三种权利决定市场竞争地位

南屏晚钟727

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0 T: I7 Z. W) c3 |% N. x- ?2 q 任何的市场竞争都是市场权利的争夺，拥有市场权利的目的是获得现实的利润及未来的获利机会。经过对近20年来中国市场竞争的研究，我们发现：用营销要素法则来指导市场竞争已经越来越不适用了。原因在于构成营销活动的要素本身只是工具，不是我们要争夺的实际利益对象。 : {5 Y1 i9 p/ @$ v 在这里我们主张用营销权利法则来指导市场竞争的战略与实践。 营销现象透视1： 8 I4 | X" t5 M 张先生是某国内家电企业的营销总监，这是一家生产民用小家电的企业，经过大家10年的努力到2003年已经达到了年产销量10亿元的水平。10年的市场积累，该企业的品牌拥有了较好消费者影响力。然而最近发生的一系列的事情让张先生感到棘手和迷茫： 年初开始的新一轮围绕新品上市的价格促销活动，虽然有强大的广告支持消费者却反应平平。传统优势产品（指占销售份额最大的产品）几乎零毛利在销售，加上适逢银行收紧银根，企业资金压力空前巨大。更令人不安的是主要的渠道合作伙伴，要求降低供货价格，否则将寻求其他的合作伙伴，或自创品牌找别的企业OEM。 短短半年的时间，所有的不幸几乎同时降临。产品、价格、促销、渠道原本为企业牟利的工具几乎一夜之间调转抢口向自己发起了进攻。 5 E: f1 g0 d/ E# h4 V! ^1 m 张先生现在能做的只有坚持，请了著名的培训公司提高销售人员的谈判能力，团队激情；请著名的策划广告公司设计新的促销方案和广告。然而效果如何只有张先生自己知道了。毕竟他尽力了。 ' v0 i1 \2 M1 y9 h% g 这是几乎所有的营销总经理经历过的情境，张先生还是尽力的，所幸张先生所在的企业有10年的积累，否则这样折腾的结果不是裁员就是倒闭。 那么是什么导致了这种中国本土企业营销通病呢？原因只有一个：企业的经营者没有想明白他们到市场上到底去争夺什么？在一个已经占有优势的市场他们又应该去维护什么？ 3 G4 c/ L$ |! t5 t7 x" K 决定企业市场竞争地位的只有三种权利：交易权、服务权、传播权。这三种权利的拥有程度决定了一个企业在市场上的获利能力与获利机会。 : ^" s( h! i: W+ a   交易权决定企业价格控制能力 这个领域的权利争夺目前相当的普遍，控制与反控制导致了很多可喜可悲的生动案例。现代流通方式的崛起，把关于交易权的竞争推向了白热化。 1 W7 R& Y0 O+ s/ { 在有现代流通方式存在的行业，对消费者天天低价的背后是零售企业对制造商交易权的掠夺。而作为传统流通方式中的经销商几乎清一色承担着廉价搬运工的角色。产品生产者在获得更大销售量的同时损失的是大量的利润，与产品档次在消费者心目中的不断下降。 : f4 f ~& D5 u: z. d' c 营销现象透视2 福临门是中国粮油旗下的一个小包装食用油品牌。作为全国第二大销量的品牌对位居第一的金龙鱼品牌一直耿耿与怀，然而经过几年的追赶，销量与利润的差距却一直在拉大。这不是中国粮油对市场的投入不够，也不是福临门的人员不努力，而是因为他们把对零售的交易权几乎拱手让给了现代零售企业。 与金龙鱼不同的是福临门的主要销量来自于大卖场、连锁超市等现代流通企业。而小包装食用油在这些企业相互之间的竞争中往往被作为攻击对方，吸引消费者的武器，他们甚至于零毛利出售。 金龙鱼则同时掌握了除现代流通通路之外的其他通路。例如：传统粮油店、集贸市场、及广大的区乡通路。他们相对于现代零售企业拥有较大交易控制权，加上拥有其它众多成熟的二线品牌。所以，现代零售企业往往拿福临门作为与其他零售企业争夺市场交易控制权的武器。 / I0 A& p$ u7 I/ z0 Z a 2001至2003年间，几乎每一次大卖场价格促销都会导致周围至少50公里甚至200公里范围内的价格混乱，对此福临门只有无奈。长此以往现代零售企业从福临门的传统客户手中抢得了大量的市场产品交易权，而福临门仅仅凭着欧美市场主要由“现代零售业出售小包装食用油”的中国未来市场现象，听任他的交易权逐渐丧失。 当你不能很好控制你的市场交易权的时候，你就逐渐失去了控制市场价格而获得合理利润的权利。在这里要提醒大家的是：很多企业实际上漠视交易权的地位是基于这样的考虑，自己已经拥有了生产该品牌产品的基本权利。然而，随着消费者市场力量的壮大，企业产品生产权只在新品导入市场的时候有市场定价权利，一旦产品普及化以后，这种权利将迅速淡出。 + S6 o5 q' e( z! k3 Y% c& y （这就是我们没有将生产权列为核心市场权利的原因。） / K0 A) v5 x7 @4 ?0 l" ?8 x1 v 传播权决定企业市场溢价能力 , o0 ^/ b4 `: D6 j 这是一个被很多企业模糊了的权利。