵守费用使用、审核规定，控制销售费用使用 2、按照公司要求回笼货款，按时对帐
……	……	……	0 k( B8 a" |- c d- l. h) h( V ……
……	……	' M% k% W) K0 J' `1 |# V ……	. \6 N9 c: m+ T! Y1 M" y9 B ……

+ }1 B# M1 @$ l6 c; v# k

    部门职责一般要概括，岗位的职责应该细一点，但也无需过细。写法一般采用动宾结构，表格中的红字为动词，有时也可以根据习惯把动词放在后面，如“费用管理”。

采用这种方法需要借助制度、程序等文件、资料进行分析。

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经济学上有两个术语，叫做“实证表述”和“规范表述”。借用到工作分析上来，我们可以把两种方法最后形成的职责描述分别称为“实证描述”和“规范描述”。第一种方法采用实地调查，它反映了岗位的实际情况；第二种方法则根据企业生产经营需要，从上至下分解，它反映的是岗位应该具有什么样的职责。

两种方法的最终结果可能会是差不多。如果不一样，我想第二种方法的结果应该是合理的，因为它毕竟来源于企业的需要。这样说来，似乎没有必要用第一种方法了，其实不然。有些企业文件、制度不完整，难以用分解的方法，即使用，效果也不会很好，职责很可能遗漏。这时，通过调查问卷，能够掌握第一手资料，结合职责匹配，可以再作调整。此外，调查问卷还可以得到其它信息。

    （未完待续）

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（我的博客链接请点此：实践中的HR视点）

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中兴财

学习了，谢谢你的分享

shiyi2004

可以详细一点就好了

SNOOPY88

挺好的。你的博客可以链一下么，想再多学习一些你的经验。

swallowgyy

能否连接一下你的博客，你提的这个方法挺好的！

dclinzhu

谢谢分享！:) :)

天天宝贝100

谢谢分享！！！

金蠡

二、如何梳理管理岗位职责

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运用职责匹配法进行工作分析，需要对职责有一个系统地把握，需要对职责进行梳理，根据笔者的经验，建议按以下顺序和方法分析。

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1、对部门并行管理职责进行分类。比如，某公司设备部要进行设备、能源、计量三方面的管理，这三种管理相对比较独立，可以分为三个并行的管理。

2、对于每一项管理（包括对每一项部门职责）运用过程方法进行分析、分解。这样可较有效地避免遗漏职责。一般，一个比较完整的管理有四个过程。

1）策划。策划有两种，一是策划管理体系及相应流程，策划的结果是形成一系列制度、程序文件、技术文件等。其中的职责主要有组织策划（一般是高层）、实施策划、制订体系文件。对于职能管理部门，主要是实施策划和制订文件，两者一体，为简化，只要写“制订管理制度（程序文件或技术文件）”就可以，分配到岗位的时候可以写得细致一些。

第二种策划是编制规划、工作计划、实施方案等。

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2）资源配置，包括人、财、物的配置。管理系统资源的配置往往是高层的职责，职能管理部门一般没有对本身管理的资源配置权，最多只能在内部进行有限的调动。对于一次性项目的经理，根据项目的性质和范围，可能会具有比较大的资源配置职权。

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一般，资源配置还包括人员培训，这主要是人力资源部门的职责，各部门也有执行的职责。

     （未完待续）

（感谢各位同行关注。我的博客链接请点此：实践中的HR视点）

 

jhzhuzy

谢谢分享，楼主辛苦了。

金蠡

(接上次)

3）系统运行。系统运行指的是经营管理系统的运行，比如生产、销售、质量、设备、人力资源等管理系统的运行。

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系统运行中，执行者的职责是按体系文件执行；管理者的职责是指挥、协调，随时解决出现的问题。原则上看，运行中的职责比较简单，就是按策划执行，实际上每个管理系统都有自身的特点，必须根据系统特点来分析、分解具体职责。还是需要用过程方法作进一步展开。

实施中的各项职责往往分散在各个部门、各个岗位，这时，要应用职责分配矩阵，把子过程以及相应职责分配到各部门、各岗位。

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各企业经营结构和管理深度广度不同，管理方式也不尽相同，应根据实际确定过程，理论上的要求可以作为参考，但不必生搬硬套，把不存在的过程和职责硬放进去。

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需要提醒一句，这里说的系统运行仅指主过程的运行，不包括体系策划、资源配置以及后面还要提到的检测和分析等过程，但这些过程显然都属于系统的重要组成部分。

例1：设备管理大的过程有，设备采购、使用、保养、维修、报废等。某公司经过分析，以上过程中的采购和办理报废属于设备部，而使用、保养、维修则由设备和使用部门各负其责。 - J# r; p# U K' ?" ]: x" ]/ i! r5 E5 @, R% \3 A; I' B; c' K# W0 _% Y9 Z- D- ]% g" J4 p3 j# {' @# }: ]- T& |8 X$ ?- u% ^% Z: s" }& @4 U# z5 ]6 p: _" J0 ?# x: e7 u7 P6 i% h: {/ Q2 d! a2 T; u+ I& O' j! f$ ^- |; u' t3 A V1 N- z6 Q y7 _- {6 Q9 j% L8 A6 U9 M0 P4 A& h" s7 T

