第一次做总经理（转载完成并上传附件）

隔岸观火

刚看到这本书的连载，觉得非常不错，转过来跟大家分享。因为比较长，可能要几天才能转载完，请大家慢慢看。转载完成把所有信息收集起来发个附件出来，家人们也可以下载附件看。

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第一次做总经理

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自 序

# Q+ B0 u+ o4 {$ ]; V8 v9 B" Q

2005年4月，笔者以一个空降兵的身份进入珠三角S市一家中小私营企业担任总经理。
　　400人的企业，组织结构有7个管理层次，因人设岗的各种官职满天飞，形式化的ISO9000品质管理体系，管理制度根本不成系统，效率低下，工作全凭个人经验因而朝令夕改，缺少文件的沉淀和培训，人员素质低下，普通QC中连个高中/中专毕业的都找不到。
　　客户给了45天的交期，但公司的及时交货率只有不到60%，返工率达30%以上，公司内部每天都在打混战，从上到下忙于救火，多家供应商因为欠款而中断和公司的业务来往，员工连续工作几周都没有一个休息日，员工吃住以及工资福利较差，2004年产值不到2800万，比2003年还低，员工年流动率达200%。
　　公司的“皇亲国戚”，以及围绕“皇亲国戚”的裙带关系，加上围绕一些旧臣的裙带关系，占了公司员工比例的50%以上，制造业核心部门工模车间的员工，80%以上是凭关系进来的，整个公司裙带关系异常严重，招聘晋升提拔加薪任人唯亲。公司成立16年，极少从外部引进中高级人才，只招聘过几个内地国营企业出来的管理层，且大都年龄偏大。
　　中高层管理人员带头赌博，上班抽烟、侃大山一侃几小时、迟到早退等现象非常严重，任人唯亲、死要面子、不爱学习、生怕别人偷学了自己的经验、斤斤计较、工资攀比、拉帮结派窝里斗、恐吓威胁上司、扯皮推卸责任、牢骚抱怨满天飞等劣质的一面，在公司找到了生存的土壤并茁壮成长，公司形成了一种类似鸦片战争前夕夜郎自大式的封闭文化。大部分管理者认为公司会在1～2年内倒闭，一部分管理人员也准备辞职，听说公司会引进“高人”，才抱着观望的心态暂时留下来。
　　面对这样一个烂摊子，笔者如何在这张发黄的旧图上修改绘制新的蓝图？如何提升生产能力，如何引进人才，引进人才出现了什么问题，如何建立管理体系，如何纠正这种灰色企业文化，这中间遇到了什么困难和阻力？笔者一一向您道来。
　　正当改革一路凯歌之时，一场突出其来的市场寒流突然来到，原材料价格下半年一路飙升近40%，同行多家中小企业倒闭，整个行业出现二十年从未有过的萧条逆市。而且人民币汇率升高导致公司利润率下降，政府因为产业转型重点发展高新技术企业，开始提高政策门槛，企业成本加大。
　　面对这种逆境，笔者又如何应对？一年的改革下来，公司在全行业萧条的逆市下取得了怎样的成果呢？最后笔者的结局如何呢？
　　笔者以一种娓娓道来的叙述，向您描述了这一年的变革历程，文字是平和的，因为是笔者在平和的心静下描述的，但变革过程却是波折动荡坎坷的。
　　最后笔者对中国私企变革进行了一定的反省和分析，并凭借良好的人文底蕴，从文化思想层面对中国的企业变革进行了深入的剖析，很多专家把中国私营企业难以长大的根源归结为儒家思想的影响，而笔者针对韩非子的法家思想与孔孟儒家思想嫁接而成并影响中国几千年的外儒内法思想进行了主要的批判，认为这种杂合的权术思想对中国人的深刻影响才是导致中国企业做大做强的瓶颈。
　　这不仅仅是一部职场小说，这中间融合着各种大大小小的案例，包括高、中、基层各个层面的案例，涉及各个部门的改革，以及企业文化的改造案例；这也不是一部纯案例的管理专著，本书基本是按时间顺序进行描述的。这是一锅鸳鸯火锅，笔者自己从实践中总结提炼出来的经验以及职场感悟是其中丰富的调料。
　　本书描述了当前中国典型的中小私营企业的特点，并针对很多现象进行了深入的剖析，本书十多个大大小小的案例，以及笔者从经验中总结提炼出来的经验加上良多的职场感悟，无论您在大企业还是中小企业，无论您是在外企还是私企或是国企，无论您是董事长、总经理，还是中层经理、基层主管、文员以及应届大中专毕业生，都可以从中汲取经验和智慧，里面很多案例可操作性、可借鉴性强，一些见解视角独特，思想深刻新颖，能不断启迪读者智慧的火花。
　　本书很多地方源自于笔者工作中的感悟以及近10年管理思想的提炼，读者慢慢细品后加以思考亦会感悟良多，您甚至可以把她当成一本工具书，当您为工作烦恼的时候，随时可以翻翻，或许从中可以找出灵感。
　　希望这本书对您有所帮助！