传播不仅仅是宣传，不仅仅为了促进短期销量的提升。 营销现象透视3： 李先生是某饮料企业资深的大区经理。这是一家合资的企业，当然合资的双方没有什么名气，做的产品品牌也没有什么名气。但他们的产品品质很好，某家著名品牌的果汁饮料就是由他们代工的。当然他们之间的零售价差了一倍。 有人说是品牌的问题，他们就专门请人为公司做了VI设计，重新拍了广告，但似乎都没有什么用，刚开始的几个月好像还不错，但广告停了、包装旧了，人们的新鲜劲也就过去了。就拿李先生管的那个大区来说吧，刚开始公司将零售价提到了2元，确实有人买，但后来就不行了，还得靠特价、搞价格促销。一来一去钱还是没有多挣，反而是经常价格调整与特价促销弄得销售商们怨声载道。公司老总无奈之下断言：“我们就是卖低价的命。” " Z4 I3 |0 Y: S/ D! n$ j. z- y; G 经过对那个市场的深入了解我们发现：公司虽然请专家做了传播方面的策划，也聘请了专门的市场策划人员，但在传播的执行过程，几乎都是停留在表面。例如：公司一线的市场活动几乎都是有没有市场策划经验的销售经理，甚至与一般销售员在策划，与公司品牌理念相差甚远；而且有些距离管理中心比较远的地区完全委托当地经销商在做，公司没有提供给他们任何的范本，也没有任何的指导，考核市场传播绩效的标准就是简单的经销商进货量。所以，各地传播的形象五花八门带着浓烈的功利味道。 这是一个在几乎由中国本土企业经营着的行业里每天呈现的景象。众多的中国本土企业只能眼睁睁地看着国外的著名品牌的厚利多销抢去了大把的利润。看不懂、学不会，只能在价格低端的市场上窝里斗，还美其名曰：走大众化道路。 . `: G" y4 p* S6 x$ u7 g z 那么传播的目的究竟是什么呢？传播就是利用产品、媒体、人员等一切可以传递信息的载体，把企业产品不同于竞争者的价值传递给消费者。使消费者根据企业产品在消费者头脑中留下的独特价值印象，判断或重新判断产品的价格。如果你的传播（包括公司人员的社会言行）能够让消费者感受到企业所提供的品质是优良的，而且这种优良是长期的，那么消费者就愿意付出比别的产品更高的价格。而企业拥有了市场上传播自身独特价值的权利，那么企业就拥有了赢得溢价的能力。这就是为什么著名品牌都有强大的市场部门，而且不允许非专业人员、公司之外人员拥有传播策划决策权的原因。 试想壳牌、麦当劳、联合利华、宝洁这样的品牌也授权销售商决定当地的传播活动、也允许一线销售员提报促销计划的话，早在几十年以前就消亡了。 2 Q4 v6 a+ W. g3 K7 l" D/ X0 Y" T( E 服务权决定企业未来赢利能力 1 r" O5 Z9 |& u; a6 Y o 这是一种被漠视、被扔进垃圾筐的权利，往往被企业作为一种负担。这不仅仅出现在中国本土企业，就连国际著名企业也不能幸免。 * {6 c7 ~) R9 E1 r 例如：著名的辉瑞公司，其动物保健品机构就服务责任的归属问题，至今还在经销商们纠缠不清。 6 C0 Z$ @/ T _+ Y- v0 c     那么什么是服务权？服务权就是产品供应者向消费者面对面地提供产品消费体验及使用帮助、并且帮助消费者解决实际问题的权利。是重要的利润来源。 营销现象透视4：     当我们去沃尔玛购物，我们得到的是沃尔玛面对面的服务。我们感激的沃尔玛们，所以产品的提供者最终被零售商所左右。因为，他们拥有了所有出售产品的服务权，并且让消费者感到了某种服务。     当我们花了很大的精力购买了一台汽车或摩托车，我们会感激汽车或者摩托车的厂家或销售商吗？不会。因为我们会认为我们花了精力，以合适的价格得到了我们该得到的车。但我们会感激为我们提供维护的人，并且愿意付出很多的钱。 ! V1 N$ n. b, W8 `     当我们喝一杯纯净水的时候，我们同样不会感激生产水的企业，我们会感谢深夜为我们送水的人。 " i! ~7 D6 ^9 ~     交易过程中的感受不会让消费者感到得到帮助，而只有在产品识别及使用过程中消费者才需要帮助与感受到好处。交易权所能体现的商家利益对消费者而言只是成本。交易之后消费者才开始感受好处，他们愿意为此支付更多的钱。所以，在市场竞争中服务权被用来打击对手获利的获利机会。具体方法是通过打击对手的服务能力，使得对手丧失赢得消费者忠诚及长期获利的机会。 2 E7 \5 c2 u8 h- D6 j1 _ 在这里我们要提请大家注意：服务渠道的构建、服务权的争夺必将成为现在与未来商战的主要内容。如何阻止你的对手向顾客提供服务应该引起中国企业家的严重关注，因为服务战已经关系到企业的市场主权。 案例研究：一个以服务为武器的市场进攻战 ) G V- j! O9 _& d- t" x. L     农药作为一种植物的药品，具有一定的人类药品的特征：不易通过价格促销改变消费者的使用习惯。