任职资格标准与培训体系设计

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1 F3 R" \0 V9 M4 t8 f9 X& G5 Y* d1 v, i7 D3 y4 b' a) e* o4 g4 ]8 M5 Z7 k( C6 x$ F }8 |% M( Z! r1 F- v7 ]9 d s8 j+ X0 C! s4 Z) \# w: v* f, r& \; q# ]2 x& j+ _2 l2 j E. |; t0 T- d# l; i" A ) I( k, O$ f6 t3 h$ H1 J0 ]! h: L/ m$ d- R9 V4 ~9 c: x% f6 q# p& n+ K& [; Q( g9 P) ^6 g- ?( V( G! L; U/ T1 ?

3 Y7 a, X; r0 |( a1 [7 } 课程背景	讲师介绍
l            员工的学习时间越来越难保证 l            企业在人才培养工作中，没有一个客观的标准体系和测评方法。 " Q( O+ M" ?- p l            通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确 l            企业越来越难以找到合适的学习资源 l            培训多以“教育”为主，缺少学员的参与	7 \9 I6 O2 h9 w5 }% ` 豆世红 先生 2 ]) w# T) U5 ~   - A5 k+ {5 N) I( m' n1 E" t l   英国国家职业资格认证（NVQ）高级督考 $ U9 F( s2 e; [* E0 v l   华为技术有限公司 原任职资格部部长、总裁助理 , m# h7 C3 A5 y/ [ l   德为管理咨询有限公司总经理 ) K& N6 I( \! }; f) T1 ` 职业经验：曾在华为、联想等国内著名高科技企业任职，担任过总裁助理、任职资格管理部部长等职务。具有十多年的大型企业人力资源管理、产品管理经验。在华为公司工作5年期间，长期与IBM、HAY、TOWER、英国职业资格委员会等国内外著名咨询机构合作。 ) ?8 Q2 H3 r4 _2 B& U5 T& L4 b 项目实践：在华为担任任职资格部部长期间：组织实施了华为任职资格体系、薪酬激励体系、绩效管理体系、素质模型等管理项目；华为秘书职业化项目。 : n8 ~2 q& H( r G5 v5 J 在担任资深顾问期间：成功主持了十多家企业涉及战略规划、组织设计、任职资格体系、绩效管理、薪酬激励系统、业务流程优化、市场体系规划、研发管理/IPD等方面的管理咨询项目。 4 \$ A o8 E- b( B. }% @ 专    著：《职业化进程设计》 《华为的技术商人》 《研发人员任职资格》
课程收获
1、通过培训，掌握如何建立各类人员任职资格标准的方法和测评方法 8 m/ D" Q+ D3 Z8 W 2、通过培训，掌握基于任职资格标准的课程体系设计方法 3、通过培训，掌握业务骨干加速成长的有效机制 4、通过培训，获得一整套培训发展体系建立的思路和实操的方法、工具 5、通过培训，提高企业培训效率和效果，提高员工和企业的绩效水平。 授课方式：采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学 3 ^0 a* w/ }5 C! j$ [5 B' \1 x1 w( |   9 M- X( d$ R4 y; Z5 s   ) L3 }$ a' i: ~/ g. W1 O% U 时间：11月13-14 深圳 " L. ^# m0 z: j           20-21 上海
	课程大纲
	$ ~- J! q+ ?4 X' H0 t 一、基于任职资格标准的培训发展体系 1.      培训体系存在的主要问题 2.      基于任职资格标准的培训体系建立过程的整体结构 # L* G H- k) ? 3.      建立手术刀式的培训课程体系 4.      建立基于工作的学习体系 . V' [# C& J3 \* w! @" a 5.      建立基于行为过程的测评体系 : H% T* E* {2 T* ~- e 6.      案例：华为大学建立过程   2 T' n8 b# E. U& C% e; M' z 二、任职资格标准 1、职位分析与梳理方法 2、国际通用的工作角色分析工具 3、不同职位族能力层级分析 0 k ^- _& X2 ?0 M 4、案例分析：研发工程师5个主要角色 - W" U/ y0 ?* d% A/ b" y4 ` 5、任职资格标准的组成：素质能力与专业能力 ( s$ y$ P. Y" {$ L) a, h8 U) p2 M* O 6、任职资格标准的特征：行为过程 7、专业能力标准的开发 % R0 y- |2 [8 b% T+ n9 _ 8、素质能力标准的开发 ; Q. r z ^& O) W 9、案例：华为营销人员、研发人员任职资格标准介绍   9 o: ]! M# T7 N7 h) w% } 三、课程体系设计 - E9 \4 S8 t5 Y! U7 E) v 1、建立分类分层的课程体系架构 2、课程体系的开发工具——课程单元矩阵 3、制定课程体系开发规划 4、管理类（如领导力发展等）课程开发 5、专业技术类（如何技术、销售等）课程开发 # V+ O7 c' W3 ?9 w# P ] 6、企业文化类（如客户导向、诚信等）课程开发 7、通用基础类（如时间管理、科学工作方法等）课程开发 8、课程开发的流程 & V/ M7 w4 g: z- I, D6 Q 9、课程开发的组织 10、课程开发的输出结果 6 w' |5 ]- V# V# _" M3 e 11、学习资源库的管理 , p/ A1 G2 n7 A" `$ b6 x. `4 o 12、案例：西门子新员工培训课程体系 5 z3 X! x5 g$ n6 }+ H   四、培训效果评估 1.      培训评估的常见陷阱 2.      培训的四级评估 3、行为过程是培训效果评估的重点 4、行为过程评估的方法：项目举证法、问卷调查法 7 p* v" s+ F' c 5、调查问卷设计技巧 ) f, o# ?7 _9 R6 c. ^) g+ f 6、有效组织问卷调查工作 0 A+ D6 t0 V! w: g4 X 7、案例：华为基层管理者行为过程调查问卷 + u' m/ l; U H; h* A; _& z5 e% x) U   五、关键人才加速成长机制 . o2 n |8 r3 w! n 1.      关键人才的加速成长机制——资源池 4 n) U- t3 J) n9 k 2.      关键人才需求规划 3.      筛选重点培养对象 * c' \1 _* p" I1 f 4.      三人小组机制 5.      以工作为基础的学习模式:PARR 1 R L) e ^ W) O 6.      出池与入池管理 , p4 c' z: f- L! v- ] 7.  案例：华为干部后备队管理 : M) G( q9 o5 S' c4 t# m( }

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大伯爵

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meizisister

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meizisister

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laobi

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