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前 言 ( V4 b2 q* Z) b( [$ X( u5 J# q改革开放二十多年来，中国的私营经济蓬勃发展，并且越来越在国民经济中呈现举足轻重的地位。 * w7 H" ?1 T' e n ~, W' W# _　　2004年，私营企业对国民经济的贡献率超过60%；私营工业企业完成规模以上的工业增加值以及规模以上工业企业利润的一半以上；各类私营企业已经实现了中国70%以上的对外出口；在全社会城镇固定资产投资方面，各类私营企业的投资比重也超过了40%。（摘自《2005年1000家中国私营企业调查报告》） . U4 Y/ I7 N$ o( m4 \3 S: l　　从发展趋势来看，国有企业的市场竞争力将越来越低，私营经济在国家经济中的份量，在未来一二十年里，将可能陆续超越国有、外资经济，对国民经济起主导作用。 : i( {: m4 P- `+ C+ {　　因此，职场人士在职业选择时无法回避的一个现实就是：选择欧美外资企业、大中型垄断国企的空间将越来越小，特别是全球500强外企、大中型垄断国企的选择空间又更小了。大部分的职场人士和应届大中专学生在职业生涯中面临一个现实就是：你将加入到私营企业去。 . p2 s& } o3 `% [& W　　据统计，美国500人以下的中小企业所占比例达90%以上。在日本510多万家企业中，中小企业所占比例高达99%，其就业人员约占企业从业人员总数的77%。如果按中国官方规定的年营业额3亿元为中小企业划分标准的话，中国中小企业的比例为99.79%；按我们通常的年营业额1亿和5000万为中型、小型企业划分标准的话，中小企业的比例也超过90%，而且就业机会的75%以上都是中小企业提供的。在中国的中小企业中，制造业又占了非常大的比例。研究发达国家的经济发展史，大都是制造业发达后，第三产业才随之发展起来的。可以预测的是，在未来的一二十年里，中国还是制造业唱主角的。 　　所以，职场人士、以及应届大中专生，将来很多人要进入中小私营制造企业，或者有些高级人才在外企遭遇玻璃天花板的职业发展瓶颈后，私营企业也是其首要的选择，哪怕现在它问题可能很多。 　　私营企业高速蓬勃发展的另一面，却让人不太乐观，据《科学投资》采访和调查，中国中小私营企业的寿命是3～4年，中国每年倒闭的企业有100万家，是美国的10倍，若考虑到两个国家在企业总数上的差别，这一数字可能会更加惊人。当然企业倒闭并不可怕，企业和人一样有自己的生命周期。但我们希望中国的企业能够活得更健康一些、长寿一些，而不是在童年、青少年时早早夭折。 ' z8 L) U$ S8 [9 o% }　　为什么这些私营企业寿命如此之短，举一个例子，笔者以前在一家港资企业担任主管时，听公司元老说20世纪90年代中期，公司生产一盒录像带的成本仅四五元钱，而卖出去是二十多元，这样的暴利，老板哪里会想到管理变革？据笔者了解，20世纪90年代，一些制造企业的利润率居然可以达到500%甚至更高，90年代一个普通手机可以卖一两万，但现在不同了，现在制造业中，净利润率有10%都算是非常不错了。 ) S, |& d, \. J: A) R1 H6 P+ H　　随着金融体系的逐步完善、全球资本的互通、民间资本的激增和游弋，任何一个新兴的暴利行业一出现，马上雄厚的投资就铺天盖地而来，竞争则不可避免，适者生存优胜劣汰的法则立刻上演，机会窗的时限性越来越短，地球上的资源是有限的，原材料价格在不断上涨，员工工资在增长，依靠原来那种高耗能粗放式的管理模式已经无法生存，2005年下半年全球铜、铝、锌等原材料价格爆涨导致众多中小企业倒闭就说明了这一点。 ; g1 Z {+ B2 f　　所以经济全球化及微利时代的到来，加剧了国内大多数行业的竞争程度，国内私企的生存与发展面临着前所未有的挑战。然而，同样生存在市场环境下的企业，为什么有的能够长久不衰，甚至越做越大越来越强，有的却困难重重，举步维难，昙花一现？原因固然很多，但其中主要的原因在于：有的企业能够根据市场的变化勇于变革，以变制变；有的企业却不思变革，一条道走到黑。 　　笔者通过对比发现，在2000年前，珠三角地区招聘的主角企业是一些港台来料加工企业，但近几年，招聘的主角慢慢变成了国内私营企业，这说明一个什么问题，说明很多来料加工企业不思进取，一天到晚为人加工，当年利润高时活得太安逸了，因而小富即安不创品牌不重视管理，结果今天不是“死”了就是“病”了。笔者在珠三角工作的第一家台资企业，当年曾是行业前三甲，但也于前两年倒闭了，笔者发现这家企业从出生到死亡，从来没经历过“变革”，也没有内部持续的“改良”，夭折是必然的，而相距几十公里不远另一家做同样产品、当年规模同样大小的台资企业，却因根据市场变化实行变革，一方面根据市场调研调整产品方向，开发出适销对路的产品，一方面不断引进人才在管理上不断改良，现在发展到8000多人，产品行销全球各地，成为非常知名的品牌。 ) y4 ~, Q+ l# _1 z　　有一句话这样说：不改革是等死，而改革是找死。 　　欧美的企业，经过工业革命后一两百年的发展，已经日趋成熟，企业从创业之初就懂得规范化运作的重要性。而在中国，改革二十多年要吸收国外两百多年的经验，加上中国文化对西方文化的抵触，消化起来是有一定难度的。中国的私营企业，打个不恰当的比方：处于婴儿时期、童年时期、少年时期、青年时期、壮年时期各种发展阶段的都有，因此每个企业的时空背景是不同的。所以，中国企业的变革，是“摸着石头过河”，没有现成的模式可以照搬。