所以，某企业选择了服务战的方法。 . p7 x7 s0 V/ g0 m3 d     农药具有很强的季节性，真正的销售季节通常不超过半年。当时，某企业的产品属于高价位产品，因为是浓缩型用量可以减少，农民的总体成本和别的产品差不多。作为一个新品牌，虽然拥有较为领先的技术背景。然而，几年下来依然维持在5%左右的市场份额。当地的领先品牌占有75%的市场销售份额，而且品种齐全，几乎垄断了市场。经过研究大家发现，虽然该品牌占的销售份额大，但由于采取的是省级代理制，所以对农民的服务是委托销售商进行的，服务质量相对较差，农民不太满意，只是用惯了轻易不敢更换，毕竟产品的价格还是比较便宜的。 . a8 t; P. X+ W6 f1 z     问题找到了，原来是农民不敢尝试新的产品，是担心换了一家服务还是和原来的一样，价格不是根本问题。很快进攻的方案明确了： 进攻第一步：收集所有对手无法及时解决的问题，由县农研所牵头，企业出钱、出技术、出人员进行全县农药科普教育示范活动，针对性地解决那些农民关心的问题，因为是免费活动又由权威部门牵头，农民踊跃参与积极配合，农研所感到非常满意，当地媒体进行了追踪报道。企业及时与农研所签定了常年独家农业服务合作协议，轻易取得了官方的农民农药服务权。 进攻第二步：选择有一定文化技术基础的农户，小规模免费试用公司的产品，并在农田的醒目位置，立牌告示：某某农药示范田。因为有技术的农户一般是当地的意见领袖，所以，其他农户逐渐纷纷效仿。 进攻第三步：选择技术能力较强的农户为当地的技术服务人员，帮助及时解决农民使用中的问题。并给予一定的酬劳。 0 Y, F. ~ r. s$ N1 E- z 进攻第四步：公开告示企业的服务承诺。并在农民购买农药的同时赠送服务票。服务票有一定的金额标识，每次服务农民向技术服务人员交纳一定的服务票。技术服务人员凭服务票每月向公司结算同等金额的现金，年末农民手中未用完的服务票也可向企业结算现金。 9 T0 d' Z, o" C% @/ F" q- b; b     半年以后，该品牌的市场份额已经达到80%。对手想采用同样的方法反击但为时已晚，因为，再也没有其他的技术农户可以选择，农研所也不可能和他合作。 点评： ! ~: `! L# u; F( ~9 G8 J1 v; p1 O# V/ n     这是一场让对手窒息的进攻战，以进攻一方的完胜而告终。进攻的一方只付出了很少的代价，而对手几乎没有任何的还手余地。服务权的力量在这里得到了淋漓尽致的体现。 / F% V8 y: v( v1 o8 Z7 | 同样的思想也可以运用在休闲品上，只要我们想明白一个问题：休闲品提供给消费者的是什么技术？是让人心情轻松快乐的技术吗？产品只是体现这种技术的一部分。那么，官方服务机构在哪里？消费者中的技术意见领袖在哪里？就非常容易找到了。 忠告： ; N; F2 e: G0 v p" o4 O 用营销权利法则指导营销战略与实践将带来一场社会经济的革命。 # e- C3 ~7 i b% d [: i" p 他使得企业经营的定位可以更加灵活。营销将不再局限于初期对可提供产品或服务的定位，因为随着更多消费者使用我们的产品，我们就不仅仅按照消费者的购买特征进行市场分类，更可以将使用我们产品的消费者分为一类，其他分为一类。向已经使用我们产品的消费者提供更多他们需要的产品，我们的赢利机会将大大增加。我们所要做的只是使用我们的三个市场权利：交易权、传播权、服务权。

——文章来自程烈

天天天、蓝

顶,好帖子好帖子. $ w+ @9 Y: u3 J+ O9 h8 {% s1 S8 o3 v楼主的帖真是赞,多发帖,多回帖是美德! 4 f3 i& I8 R8 }, M w) `, y1 O. Z$ N + a5 u2 o( ^2 Y/ t! u4 N- J- w5 n- k 8 j+ `3 z9 W+ n; O4 t 9 ~5 n; c$ B6 i- a) n; e 6 ^* y" z2 h: q [url=http://www.fapiaodaikai.net/][color=seagreen][b]上海发票[/b][/color][/url] " V7 \% @. R) p6 f[url=http://www.kaifapiao.net/][color=darkorange][b]广州发票[/b][/color][/url] [url=http://www.invoice-cn.com/][color=seagreen][b]青岛发票[/b][/color][/url] # l2 o7 I- Z# T6 G6 A* @/ A 0 d5 S7 }- x# ?. S) y

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很多企业都会迷失在市场与管理之间而不能自拔