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如何让培训更有效果

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[LV.10]以坛为家III

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电梯直达

楼主

发表于 2009-4-10 20:34:00 |只看该作者 |倒序浏览

前段时间我们公司的内刊出了一期特刊，就是拓展培训的相关报道，这一次培训的对象是我们公司的市场部，培训时间是在去年，算上这次，我们公司开展拓展培训已基本覆盖全公司的各个部门，参加对象都是基层以上管理人员，我去年也有幸参加过一次，也把其中的感受写成文字，也看到了很多关于参加完拓展培训后写的感想，真的很感人，其中包含了对工作、人生的种种感悟，在这些文章当中，我鲜能见到反对的文字，基本都是异口同声地认为拓展培训是一种很值得参与的培训，这一点我也表示认同。

去年我们参加拓展培训的人数真的不少，估计应该有几百人，就我身边的同事就有几十人上百人，培训当中特别是到后段，大家都非常投入，对培训的方式所引出的道理也有自己的感悟，但是事隔没多久（半年不到），因为我们有想开展室内拓展培训的想法，当我跟一些同事聊起拓展培训时，几乎很少有人还记得当时培训了些什么，只是说拓展培训不错，却已然不知当时培训了些什么，有什么用。我记得有一位知名的培训师到一家企业培训，其感染力相当强，培训现场的气氛相当热烈，企业老总看到这种热况，对培训师说：这一次请您来培训真值！培训师却说：您不要太乐观了，现在大家在现场感觉是不错，不过一个星期后你调查一下今天参加培训的人，还有几个人记得今天培训的内容，然后再作一个观察，一个月后再去问问这些人，又有几个记得？如果一个月后还有人记得，那我想这个人一定是您企业里面最好的精英。通过这段对话我们看到培训具有时效性，就像有些事情，我们反复做培训，但一段时间以后还是有问题出现，只是反复培训后的效果呈现在发生问题的频率减少而已。

其实我一直在探索培训对于员工的影响以及如何更好的开展培训，就上面所提及的拓展培训，对于很多人来讲可能就是一些游戏而已，当时听讲师讲觉得很好，但过后也仅仅把这种培训方式当成是游戏，而没有很好的应用到工作中，那么我们在制定一些培训计划或方式的时候是不是应该考虑到这些因素呢？比如我们是不是针对于已做的培训的培训效果进行跟踪，以寻求培训改进，而目前我们的培训改进完全体现在培训意见调查表，而这份表格只是仅仅对当次培训讲师及培训效果的确认，并未将这种评估引申到培训应用的层面。

当然，培训不是只做一次就能达到目的的，要不然培训咨询业就没市场了，但是我们如何让培训效果最大化呢？我想这大概是很多企业最头痛的问题吧，既然头痛那也就不去深入探究，反正只要有做培训就好了，所以我们天天喊要加强培训，但培训了却未见到明显效果，这个恶性循环就一直在继续着。

所以我觉得一场培训要做得好，以下几个方面很重要。

一、要选对培训讲师。

如果培训讲师都没有相关的背景或对企业了解不深，试问如果能够讲出一堂令人信服的课来呢？现在也有很多企业更注重内部讲师的培养，我觉得这算是一种思路，但选拔的客观性也将直接影响效果。

二、要有开发适用性强的培训课件。

有时我们的培训课件只是某个人的作品，而这种作品又是抄袭别人的，对于企业一点意义都没有，我永远相信在企业是非常需要团队合作的，任何一个优秀的课件都是需要接受更多的不同意见的，而课件的适用性是需要经过实际验证的（可以举办试听），如果课件做得不好，哪怕培训老师讲得再好，都有种南辕北撤的味道。

三、对培训过程要进行设计。

培训的过程是把知识传播的渠道，如果没有合理的设计，就会出现仓促或离题的可能，我个人的建议是对每一个培训都应该进行脑力震荡法，寻求合理的过程设计，游戏的插入，互动的话题，提示的内容都要有合理的设计，我们不是一个人在战斗，而是一个集体的智慧在战斗。

四、对培训的效果要有长、中、短期的追踪。

培训的效果如何，一时之间是看不出来的,如果当场气氛热烈，那只能说明这场培训的组织是做得不错的，至于效果，还不能下结论，我们的常规做法是发放培训评估表，对课程和老师进行评价，以期获得培训反馈，这在我看来只是一个初级阶段，也就是短期追踪，更深一步应该建立中长期的追踪计划，比如一个月后从培训学员中抽取几个人作调查，半年后再抽去一部分人调查，这份调查应根据个人、部门、工厂的评价来确定，当然我所讲的这种追踪的意义是针对于比较大型的培训（至于多大型，就看各位自己的理解了），通过这种评估，我们就可以对一个培训所获得效果有一个比较量化的评估，也可以更好的制定培训计划。

对于培训，大家的看法都不一样，讲师的素质不同培训效果也自然不同，培训的课件好不好培训的效果也不一样，有些人也可能受到老师的一句话而启发奋强，有些人对别人讲的话却无动于衷，所以没有绝对正确的培训，只有根据不同群体的适用性培训。

当培训成为一个企业的核心竞争力时，我相信培训所赋予员工的就是一种学习的精神和企业文化的发展了。

个人观点，仅供参考。