国外MBA的案例，都是一些成熟企业的案例，中国MBA教程中的案例，大都也是一些大型成熟企业的案例：华为、联想、海尔的，恰恰缺少那种处于发展过程中的销售额在3亿以下的中小企业案例，中国企业目前的平均管理水平，大抵相当于西方发达国家100年前的管理水平，因此，中国中小制造企业的管理者应该先掌握科学管理大师泰勒的科学管理，在此基础上再学习ERP、精益生产、六西格玛等，泰勒的科学管理是制造业管理的基础，作坊式的经验管理由此步入工业化规模生产，在中小制造企业，泰勒的科学管理并没有过时，没有了科学管理的基础，什么以人为本皆是空中楼阁。笔者发现，别说年产值几千万的企业，就是很多年产值几亿的企业，都没有把这个基础打扎实，都有程度不一作坊式管理的特点。笔者通过变革的经验以及研究很多中小企业变革的案例发现，中国很多中小企业的变革，实际上就是重复泰勒当年对作坊式经验管理进行变革的老路，而且很多职业经理人实施变革所遇到的挫折和泰勒当年也很相像。笔者和朋友在聊天时谈到中国MBA教学时开玩笑说，中国的MBA案例应该从婴儿、童年、少年、青年、壮年、中老年各个阶段都要有一些，应该让大家先学会走路再学跑，不能像电影电视上一样尽是给大人看的电影电视剧，还要有些儿童剧、少年剧目，中国中小企业占了90%多，如果MBA教育忽视了这个市场，绝对是个失策。这可能也是当今中国很多企业特别是中小企业对MBA教育比较失望的原因之一：偏离中国国情，脱离中国实际。当然，这不能全怪中国的MBA学生，这与中国的MBA教育目前还是卖方市场有关。 ( q* i' T. U, L5 w+ n　　中国目前的MBA教育很大程度上偏离了中国的国情，很难有一些针对性强的本土案例进行参考借鉴，那么中小企业的管理变革很大程度上就依赖变革者的经验积累、素质、悟性、魄力以及人格魅力，一旦变革者的经验、素质、悟性、魄力、人格魅力不足，就可能导致变革失败或流产，所以，在中国的中小企业真正变革成功的比例并不高，笔者估计变革失败的和变革流产的中小企业占了80%以上。中国中小私营企业变革的成功率本来就不是很高，私企老板大都又以一种叶公好龙、急功近利的态度对待变革，而不是抱着背水一战及风物长宜放眼量的态度进行变革，一旦受点挫折，就质疑变革者，怀疑变革失败了，加上变革的知本方没有与资本方进行平等对话的权力，而往往在资本方的质疑和高压下难以坚持，最终这种高层的不和才是真正导致变革失败的根由。最后，大家就总结出：不变革是等死，变革是找死的悲壮名言。 　　纵观那些变革成功的企业，大都是抱着破釜沉舟背水一战、不以变革一时得失而计较的企业，反而那些试试看、叶公好龙式的变革企业，往往因为缺乏偏执入里的勇气而以失败而告终，一个人不伤筋动骨岂能顿悟？变革怎么可能不流血没有牺牲？2001年中国私营企业500强的最低门槛为营业收入2.97亿元，2002年提升至4亿元，2003年更增至6.08亿元，2004年为9.72亿元，2005年为13.36亿元。这些企业绝大部分是通过变革成长起来的，而这些变革企业的成长，也导致中国这些100万家不变革企业的倒闭。即使这500强企业里面，每年也有20%左右的企业被新面孔替代，5年基本上重新洗一次牌，即5年内不进行管理变革或持续改良，现有的管理模式就可能无法适应这个时代。当今的时代，基本是以大吃小，赢者通吃的变革时代，而且变革不是一次就可以一劳永逸的，变革是持续的，这个时代，唯一不变的就是变化，借用三星董事长李健熙的一句话：“除了老婆孩子，一切都变！”所以，管理变革、管理精细化、从内部挖掘潜力成了唯一出路。

无神堪培拉

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第一章 在利风的最后一天 - @* ~- A$ ^% W* u$ D: b3 ]2006年4月7日，加入利风一年零七天，从明天开始，李卫就不属于利风的员工了，想到这，李卫产生一丝凄凉之感，虽然在这家公司只有一年时间，但毕竟利风是他迄今为止倾注心血最多的地方，有付出才会有感情，他的头发也在这一年中变白了许多，不过想到从明天开始，自己终于可以好好睡睡懒觉看看书，休息调养一翻，他心中又不由产生一种轻松感。 - P, _7 G3 a" C5 K3 x7 L　　李卫的辞职是3月31日到期的，后来老板说新任总经理要4月10日才能上班，希望他再多呆一个星期，因为这段时间也是个关键时期，去年底今年初开拓的大客户伏特狮公司前几批量产就在这段时间，他担心这段时间出现管理空档导致出乱子，李卫于是就多呆了一个星期。 % Z0 D5 s9 U, t# k7 X8 Z1 N　　下午4点多，李卫到各个车间转了一圈，正准备出去，在球场上，碰到了生产计划与物料控制部（PMC）的刘经理，刘经理正忙着指挥安排一批紧急的货物外发，正在装车，刚好装完车，看到李卫来了，走上去和李卫打招呼。 　　刘经理本来要送送李卫，李卫笑着婉拒了。对于这些礼节李卫是不太看重的，但他感觉到刘经理的送行是发自内心的，他心中还是感觉到一阵温暖。 　　装完车，两人在球场上聊了起来，刘经理谈起公司的未来以及她个人的未来时，隐隐表现出一种担忧，李卫鼓励她： ; ]$ }' X5 X1 Q% [! o$ x　　“别杞人忧天，新来的总经理对我们公司也比较了解，虽然他风格上也许和我不一样，但他应该还是比较认同我们这个队伍的，现在虽然细节的问题还很多，但大的结构性框架性的问题已经解决，人员也稳定了，又拿下了几个大客户，而且第一批量产成功交货，只是我们制度与流程刚实施不久，没聘请专职稽核人员监督，执行力度还不是很到位，新的总经理进来后，我相信这个问题会有好转的。