任职资格标准与培训体系设计

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. y' z- P/ B) U. k. Y9 m2 N. g& e+ [$ n9 o9 A F8 L" Y/ I( p8 g8 ]! e! ]& t( o) U& M$ ] h0 g3 C. e7 a5 n" ]( a0 s' |$ f# R# M; F: a7 S4 a3 X1 K 2 W- R- X" a$ q" q3 p; Z$ p5 W# n: c L1 d; c' C9 q: X" J% M2 X/ Q# l3 Z9 p& U, U

/ F5 K3 _: n& E5 H0 [ 课程背景	' j4 b6 H% Z; k9 q3 I 讲师介绍
l            员工的学习时间越来越难保证 ' H( k Q7 w/ e) f( w) D+ F l            企业在人才培养工作中，没有一个客观的标准体系和测评方法。 l            通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确 l            企业越来越难以找到合适的学习资源 l            培训多以“教育”为主，缺少学员的参与	豆世红 先生   l   英国国家职业资格认证（NVQ）高级督考 5 w+ s% r! B) {" i- D% {9 j7 r" L l   华为技术有限公司 原任职资格部部长、总裁助理 : b% V w3 y9 C l   德为管理咨询有限公司总经理 ( ]2 @! @- q; l; A 职业经验：曾在华为、联想等国内著名高科技企业任职，担任过总裁助理、任职资格管理部部长等职务。具有十多年的大型企业人力资源管理、产品管理经验。在华为公司工作5年期间，长期与IBM、HAY、TOWER、英国职业资格委员会等国内外著名咨询机构合作。 0 x ~9 h5 n6 P8 o 项目实践：在华为担任任职资格部部长期间：组织实施了华为任职资格体系、薪酬激励体系、绩效管理体系、素质模型等管理项目；华为秘书职业化项目。 7 I' W2 r; u, X7 J 在担任资深顾问期间：成功主持了十多家企业涉及战略规划、组织设计、任职资格体系、绩效管理、薪酬激励系统、业务流程优化、市场体系规划、研发管理/IPD等方面的管理咨询项目。 专    著：《职业化进程设计》 《华为的技术商人》 《研发人员任职资格》
7 S( A1 k4 P5 f 课程收获
9 a6 G- F: H6 c% S. K# p 1、通过培训，掌握如何建立各类人员任职资格标准的方法和测评方法 2、通过培训，掌握基于任职资格标准的课程体系设计方法 ' [% d g3 p& S" T) J' ~; s% P 3、通过培训，掌握业务骨干加速成长的有效机制 4、通过培训，获得一整套培训发展体系建立的思路和实操的方法、工具 ) L( q- v2 I! F7 F 5、通过培训，提高企业培训效率和效果，提高员工和企业的绩效水平。 授课方式：采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学 - ^6 H0 i9 q* m! q% O+ b3 |0 O   ! j/ m, l2 W7 E9 I4 y: l4 A   $ m G4 t( G+ d3 E 时间：11月13-14 深圳 # P$ K( e) W2 D( P' ?8 Q           20-21 上海
	课程大纲
	一、基于任职资格标准的培训发展体系 ! t8 z* z4 W: v/ @$ _. I9 z z5 a" l 1.      培训体系存在的主要问题 2.      基于任职资格标准的培训体系建立过程的整体结构 3.      建立手术刀式的培训课程体系 % e8 f7 B$ w+ i; X& u 4.      建立基于工作的学习体系 5.      建立基于行为过程的测评体系 5 K: N+ N# @6 r3 v5 j9 V 6.      案例：华为大学建立过程 ! Y9 R. O, `% o- H# b R2 d   二、任职资格标准 8 l# [/ B& p4 X& _- H4 } 1、职位分析与梳理方法 . P/ e$ C9 u6 j; B9 L. U9 y9 \ 2、国际通用的工作角色分析工具 0 P6 n7 R* M# j* N' k- w2 i* d 3、不同职位族能力层级分析 - d: W* N/ [- a& Z5 V$ ~" e" O 4、案例分析：研发工程师5个主要角色 + q2 \, G0 b% T% v2 S 5、任职资格标准的组成：素质能力与专业能力 ; O, ]' N; P" s! G, z2 | 6、任职资格标准的特征：行为过程 7、专业能力标准的开发 8、素质能力标准的开发 * u' g: I- q" p7 D6 A4 U/ U 9、案例：华为营销人员、研发人员任职资格标准介绍 " r% Z2 |. c y% t   三、课程体系设计 1、建立分类分层的课程体系架构 2、课程体系的开发工具——课程单元矩阵 3、制定课程体系开发规划 4、管理类（如领导力发展等）课程开发 8 }% A: U1 `0 _2 c4 ^ 5、专业技术类（如何技术、销售等）课程开发 6、企业文化类（如客户导向、诚信等）课程开发 6 z5 B$ H5 W M; f! c) C 7、通用基础类（如时间管理、科学工作方法等）课程开发 0 @: {/ c% f! W. O 8、课程开发的流程 9 j' w; Y$ n4 b0 d( _ 9、课程开发的组织 ; |- x. F* F. w- R; _: E$ [ 10、课程开发的输出结果 * w- A" J+ k3 z) l: I& q! T1 F7 R 11、学习资源库的管理 12、案例：西门子新员工培训课程体系 / i7 Y m; C7 ~, x |   四、培训效果评估 - W# X g _$ J/ j# \" E. f3 x 1.      培训评估的常见陷阱 # Z5 n K/ H0 \# i 2.      培训的四级评估 + t+ ^7 U) ^5 U7 ]( Y 3、行为过程是培训效果评估的重点 ' W) K" D1 d) |' ^ 4、行为过程评估的方法：项目举证法、问卷调查法 9 h! H2 G/ [7 x+ n; a2 c" A& p 5、调查问卷设计技巧 6、有效组织问卷调查工作 7、案例：华为基层管理者行为过程调查问卷   n x2 m5 s2 g! H U 五、关键人才加速成长机制 2 Y) O4 {# K! u! m1 U 1.      关键人才的加速成长机制——资源池 2.      关键人才需求规划 3.      筛选重点培养对象 ' q; I. m: O. B! \ 4.      三人小组机制 % x2 b7 V8 |: V; S% V0 ]5 `) x 5.      以工作为基础的学习模式:PARR ! ~& X9 H, J4 T3 g$ M3 A# P 6.      出池与入池管理 9 U) z, L8 A. Z; `- q 7.  案例：华为干部后备队管理 & d) O9 X6 ?2 ?0 i+ `! x

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大伯爵

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meizisister

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meizisister

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laobi

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