考核问题

惊天剑

       论功行赏是管理团队的必须做法，但有时考核作为评定员工报酬的依据是企业开展考核的最终目的，这种目的下的绩效考核一般容易出现如下问题：
一、考核指标
       考核结果是否能较准确地衡量出工作的成果、能否服众，考核指标的选择至关重要。在生产系统、销售系统这类工作产出容易衡量的部门，这方面一般没有问题。但是像行政、人事、企划等工作产出不容易衡量的部门，在这方面的问题比较多。一般有如下几种：
       （一）遗漏重要工作。
除规定的常规工作外，还有一些因企业、部门需要或领导安排的临时工作，这些工作在制定考核指标时并未出现，但重要且又需要大量时间和精力才能完成。同时一些部门此类工作数量又不少。如果未将此类工作列入考核，既令员工觉得投入多回报少，又会影响工作的完成质量。
      （二）指标和标准理想化
在设定考核指标时，在考核指标对行为有导向功能的迷惑下（认为“现在不能做到，但是列入考核，他们就会往该方向努力，就可以逐步地做到”），容易将理想状态下应该做的事情或应该达到的标准列入考核中。而现实往往是“现在做不到，列入考核同样还是做不到，反而影响到被考核者对考核的认可和抵触，影响考核的推行和落实，并在消极抵抗中使考核逐步走向形式化”。
     （三）权重设置
在同一部门多项考核指标中存在权重设置不合理问题，一些需要协作的工作，不同协作者所承担责任大小的不一致，会导致权重设置不合理的问题，一些只是承担辅助责任的，且存在承担主要责任或与主要责任相当的奖罚额度。
     （四）考核标准的可衡量性和可操作性
举个例子，在办公费用给某职员定为300元/月，非常具有可衡量性，但是可操作性不强。办公费用包括：电话费、电脑等电器的耗电费、纸、笔等等各项费用，不是说单人的费用无法计算，而是投入人力、物力去得到这个数据不划算。
二、谁考核
       由谁依据考核制度设定的标准来对工作成果的优劣进行判定呢？这是考核结果客观、准确的又一个关键因素。是由考核制度的制定者？由工作承担者的管理上级？由工作承担者的汇报对象或下一工序（内部客户）？由人力部或办公室？考核制度的制定者对指标标准的理解最准确，工作承担者的管理上级对工作的性质、重要性、难易程度、工作过程最了解，对工作的产出的优劣有发言权；工作承担者的内部客户是工作产出的直接使用者，对工作产出的效用了解；人力部门一般是考核制度的设计、考核实施、考核结果兑现的组织实施者，但是其对各部门工作产出的了解存在着先天不足，对工作性质、工作难易、工作完成质量、工作结果对缺乏实际性的了解和认识。
三、何时考核
       在各个部门的工作中，工作的时间跨度不一样，有的工作时间很多，半天或一天就能完成，而有的时间跨度很长，1个月、1个季度、甚至有半年、1年、甚至更长；那么在工作最后成果没有完成之前，不能作为奖罚的兑现依据吧？
四、拿什么考核
       这不是只各部门或员工的考核指标的内容，而是考核的实施者依据什么对被考核者的工作表现进行评价，同时这个依据从何而来。如果由人力部门负责考核，而考核的依据由被考核者提供，这里容易出现的问题是：1、被考核者有意无意地夸大有成绩的工作、模糊或掩盖完成质量不高的工作；2、对于工作成果体现在过程而不是结果或结果不容易衡量的工作，被考核者也难以提供准确有效的考核依据；3、考核者与被考核者对考核依据所反映的工作成果优劣的理解不一致；4、考核者容易被理解为是努力寻找被考核者工作不佳的证据，而被考核者是努力寻找工作突出的证据，从而影响考核者与被考核者间的正常工作关系。
五、如何兑现奖罚
       考核结果与奖罚的对接可归纳为这么两种做法：1、以考核定分值，以分值兑奖罚。就是提取可体现职责的可衡量指标进行考核，对各考核指标评价计分，根据个体总得分进行横向或纵向比较计报酬；2、考核工作项，单项奖罚累计总报酬。就是提取实现职责的关键工作项进行考核，并依据工作项完成情况进行奖罚，累计各项奖罚结果兑现报酬。无论哪种做法，都可能存在团队奖罚与个体奖罚关系的问题，因为也许团队需奖，个体需要罚；或团队需要罚，个体需要奖；或团队内个体间奖罚额度存在差异。
六、不相应的行为风气
       考核制度和行为风气相生相克、相辅相成。有专注于履行职责与做事的行为风气，简单的考核制度也能推行到位、起到理想的效果；把有效的考核制度推行到位将推动形成专注于履行职责与做事的行为风气。但是缺乏专注于履行职责与做事的行为风气，推行考核制度落实到位的难度和风险将成倍数增长。