不过这两个月刚转变为旺季，购买所支出的资金多，加上近期因为Bluechip事件导致我们回款率有点偏低，现金流可能有点紧张，但过完四五月份就会变好。不用急，一切会更好的。” 　　这段时间，无论哪一个经理想了解李卫的离职原因，李卫都不解释，而是给他们打气，虽然说地球离开了谁都照样转，但对于利风来说，一个总经理离开，给公司造成的震荡还是比较大的，特别是第一任对公司进行变革总经理的离开，对很多管理人员的士气会造成影响，相当一部分管理人员是受李卫个人魅力的影响才加入公司，并对公司充满信心的，哪怕公司在行业最萧条时，李卫的自信与鼓舞让他们看到光明依然有信心。 / _# q- {4 |. m, Y( q9 A　　李卫不能把牢骚抱怨说出来，他在听徐尊龙教授讲的《组织无我——团队建设的十大关键》课程中的一句话：任何人都可以向上级抱怨，但做到总经理、董事长后，就已经失去了牢骚和抱怨的权利。 　　在这一年中，他心中并不是没有抱怨，相反，他所受的委屈不少，但他一直控制住，一旦总经理经常发牢骚抱怨，对公司会造成很大的负面影响，牢骚抱怨是具有传染性的，听了徐尊龙教授的课后，更不会有牢骚抱怨了。至今为止，只有一个人真正知道他离职的原因，那就是行政人资部的陈经理。一个月前李卫提出辞职时，他在李卫和老板中间协调了好几天，李卫被陈经理紧追不舍的逼问，最后迫不得已才讲出真正辞职的原因，幸好陈经理的保密性非常强，不是那种管不住嘴的人。 　　别的经理来问李卫，李卫告诉他们：自己和老板性格比较相似，都太有主见了，容易出现性格同质化，这对于公司的未来发展不太好，趁现在基本上的框架理顺了，新客户也搞定了，要好好休息几个月，让林总招一个性格互补的为佳。 ' l1 q. ~3 W3 ?0 V' g; d　　当然，部门经理都很聪明，有些部门经理从这几个月老板对待李卫的态度转变中就看出些端倪，但李卫通常没有过多的话，他们也不好多问了，有几个部门经理要单独找李卫出去坐坐，也许是叙叙情或者送送行，也许是想探些口风，李卫也都以不接受部属请客为由推辞，或者说：“这几天我没空，到时我请你们吧。”在非正式场合，李卫要么不说话，一说起话来完全是发散思维天马行空的那种人，李卫担心吃饭时一旦打开话匣子会收不拢而漏嘴。 　　部门经理有牢骚有抱怨可以发泄，李卫的抱怨向谁倾诉呢？因为他是总经理，总经理已经失去了牢骚和抱怨的权利，只有解决问题的权利，一旦他向下属抱怨，下面会感觉高层不和，定然感到没有安全感，导致人心浮动，做事的品质与效率肯定低下，现在是关键的转折期，公司年初开发的最大客户正在第一次量产的时候，如果出了问题，大家3个月的辛苦和努力全部白费，从李卫自私的角度来说，他也不希望在他离开的时候出现人心浮动的局面。 / n; d, W( E" w/ X) B$ w [. R　　李卫离职前的一个月，不管老板在什么公开场合如何带成见的指责他，他依然不反驳，这时候稳定压倒一切，以李卫以前那种强硬的铁腕个性，这种忍耐是不可思议的，但李卫经过这一年的历炼，磨练出刚柔并济的个性，他尽量不在公开场合和老板发生冲突，也尽量不把牢骚情绪传给大家，一年来，他的忍耐力倒是增强了。 　　和刘经理聊了一会，李卫看了看表，快5点了，还是提前一下走，不想惊动任何人，下午发了辞别的邮件给大家，巡车间前也给老板打过招呼，老板说要用车送送李卫，李卫拒绝了，虚荣的排场李卫能省则省。 　　和刘经理告别后，李卫走出利风的大门，李卫想起《再别康桥》：“轻轻的我走了，正如我轻轻的来，我轻轻的招手，作别西天的云彩……”只是这时，李卫心中怎么也产生不了徐志摩的那种诗情画意。 　　走出几十步后，李卫回头再看了一眼利风，眼眶中似乎含着泪花，鼻子有丝微微的酸，看了两秒后他转过头，快步离开了…… / ^. P; y3 ~% u6 c6 _/ x　　晚上，李卫难以入睡，刚加入利风时激情飞扬的场景、产值创历史新高时和大家一起卡拉OK开心满怀的场景、给管理层培训时滔滔不绝的场景、和部门经理一起参加外训时热情参与的场景、公司举办晚会时热闹非凡的场景、公司新食堂开张时大家激动万分的场景、新开发的最大客户伏特狮第一次审厂时紧张忙碌的场景……这一幕幕好像发生在久远，又好像是发生在昨天…… 第二章 加入利风 - {$ I. \6 c- F8 d5 R+ b( u- F, s, k6 R一、无心插柳柳成荫 i7 m/ ^' Y) B) b0 Q加入利风，还是有一番巧合的。李卫在上一家S市中光顺机电公司担任生产计划和物料控制部（简称PMC）经理，中光顺公司是一家私营高科技企业，但实际上像极了国有企业，因为是一家内地国有企业投资控股的，中高层管理人员都是内地国有企业派来的，后来实行MBO（管理层持股），成为私营企业，但里面的企业文化还是国有企业的文化，没有任何变化。只有公司的常务副总薛副总不是国有企业派来的，他是外聘的，因为客户对薛副总的技术水平非常认同，指定要他担任公司的总工程师，薛副总的技术天赋让李卫佩服不已，后来薛副总慢慢转到管理岗位，薛副总过来后，才到市人才市场招聘一些中层管理和技术人员。 