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记得日本经营之神--松下幸之助说过：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，将来还是沟通。”这句经典的名言我们很多人都听说过，可是很多企业却做得很不到位，其中一个很重要的原因是他们也不是不愿意沟通，很大一部分人不知道应该怎么沟通，应该沟通什么？应该在什么时候，什么情况沟通，绩效管理为我们提供了一个绝好的沟通的平台。
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“绩效管理是分三步走的对话过程”，这是摩托罗拉绩效管理体系的首要原则。所谓原则即是不变的东西，即是无论在何种情况下，何种状态下都要遵循的东西。在绩效管理中，沟通对话就是一个恒久不变的原则，经理和员工的对话始终都是绩效管理的主旋律。
' y$ q# s/ t5 `% p9 C" b. E 我们通常所做的绩效管理或者绩效考核一般都是单方面的，都是经理的事情，是经理管理员工、经理考核员工。很少或者干脆没有考虑员工的因素，忽略了员工在绩效管理中的地位和作用。
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绩效管理是一个完整的系统，具备完善的工作流程。它不是经理对员工做某事，也不是简单的绩效考核，而是经理和员工的对话过程。绩效管理成败与否的关键在于经理和员工的沟通过程，在于过程的连续性与有效性。
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因此，成功实施绩效管理，必须做好经理和员工的对话，让绩效管理成为经理和员工的对话过程。
i( s B0 b; m 三步走是哪三步，每一步都怎么走，这是我们在这个原则下最为关心和需要解决的问题。
: y* s$ e! v" _; j- s, n' {, A 第一步：对话绩效目标
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实践证明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，经理才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才符合公司的要求与公司的发展相一致。
0 |! q: x% a% m 绩效管理是服务于公司的远景和战略的，帮助公司实现其任务与目标，所以首先要明确公司的目标与任务是什么。
: E# B' d$ @6 Q2 t( _# w 这是经理和员工对话的一个重要内容，经理必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，分解到员工。
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这里又出现一个问题，分解公司目标的依据是什么，是不是数数人数平均分配？当然不是。
" { ]5 K6 X. t% g$ m, L) t* @ 绩效管理的基石是员工的职务说明书，职务说明书是一切人力资源管理工作的基础，更是绩效管理的必备文件。离开了职务说明书，绩效管理就没有了基础，没有了准确性，就会成为空中楼阁。
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所以，经理和员工的手中都应该有一份员工的职务说明书，根据职务说明书的任务描述和任职要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标。
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具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的绩效目标管理卡，或者叫绩效合约。一份有效的绩效目标管理卡应着重体现两个方面的内容，一是业务目标，一是行为标准。内容不一定罗列很多，我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键的绩效目标（kpi）。
5 f; f/ g9 O. K0 N 确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑：
5 G% Y* i- N/ J- x 1. 员工本年度的主要职责是什么？
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2. 员工为什么要从事那些工作？
- H, ^ a8 j- \. J' t 3. 员工完成任务时有哪些权力？
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4. 哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？
9 A0 n; j! R/ e 5. 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？
. l3 l; t7 t# J) A2 ]$ ~/ M" V( P 6. 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目？）。
( q1 M3 }6 t9 w) X! e& m5 g 7. 经理如何判别员工是否取得了成功？
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8. 经理如何才能帮助员工完成他的工作？
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9. 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？
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10. 员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？
9 ~5 o/ ]1 ]9 I J3 {4 b4 f 目标要符合smart原则：即具体的（ｓｐｅｃｉｆｉｃ）、可衡量的（ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）、可达到的（ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）、相关的（ｒｅｌｅｖａｎｔ）、基于时间的（ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）等五项标准。
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每一项目标都应该是可以衡量和考核的，不可衡量的目标最好不要出现在目标管理卡里，因为这样只能给经理带来麻烦。
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还要明确的一点是，绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的，人力资源经理代替不了这个工作，总经理也不宜过多干涉。每个部门都是一个具体的绩效管理单位，直线经理就是这个单位的绩效负责人，只有直线经理有权对自己的下属下达目标并进行考核。这也符合提倡什么考核什么的管理哲学。
3 A; o0 } @8 U \3 v) [3 W 第二步：对话业绩辅导
% _' s, v' J7 v G9 o4 E3 N: k 绩效目标设定以后，经理的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标管理卡的内容。
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业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，绩效目标的设定也是业绩辅导的一部分，业绩辅导的过程应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。
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业绩辅导过程中，经理需要做哪些工作？
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1. 了解员工的工作进展情况；
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2. 了解员工所遇到的障碍；
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3. 帮助员工清除工作的障碍；
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4. 提供员工所需要的培训；
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5. 提供必要的领导支持和智力帮助；
9 q. M) O( u+ `( H: a6 {2 O3 i 6. 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；
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绩效沟通时经理应做到如下几点：
( Y& T/ ?' k( g& K8 J/ b& z4 x 1. 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；
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2. 定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；
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3. 督促每位员工定期进行简短的书面报告；
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4. 非正式的沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天）；
! X5 Q, J- \' {1 I, }7 G2 X K 5. 当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通。
0 r, }# v- v( i/ `6 n% ?. j5 M 沟通包括正面的沟通和负面的沟通。
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在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，经理不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
: f: y8 f5 v) w, r) Z 需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对经理来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业道德。当然它更是一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人。所以，贵在坚持。
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* n& X( o8 c% R" T+ l) _: j% b' ~5 `& [以上内容版权归行隆咨询首席咨询师宋劝其老师所有，未经允许严禁转载
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发表于 2009-10-28 11:15:00
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