任职资格标准与培训体系设计

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# x: c1 r" g' Q2 \- v$ Q9 ^, q, I# K2 X. O$ x7 q* ^* t. r( B4 c1 L) U0 P+ e' [/ e X; {- X9 @. c& s3 }/ J+ b, o4 E 8 R- E4 T4 \& \' U6 X+ n0 T / P ^) ^- d' I3 `4 s- w" X8 p* c7 _1 _0 U' i# p d* W. q& F }) P2 \3 N! I; t0 ]& U9 ^+ @3 B: [- h5 G3 s1 O- A- e# u" Z P( W& Z$ ]+ ^& b7 H4 w1 \* d$ J- F" y

( [. \2 n5 H' L8 E8 K! v- g 课程背景	, Y- R+ |8 T4 f% J0 x 讲师介绍
% m' q) G) t# t- R1 r6 b9 h9 J, Q5 W x l            员工的学习时间越来越难保证 , Y* P1 T# q e; w l            企业在人才培养工作中，没有一个客观的标准体系和测评方法。 l            通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确 l            企业越来越难以找到合适的学习资源 : \: r) u: S( Z a: T- k l            培训多以“教育”为主，缺少学员的参与	L6 y* @% t' D$ d# N3 @0 T   豆世红 先生 # n/ f" j3 u$ P+ O   l   英国国家职业资格认证（NVQ）高级督考 l   华为技术有限公司 原任职资格部部长、总裁助理 4 \7 s8 ^; ?! O l   德为管理咨询有限公司总经理 职业经验：曾在华为、联想等国内著名高科技企业任职，担任过总裁助理、任职资格管理部部长等职务。具有十多年的大型企业人力资源管理、产品管理经验。在华为公司工作5年期间，长期与IBM、HAY、TOWER、英国职业资格委员会等国内外著名咨询机构合作。 * v" w# f6 v( \* M# F 项目实践：在华为担任任职资格部部长期间：组织实施了华为任职资格体系、薪酬激励体系、绩效管理体系、素质模型等管理项目；华为秘书职业化项目。 在担任资深顾问期间：成功主持了十多家企业涉及战略规划、组织设计、任职资格体系、绩效管理、薪酬激励系统、业务流程优化、市场体系规划、研发管理/IPD等方面的管理咨询项目。 专    著：《职业化进程设计》 《华为的技术商人》 《研发人员任职资格》
# c! G3 g! n6 R6 n* C5 s 课程收获
$ @+ z+ p% ?/ a 1、通过培训，掌握如何建立各类人员任职资格标准的方法和测评方法 4 C0 c! F9 u4 E' H/ k 2、通过培训，掌握基于任职资格标准的课程体系设计方法 3、通过培训，掌握业务骨干加速成长的有效机制 ; w4 n, \0 a2 j9 c, q+ {( U 4、通过培训，获得一整套培训发展体系建立的思路和实操的方法、工具 9 n9 F! m$ y* y. S2 x 5、通过培训，提高企业培训效率和效果，提高员工和企业的绩效水平。 授课方式：采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学 $ h2 V: H3 N) h& T   " w4 C% x) q# }# A/ S8 F   % A5 y3 K, C% ~( B5 w3 ]# |) T- x 时间：11月13-14 深圳 0 h, W/ ~$ s/ Y9 n! X& r0 u6 j           20-21 上海
	课程大纲
	一、基于任职资格标准的培训发展体系 1.      培训体系存在的主要问题 2.      基于任职资格标准的培训体系建立过程的整体结构 3.      建立手术刀式的培训课程体系 4.      建立基于工作的学习体系 5.      建立基于行为过程的测评体系 & u8 }5 s8 t3 p [& x3 }1 O" Z 6.      案例：华为大学建立过程 - S" a7 M) a0 Y) ^ f   二、任职资格标准 ; K& R, H5 R1 P3 E; g' |. H) B- G 1、职位分析与梳理方法 2、国际通用的工作角色分析工具 . t$ v" j) M/ ]$ G 3、不同职位族能力层级分析 7 a/ O$ D! |5 y 4、案例分析：研发工程师5个主要角色 8 J& @1 ^2 l W, u0 q 5、任职资格标准的组成：素质能力与专业能力 0 i) R3 c3 e# N2 r+ l% Z 6、任职资格标准的特征：行为过程 7、专业能力标准的开发 + f# K7 ~2 q) j& u$ F! _0 F! t 8、素质能力标准的开发 9、案例：华为营销人员、研发人员任职资格标准介绍   三、课程体系设计 ; v) p& M* t( s6 H G; l* \, q3 v 1、建立分类分层的课程体系架构 # W% M. v% y: K. p/ V4 A, o; o 2、课程体系的开发工具——课程单元矩阵 3、制定课程体系开发规划 4、管理类（如领导力发展等）课程开发 7 S! }+ O7 ]0 h3 y9 T 5、专业技术类（如何技术、销售等）课程开发 % ^$ z+ Z+ x+ g 6、企业文化类（如客户导向、诚信等）课程开发 2 O( @0 k& G2 h/ Q 7、通用基础类（如时间管理、科学工作方法等）课程开发 3 A2 p( K) b/ U2 r( V* m( e 8、课程开发的流程 9、课程开发的组织 " a8 R2 \ d/ K5 d, D4 \! \7 p 10、课程开发的输出结果 - L' e6 z- F8 V2 W1 q9 Z 11、学习资源库的管理 12、案例：西门子新员工培训课程体系   9 _ s7 O7 g! T4 v8 A* M. W" V 四、培训效果评估 1.      培训评估的常见陷阱 : G0 H$ p( D- C: Q3 G5 p+ @8 i7 {- | 2.      培训的四级评估 . u9 I5 K# h% e" C* c1 a 3、行为过程是培训效果评估的重点 % n* B- A% ^) i0 k' i* ] 4、行为过程评估的方法：项目举证法、问卷调查法 0 f M; [# e4 {5 j 5、调查问卷设计技巧 # E4 u% K3 C$ H9 m: y 6、有效组织问卷调查工作 7、案例：华为基层管理者行为过程调查问卷   ( |# a3 `4 G( X7 R 五、关键人才加速成长机制 7 k0 }4 D n+ O6 A2 N: ~: J 1.      关键人才的加速成长机制——资源池 ) d/ f' Y5 [) \: B& Y$ ]& _6 { 2.      关键人才需求规划 " d. m, S. H( W. b8 m) R 3.      筛选重点培养对象 4.      三人小组机制 7 a" [. ~6 o% L6 e0 C7 {1 {9 N; J 5.      以工作为基础的学习模式:PARR + \. s2 v/ b# @! K3 |7 U 6.      出池与入池管理 7 Z8 |8 g- b/ j; s. r 7.  案例：华为干部后备队管理 ! ?) i* ^" n. M+ e y# J& D0 |

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大伯爵

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meizisister

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meizisister

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laobi

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