7 N5 K4 X0 y- ?% x6 e　　这两年，中光顺的产值不断下滑，成本居高不下，品质也老是出问题，高层的主要工作变成经常到客户处进行解释。薛副总很想变革，但他是做技术出身的，一是不知从何下手，从哪里找切入点，二是企业的中高层80%以上是原来国有企业的，而且还都是小股东，个个以老板自居，薛副总外聘的中层管理技术人员，大部分都被排挤走了，最后留下来的只有两个，变革的难度比较大。 , a; Y- g0 t) o o2 j% ^　　李卫进来后，发现所有中层小股东经常喜欢对别人指手划脚或教训别人，有意无意在自己面前显示一下自己的“二老板”身份，但李卫从不理会谁是不是股东，凭借扎实的理论功底和实干的精神，以及舌战群儒的口才，加上还不到30岁，有股初生牛犊的冲劲和锐气，推行了部门内部的改革，并带动了其他部门的局部改革，业绩还不错，公司的产值也不断往上走，客户也越来越感觉到公司往良性的方向上走，薛副总觉得奇怪，以前他推动一些变革，总是推动不了，李卫这家伙，一个部门经理而已，横向推动，居然推动的力度和效果比他推动的还好，他觉得李卫是个人才。不到半年的功夫，那些部门经理很多还是比较服李卫，虽然嘴巴上不说，但老总们不在的时候，部门经理之间有争议，一般都找李卫来裁决，而且李卫裁决得还算比较公正，哪怕自己部门错了也绝不偏袒。 　　李卫认为，光说不练的管理者没人会服，像老黄牛一样只会耕田没有理论，也推动不了工作，只有那些知行合一，理论功底扎实，而且亲身带头进行实践，修正理论，找到最合适的方法，才能折服别人，这样管理者的人格魅力也得以彰显出来。 2 m0 ?1 A" c0 ~　　薛副总是一个心胸宽广识才爱才的领导，经过他的提议，公司总经理樊亮同意让李卫担任总经理助理兼人力资源经理，本来李卫想更进一步深化改革，但随着改革慢慢深入，了解一些事情之后，李卫终于明白了，樊总只不过是拿他来做做样子，表示“重视”人才而已，樊总对几个副总都不是很信任，他担心某个副总会把总经理架空，他让两三个副总之间进行相互牵制，并让一些能力不强但和他私交好的小股东担任中层，以便自己能掌控全局，李卫在推行的过程中，慢慢洞悉了这一切后，非常失望和压抑，他终于明白这样的企业文化，只会把有才华的人才像温吞水煮青蛙一样扼杀掉，一旦在这种企业呆上几年，自己会变得没有任何棱角，从而将在激烈的职场中失去竞争力。 　　李卫知道，如果继续熬下去，过一两年时间，也许他能混个副总的“名号”，但慢慢他的冲劲和激情都将磨灭，李卫可不想将来变得像樊总一样双眼无神，走路乏力，不然在珠三角这个竞争激烈的地方，无法保持职场的竞争力，李卫的步伐永远是行如风，在得与失的权衡中李卫产生了离开的念头。 　　不过，李卫自己认为在中光顺最成功之处在于：基本上把大部分中层小股东都摆平了，压住了他们这种“二老板”的傲气，而且让公司中高层都意识到这种“类家族企业”的弊端，到李卫离开时，公司外聘的中层管理人员占了一半以上，占据了主导地位，使公司至少处于缓慢进步的状态当中而不是倒退。 　　春节后是人才流动的高峰期，李卫抽空到信息网站上浏览一下，看有没有合适的职位，他希望有一个平台，一个比现在更大的平台。很巧的是，第二次浏览的时候，他就发现一个非常适合自己的职位，一家叫利风的企业招聘一个副总经理，这家企业成立于1989年，以前是做模具的，1992年开始从事铝合金铸造，现在年产值不到4000万，而很多客户说其设备能力可以做到6000万，客户来审厂，对模具设计的评分比较高，而管理的评分很低。老板想找一个能人，能将产值做上去，并许诺给予优厚的分红。 9 v, N+ G1 s6 n# q* A　　李卫第一眼看到这个招聘信息时，心中确信：“此职位非我莫属。” 　　利风400人左右，和自己现在的企业人数差不多，铝合金铸造行业和自己现在的企业都属于五金类行业。李卫在电子电器行业，以及五金类行业都工作过，订单型的电子电器企业生产过程时间短，而原材料备料时间长，所以瓶颈通常卡在物料需求这一块，管理重点也在于物料控制这一块，很多电子类企业通常是不待料就呆料，不呆料就待料，这一块最难控制，是企业最大的瓶颈。而五金类企业，其原材料反而相对简单，但生产流程较长，通常要经过下料、粗加工、表面处理、精加工、装配、包装等工序，很多零部件还要经过外协加工，所以，这类企业的瓶颈在生产现场，管理重点在生产计划和现场管理这一块。为了进一步确认，李卫上了这家企业的网站，从网站上的组织结构、企业发展历史等公开信息中，李卫基本上了解这家企业为什么会产值这么低。 ' n& C; p( b5 W# V* i6 f0 ^1 o0 L( G　　李卫写了一封邮件给这家企业的老板，就这家企业所公开的主要信息进行了分析，分析了这家公司产能低下的主要原因有以下几点： 2 v5 r) r" X" K5 `9 n& V$ h/ N　　• 组织结构设计不合理 　　（组织结构图见下页） 　　 　　李卫分析了这种组织结构的种种不合理之处，并断言这种组织结构通常人浮于事、责权不清，导致扯皮严重，一天到晚大家不是在积极的解决问题，而是在消极的推皮球。 * \7 h k# Y3 f$ d; Q) u' F2 ]　　而且这种组织结构设计的不合理，导致ISO9000程序文件肯定是形式主义，缺乏执行力。 / d! G& b( Q+ r5 z5 R( ]+ B- |+ H　　• 没有设立专门的生产计划和物料控制部门 　　没有专门的生产计划与物料控制部门，必然导致缺乏统筹性的计划，若由制造部门做计划，计划则不具备合理的牵引性（即跳一跳够得着），计划越来越屈服于现实，结果大家通常不是想办法让现场往目标计划靠近，而是达不成计划就修改生产计划，生产计划没有法令般的强制执行力，必然导致计划变动非常多，而计划变动的影响是呈几何级数的，变动一个产品的生产计划，可能导致四个产品受影响，四个产品又影响十六个产品，这样必然导致恶性循环，最终的结果是一个产品还没做完，另一个单插入进来，打乱现有计划，这个单还没做完，又一个单插入进来，结果滞线的产品越来越多，仓库的半成品越来越多，人、机、料、工艺、环境等资源准备充足的订单没在生产，资源没有准备好的订单却在做，一天到晚公司在打混战，今天这里缺点料，明天那里工艺出点问题，那边人手又不够等等，仓库的原材料和半成品倒是越积越多，资金都变成呆滞物料和半成品，资金周转率非常差，而且呈恶性循环趋势。（关于计划与执行的理论，科学管理大师泰勒已有过专门的论述） % ^. t2 @/ M$ h2 h　　最后就像小猴子下山，见到桃子丢掉玉米，见到西瓜丢掉桃子，见到兔子丢掉西瓜，最终两手空空什么都没有。所以，李卫断定其滞线产品和滞仓半成品肯定很多，而且，等到重新再去做那些滞线产品时，又发现这个零件不见了，那个部件不见了，于是又重新投料，这样下来效率、成本、品质根本无法得到保障。 4 b2 g2 e) h' R8 H `　　所以，立法部门若与执法部门搅为一潭，通常不是去检讨为什么执法不到位，而是一天到晚去修改法律，这样的企业怎么会有执行力？ 　　因为从企业网站得到的公开信息不多，所以李卫在这两方面着重阐述，并且讲解了一些如何解决的思路。还有其他一些方面的问题，基本上就一笔带过。写完邮件后，李卫连同自己的简历一起发了过去。 " ]' ? I0 H+ }* H　　李卫断定，不敢确保这封信分析得非常准确，但敢断定起码有60%以上的准确性。发完邮件后，李卫打电话给这家公司的人事部确认。 　　李卫感觉这个公司的人事部副主管服务非常好，李卫以前也找过工作，到某些台资企业或港资企业应聘或打电话咨询时，接电话、接待或招聘的人很多都是冷冰冰、居高临下的那种，把一种劣质的企业文化表露无遗，所以利风的前台和人事部的靳主管良好的态度给他留下了一个很好的印象。这也是李卫担任总经理后，公司人力资源部不管在与面试者电话沟通，还是接待面试者时都能做到平等有礼的对待，不管是应届生、普通员工还是中高层管理，这与李卫以前面试的经历不能说没有关系，但这件事更是加深了李卫的看法，特别是第一印象非常重要，尊重人才要从细节上做起，而不是仅仅停留在口号上，面试时对应聘者的平等尊重，最能打动应聘者的心。 　　邮件发过去还不到半小时，利风的总经理林之元先生就打来电话，声音非常激动，他和妻子以及几个管理人员看了这封邮件，当时很惊讶，他们认为李卫说的这些就是公司当前的现状，岂止60%以上的准确性，起码有90%以上的准确性，他们觉得李卫从来没到过利风，居然能准确地判断出来，并且分析得有理有据，的确让人惊讶。李卫觉得根本没什么稀奇，难者不会，会者不难。 　　林总当即想开车过来接李卫面谈，李卫当时正在上班，于是双方约好周六下午两点过来面谈。 第二章 加入利风 二、面试--相见恨晚（1） y/ {2 S. |6 y: L- ? 周六下午一点半，李卫带着手提电脑到了利风，一到利风厂区大门口，李卫心里咯噔了一下，只见厂区大门口周围纸屑果皮垃圾遍地，几个工人模样的人在保安室的窗口好像问着保安什么，保安室的保安斜斜伏在桌上，有口没心地回答，保安室横七竖八堆满了杂物，倒像一个储藏室，总之给李卫的第一印象就是一个字：乱。 　　一看这样模样，李卫心里凉了一下，做为一个职场经验比较丰富的人士，很容易知微见著从细节中看出一个企业的整体管理水平。就如当年日俄马海峡战争前，日本将军东乡平八郎参观俄国的战舰，看到俄军的炮管生锈了，认为发动战争的时机到了。这样管理水平低下的企业，李卫见到的倒不多。 / S) J. d2 d% `+ i3 h; j　　离李卫和林先生约好的时间还有半个小时，李卫在大门口那里观察了一下，发现里面的厂房也较旧，网站上的照片肯定经过了技术处理，这里进出的人，从走路的气质神态上观察，感觉综合素质不会太高。 / g5 r5 o9 n0 l: d9 r8 `　　到了一点四十五分，估计总经理也快起来了，李卫走到保安室 5 T" m- M, o+ \7 R' c `　　“您好，我叫李卫，是来面试的，和林先生约好了两点钟见，麻烦您通知一下”。 　　保安看到一个西装革履的年轻人，提着一个公文包，听到找总经理，精神稍微振作了一点：“你等会，我打电话问问。” 2 g" }+ q; r0 m p" X　　挂了电话，保安给李卫指明位置，李卫说了一声谢谢，拎着包往里走去。 　　上到三楼，前台小姐带李卫到总经理室，林总见了李卫，非常开心，过来和李卫握手，前台小姐递来一杯开水，李卫接过来并应谢。 ' |* b4 A, f1 D$ z+ X　　老板一边看李卫的简历，一边询问李卫的一些情况，原来两人是半个老乡，林总的妻子和李卫都是江西人。 ' d. P" G$ m' ~$ X$ p　　一旦找到了共同点，双方就没那么拘瑾了，林总把公司的资料给了李卫看，李卫一边看，一边将以前的学习和工作经历向林总做了介绍，林总一边听着，一边也不时询问李卫一些工作上问题的解决思路和方法，李卫感觉不到那是在压力状态下的面试，而是一种无拘束的面谈交流。 % @3 g# |9 D- B4 L　　林总是个很感性的人，他滔滔不绝谈起他的历史以及构想蓝图： # N+ @+ D$ g! R9 A$ c　　林总是做模具起家的，他20世纪60年代初出生于福建，高中毕业后做过几年代课老师，80年代中期23岁时被父亲接到香港，做了几年模具学徒和师傅，1989年在香港办模具厂，一年后工厂搬到珠三角S市，他认为他的模具水平在全世界都是一流的，别人做的铝合金铸造模具一出一件的，他能设计成一出二甚至一出四件，别的厂800吨机能铸造出来的产品，他设计的模具能用400吨机铸造出来，这样就降低了成本。三年后他买铸造机做起了铝合金铸造，创业的过程非常辛苦，加上前些年父亲得了尿毒症花了很多钱，所以直到近几年以后他的经济状况才慢慢好转，公司2002年业务较好，有一个大客户的大量订单支持，赚了些钱，但2003年公司效益开始下滑，2004年更加严重。 / m b5 }! f ^　　林总看到他一个生产铸造机的供应商强力集团，七八年前才几百人，现在数千人，几个子公司，年产值十多个亿。 ) M* q8 D. e- G　　还有S市铸造协会的一个理事单位鸿祥集团，也才六七年时间，企业发展到3000人，两个子公司，产值也好几亿。 - a) }8 q v$ Z3 g　　还有他的一个老乡创办的优力顺科技，六七年前也才几百人，现在发展成年产值4个亿，员工上千人的高科技公司。这几件事对他刺激很大，他认为论聪明才智，他不比那些老板差，但他们能做大，为什么自己却做不大，他得出一个结论：缺乏人才！ 　　他一直想找人才，但不知道从哪里找，公司里有个品质主任张晓杰，是老板娘的姑父，1970年出生，是他的亲戚中学历最高的，师范毕业，人聪明，也懂得上网，知道网络招聘，但是就是不告诉他这些招聘的渠道，怕人才来了自己不受宠，为此，他一直骂张晓杰，他认为两年前是改革的最佳时机，如果两三年前就知道网络招聘，那么企业现在肯定发展得比现在好很多，而这一切都是张晓杰的忌才心理导致的。 　　林总知道自己管理不内行，他两三年前就开始物色人才，他通过人才市场和一些职业中介，登过报纸，但一直没招到满意的，后来他询问客户，有两个客户告诉他这些招聘高级人才的网站，他才到网上进行招聘。 　　网上招聘后，有一些人过来面试，许多是MBA或者做过总经理、副总的，但他却一个都看不上，认为有些人逻辑不清晰，或者说话条理不分明，或者看问题洞察力不强，或者没有激情，或者魄力不足，或者空谈理论等，反正就是没令他满意的。 ; ?" M: u, Q6 c# l5 ?5 ~5 D# p　　只有一个是学铸造工艺与设备专业，来应聘副总的，他觉得还不够资格担任副总，想让他做生产经理，但那人认为在小公司做经理屈才，不同意做经理，最后林总封他为生产总监。 c3 G6 P3 A% o w _ _! G　　他想选一个优秀的人才，只要有业绩，将来分红甚至配股份给他，希望他能带领企业成长。 　　林总滔滔不绝说完这翻话，李卫也不时插上一两句，聊了将近一个小时，林总要带李卫去车间看看。 　　按照工艺流程，两人从模具车间，到铸造车间，到锉披锋车间，到机加车间，到喷砂车间，到抛丸车间，到CNC车间，到包装车间，再到仓库，林总一边带李卫参观，一边介绍给李卫听，初次参观，李卫有了些感性的认识。 　　经过半小时的参观，李卫和林总沟通起来就比较随意了，回到办公室，李卫就刚才参观时看到的一些现状、公司资料，以及从林总交谈中获得的信息，对利风的现状做了一翻分析： # s* I! t. T- n: r$ f( z& v% F; v　　“去年客户投诉最多的就是交期，因为交期延误而拉走模具，今天我参观发现，铸造车间开机率才50%，CNC车间开机率也才50%～60%，而粗加工明显堆积了很多产品，各车间产能不平衡，瓶颈出在加工车间。而最低的那块木板决定盛水的多少，所以我们只要解决瓶颈问题，生产能力可以得到相应的提升。 & E! g# P! H5 p. F. t　　从表面看是产能不平衡，但为什么会产能不平衡呢？因为没有统筹计划的部门，没有人去平衡各车间的产能；而没有统筹计划的部门，导致没人逼生产部门去仔细统计分析各车间的产能，去解决瓶颈；生产部门也不知道自己的生产能力负荷到底是多少，或者只知道单个产品的工时定额，但总体产能却很糊涂，业务部门该接多少订单自然无依据可依，就不会组织订单评审，结果只要有单就接，因为业务部门自己心里也没底，于是客户说哪天要交货我们通常都答应，而实际上又做不到，结果客户骂业务部门言而无信，业务部门一天到晚和生产部门吵架，最后抬出老板来，老板变成救火队长式的高级跟单员，结果还是无济于事，顾得了这头顾不了那头，最终客户对公司失去信心，于是拉模具走。” 　　