& o; r/ }# T" e2 |% f3 l 过程	设备部	一车间	y9 l$ x f3 H n) H2 h: J 二车间
" h" Y7 y. N6 } 采购	√
9 y+ C' n* w8 i, j% c' @6 \& Y 使用	9 A& s# @9 p- E. c. q' U1 X% J5 q √	5 ~, b7 C" h( m: k' G √	6 e/ @7 H; y8 h √
- P" A* w% b: `! {: i 保养	√	6 V0 s! g& Q% r √	8 U3 k( }4 ^+ A6 _ a √
+ F, B4 F0 I# T3 I5 `* W 维修	√	√	√
$ t6 d( V5 H0 J 报废	√		1 J# Z7 ~, |1 p$ w; a7 K

进一步分解这些过程中的职责，得到设备部的职责如下：

a 设备订货、采购，联系委外加工、维修。

8 X( p6 \* s o& c, I- g: a3 L

b 制定维修保养计划，督促各使用部门做好设备的三级保养，做好大修理调度工作。

5 M" e0 u4 u4 X) Q+ }9 W I* Q

c 现场检查设备运行状况，解决相关技术问题。

d 建立设备台帐、卡片，办理调拨，报废手续。

例2：质量管理大的过程有，产品设计、原辅材料采购控制、产品和服务提供、顾客服务等。经过分析，职能分配如下： . e( [# ]% Z' m% d5 V' f2 o. b6 i# a" B- C+ z1 U- N: k/ J% `2 E" u( w' ^6 S' r# G6 k6 \$ M W. ~& Z& g, p4 N6 g4 X3 S: G5 z+ L/ d9 J. y2 i' Y, [4 m) G. g7 ~/ N1 M8 m3 X5 m' _' j% u* l& j# r9 r2 N' A- m% U Z; q9 ^; H5 z0 e$ i& l' [: z' Q! {# A( ~8 a/ _; q0 C4 X0 i; I# r) U( p6 X" W E% H0 {5 Z. l0 y0 P; f7 i5 Q* e7 z% ?. X% A, O9 O& A+ U; j! _7 K3 l% {% O$ m7 w1 B2 h p# n) l. Z9 B. z6 g) y; `' y2 n+ @& N! ?5 a6 a4 s, L2 F5 m& n$ X7 X! D$ @. e: Q1 u; k1 @* X7 v4 ~- ^3 t; h7 S% n5 `% C+ R3 E9 N

" z% f( P6 B, v* A3 o) T 过程	技术部	9 Z5 o5 u. a* h8 }3 j# c5 z* m 生产部	/ ]8 a1 @ ?: r* W. P% g$ S 一车间	. S6 b4 C. L1 S0 J2 K0 s 二车间	" R0 M2 x( y3 t0 A 销售部
产品设计	√			* ^* n4 |, P7 Z' P# i# ]+ A5 `
$ [4 B, o# s- d( m+ o4 ~ 采购控制	√	1 s3 O# Z0 E' T- |% j8 [ √			+ k& q! d) n# ~. s
产品生产	8 w% a9 P. i k- U$ B6 L3 ~, c8 e √	8 q! d0 d, H+ S; @ e √	8 O: q: w C! B4 F# b% Y. ? √	√
0 @4 [3 k2 H { 顾客服务	√				# d+ b/ Q" x$ M( B √

进一步分解这些过程中的职责，得到生产部的职责如下：

a 组织对供方以及委外加工方的评审，拟定合格供方名单。

b 入库物资索证、验证、送检。

/ d) h, J9 `* \2 e* X% [

c 保持仓库环境卫生以及符合规定的存储条件。

. Z' W# {! k$ ^1 R& \9 Y& |0 C

d 保管顾客财产。

例3：工资管理实施属于人力资源管理的一部分，我们也可以用过程方法进行展开，大的过程（再一次提醒，不包括制订制度、方案以及相应的岗位、技能评估、方案评估、薪酬调查等）有，考勤审核、统计、奖金考核、工资发放、编制报表、人工成本控制等。经过分析，得到以下职责分配矩阵： ! g' K( Z- v, S

" s( ?% X/ v$ X8 s; ?) m( n \5 m6 |" q Q8 _- _) W2 T' p$ c# w! a: C% n# x8 `7 t) _" ]. T5 ~" ]- r6 v6 k5 z* p' N- L, J' g: b$ Z' w/ ` B0 {7 o9 J, E) O' _' n6 o# g- n- S, Y3 y

# M$ b; S. p/ O7 a9 L 部门职责	人力资源部经理	0 p4 ~- P% B8 `1 b t 薪酬专员
; U0 ?* a/ [3 P$ a$ Q& Q2 m 工资计算发放	考核各部门奖金。	0 \0 k& F# v4 V" w8 g6 h4 j 审核、统计各部门考勤情况。 编制工资发放明细。
编制劳动报表	审核劳动工资报表。	填写工资台帐；编制劳动工资报表，按时报上级有关部门。
控制人工成本	审核工资预算；监督、控制人工成本。	编制年度人工成本预算。

4）检测和分析。由于各过程是相互连接的，检测和分析的结果最终要反馈到“策划”和“运行”过程，由此我们看到，从检测开始到反馈为止，实际是绩效管理的过程。

    该过程大致有四方面的工作，一是对各系统和过程输出结果（各种结果绩效指标）的检测，二是对系统（过程）运行状况（包括职工的工作和行为）的检查，三是对检测检查结果的分析、对系统（过程）整体有效性、适宜性、充分性的评估，四是反馈沟通，跟踪纠正和改进措施的落实情况。其中工作一、二从管理角度来说，有时可以统称“检查”或“审核”，比如，检查设备使用状况，审核质量体系等等，其中就包括对绩效指标的检测和体系运行状况的检查。有时，检查与绩效考核连在一起，可统称“检查考核”。

（未完待续）