任职资格标准与培训体系设计

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7 k( `; N9 A, d; S, I# y$ T' [& ]6 `+ M7 b7 \! D5 u0 ~& A; V" T6 r! W5 j. E: e0 m: A7 q- H4 ~# u9 _+ T$ `! d. z# k; y- ? $ \0 H' Y' N! n3 Z. v, D ; {& \0 | a4 k! J: v U9 u6 w C3 K0 r: z/ {- k- x) `5 s! Y3 ^+ Z/ [9 x) ]5 B2 U1 E2 \! d7 }' Q4 {' Q9 G% ]: U- U9 N' K! {

; R3 O2 `" Z6 C 课程背景	讲师介绍
l            员工的学习时间越来越难保证 l            企业在人才培养工作中，没有一个客观的标准体系和测评方法。 / b' r9 [* A' { B! c l            通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确 l            企业越来越难以找到合适的学习资源 ' C$ k- q; X/ n3 V0 ] l            培训多以“教育”为主，缺少学员的参与	9 Z) L& o1 ]3 i5 m 豆世红 先生   9 j, d8 n- v |# `5 ]0 ~+ z l   英国国家职业资格认证（NVQ）高级督考 : G* r$ Y5 H+ s$ [4 ~3 H X l   华为技术有限公司 原任职资格部部长、总裁助理 , \ h/ j8 ~: V1 X7 Y! `1 h- V, a l   德为管理咨询有限公司总经理 9 B5 v) P I" ?( [% E% J' ] 职业经验：曾在华为、联想等国内著名高科技企业任职，担任过总裁助理、任职资格管理部部长等职务。具有十多年的大型企业人力资源管理、产品管理经验。在华为公司工作5年期间，长期与IBM、HAY、TOWER、英国职业资格委员会等国内外著名咨询机构合作。 项目实践：在华为担任任职资格部部长期间：组织实施了华为任职资格体系、薪酬激励体系、绩效管理体系、素质模型等管理项目；华为秘书职业化项目。 , `& c6 l5 I+ I j6 C4 p 在担任资深顾问期间：成功主持了十多家企业涉及战略规划、组织设计、任职资格体系、绩效管理、薪酬激励系统、业务流程优化、市场体系规划、研发管理/IPD等方面的管理咨询项目。 专    著：《职业化进程设计》 《华为的技术商人》 《研发人员任职资格》
; \+ @2 @2 G' ^# C: E$ D 课程收获
1、通过培训，掌握如何建立各类人员任职资格标准的方法和测评方法 2、通过培训，掌握基于任职资格标准的课程体系设计方法 ! p& P7 ~0 S$ z) X1 r5 a 3、通过培训，掌握业务骨干加速成长的有效机制 4、通过培训，获得一整套培训发展体系建立的思路和实操的方法、工具 , {$ D9 y: N! I: E4 P 5、通过培训，提高企业培训效率和效果，提高员工和企业的绩效水平。 ' x; o" P) _% r) W 授课方式：采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学   , M3 j2 T: y. p6 Y( W' ?8 [   时间：11月13-14 深圳 # i5 G9 L" [( J# P* l           20-21 上海
	5 q/ N1 t* b, g6 v. H5 u( X 课程大纲
	一、基于任职资格标准的培训发展体系 4 Y' S/ X! A. b- ^) _ 1.      培训体系存在的主要问题 2.      基于任职资格标准的培训体系建立过程的整体结构 $ Q3 |# W$ R4 `% _; s% _ 3.      建立手术刀式的培训课程体系 ( I: v5 L5 p/ |/ I; O4 Y0 K) A5 y 4.      建立基于工作的学习体系 , z$ W) f! P6 x3 A# E# | 5.      建立基于行为过程的测评体系 6.      案例：华为大学建立过程   二、任职资格标准 1、职位分析与梳理方法 ( X" I' ]* C3 g* i8 |; e 2、国际通用的工作角色分析工具 ; }5 n! Y/ K' b Y6 }9 ? 3、不同职位族能力层级分析 E- @; Z* Z A( ?0 W4 o+ q 4、案例分析：研发工程师5个主要角色 8 Y% T& v8 R8 w# c6 m 5、任职资格标准的组成：素质能力与专业能力 & H/ Z1 m2 p7 V' w [0 Q$ i 6、任职资格标准的特征：行为过程 7、专业能力标准的开发 8、素质能力标准的开发 , u6 j4 t- p/ V& B: P5 _ 9、案例：华为营销人员、研发人员任职资格标准介绍   : v6 T* j" |, B) i3 r$ o% D 三、课程体系设计 1、建立分类分层的课程体系架构 2、课程体系的开发工具——课程单元矩阵 % v& f2 ?8 ?5 M5 a8 E 3、制定课程体系开发规划 4、管理类（如领导力发展等）课程开发 ' d1 I4 |8 e4 v, \2 z' C$ I 5、专业技术类（如何技术、销售等）课程开发 7 x1 Z! r! q* c7 N( h 6、企业文化类（如客户导向、诚信等）课程开发 # F. m* c. E4 X: H$ l9 y* i0 Q4 ] l8 U 7、通用基础类（如时间管理、科学工作方法等）课程开发 8、课程开发的流程 9、课程开发的组织 $ |# K, F- K+ m, b) E+ O' ~+ o 10、课程开发的输出结果 1 M4 M& g# F. p& r6 j1 m 11、学习资源库的管理 12、案例：西门子新员工培训课程体系 4 J7 e$ k) M+ d5 E8 e: b8 P0 g   $ v1 ^9 s. \" H' A% M. ?6 G) ~ 四、培训效果评估 ) `* ^9 h' n; f# K) l# u4 @7 N* G 1.      培训评估的常见陷阱 & t! I6 H# w1 v" b6 r( w% k 2.      培训的四级评估 % ]9 B6 J* z6 o$ d& ^ 3、行为过程是培训效果评估的重点 4、行为过程评估的方法：项目举证法、问卷调查法 5、调查问卷设计技巧 # x) S7 W! K5 m. c. R& I/ p. n 6、有效组织问卷调查工作 7、案例：华为基层管理者行为过程调查问卷   五、关键人才加速成长机制 9 ?5 G9 ^; @; G! ] _+ c 1.      关键人才的加速成长机制——资源池 2.      关键人才需求规划 3.      筛选重点培养对象 4.      三人小组机制 . C: k- x; g. v+ s [( l; F( r 5.      以工作为基础的学习模式:PARR 4 ~/ j0 @, F/ {' v- {! M$ s 6.      出池与入池管理 7.  案例：华为干部后备队管理 % | s& Z L( H8 M4 u2 G

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大伯爵

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meizisister

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meizisister

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laobi

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