李卫将原因分析给林总听，林总连连点头称是。李卫继续说道： ; u/ k( i& K" w, A5 M　　“所以当前首要任务是成立一个统筹计划的PMC部门，生产部门要招聘PE、IE工程师，对我们的生产能力进行评估分析。因此，我们应该进行改革组织结构，我们的组织结构层次太多，太复杂了，应该将组织结构扁平化……” / f% H. z5 p! g1 K　　李卫一边指着公司资料上的组织结构图，一边对林总解释当前组织结构不合理的原因，林总不时点头认同。李卫继续谈到： 　　“组织结构必须扁平化，特别是中小企业，组织结构更加不能太复杂，至于组织结构应该如何设计，要摸清情况后再设计一个最适合公司的。 2 P* [: Y+ r' b1 c8 W　　组织结构设计好后，现有的ISO9000程序肯定要跟着改变，ISO9000是最基础，也是非常实用的一种管理方法，但任何好的工具方法，一到了中国就容易变质，现在很多的企业通过ISO9000仅仅是为了拿一个证，而不是如何让ISO9000变成提升自己企业管理水平的工具。所以组织结构重新设计后我们的工作，应该重新设计一套适合公司并具有牵引性的ISO9000品质管理体系。” 　　李卫问林总，公司的ISO9000体系执行情况如何，林总表示也不太清楚，不过估计也比较形式主义。李卫继续娓娓道来： 　　“ISO9000体系建立的同时，应同步建立行政管理体系，程序文件是经，管理制度是律……设立专门的体系稽核人员对体系的执行情况进行日常例行性的稽核……先练好内功，再开拓客户” , {) v7 R6 K) S( T　　李卫从组织结构设计，到产能的提升，到国有、私营企业的一些积弊，港台一些来料加工企业的短视，到管理体系的建立和维护，再到像利风这种基础工业企业的营销策略，企业战略，标杆企业的学习，人力资源政策，甚至谈到未来上市，一幅壮丽宏伟的蓝图展现在两人眼前…… 2 m$ ?3 D0 j4 _ y% T6 x　　林总不时点头：“我们以前一直是低着头做事，关起门做生意，走到哪一步就算哪一步，我也有做大做强的目标，但不知道如何去做大做强，做大做强的具体目标是什么，也没有合适的人才帮我落实，如果有人才，我想这些都能实现。” 　　一晃一个小时又快过去了，林总听完后非常激动：“我找这个人才找了三年，今天终于找到了，今年初有人给我算命，说我会遇见贵人，我不太相信，看来他真的说的没错，总经理的职位我决定不做了，由你担任公司总经理，我退出来做董事长和模具设计。”听到这句话，李卫非常激动，士为知己者死，他心里发誓，一定要做出一翻成绩来给老板看，不能辜负老板的一翻心意。 　　当时真有点像刘备三顾茅庐时诸葛亮纵论天下的感觉，李卫也想不通当时怎么两人谈得那么热血沸腾那么投机，可惜很多谈话的细节现在已经回忆不清楚了。 　　这时，一个高个子拿份图纸过来，林总向李卫介绍这是公司副总马起年。李卫和他握了握手，马副总扫了李卫一眼，李卫捕捉到对方眼睛背后闪过一丝警惕的目光，马副总问完后出去了。 ! n! s7 r" E. |* g: I. C% }　　老板又把老板娘叫进来，并做了一翻介绍，原来老板娘担任公司的财务总监，看来这是典型的夫妻店：老板做技术或销售，老板娘管财务。 B: t! \; Z# X+ g

隔岸观火

第二章 加入利风 ( {0 e$ `; e- h二、面试--相见恨晚（2） k1 b/ t6 |& \$ V% n　　最后老板问李卫工资待遇要求多少，李卫要求税后月薪10000元人民币（伙食住房补贴另计），外加5%的利润分红。 , q, E! e+ d8 e L0 Q% q- b　　李卫在原来公司的工资奖金算起来一个月除掉伙食住房保险个税净落到口袋的大概7000左右，本来到这里希望不低于15000，毕竟职位不同，难度系数不一样，但林总会给分红，现在利风一年产值近4000万，如果利润率达到10%，也有400万利润，5%的分红就是20万，一年下来总收入也有30万，人不能太贪心，所以就要了10000的底薪。 　　林总决定给12000的工资，但伙食住房等补贴都含在里面，因为生产总监给的工资是7000，马副总的工资是6000，但是马副总还兼老板弟弟公司的一个职务，每个月另有3000的工资，所以马副总一个月工资实际有9000，而总经理比副总只高1000元说不过去。 3 x9 K% R7 s# o3 E+ _/ A8 ?　　李卫不太喜欢和人比工资，他觉得自己满意就行，不过自己要求的10000元加上房补伙食等，距离12000元也相差不大，于是接受了并向林总道谢。 　　李卫也给老板一个建议，现在是讲究团队的时代，一个企业光靠老板和总经理是不行的，对于公司的骨干员工，应该也有适当的分红进行激励。老板说他正好也有这种想法，两者不谋而合。 　　接着谈到何时可以上班，李卫说按正常手续要一个月，但林总希望李卫越快越好，李卫心想得回去和上面商量，不过，李卫以前曾流露过离开的想法，薛副总也为人宽厚，李卫看能否争取两周内辞职过来，估计上层不会为难自己的。于是告诉林总下周一给回复，争取尽快过来。 　　李卫没想到面试总经理这么简单，以前自己去应聘部门经理时，一些公司还弄些逻辑推理测试、个性测试、职业性向测试之类的，弄完后又搞车轮战几个人轮翻上阵，或者小组集中面试，总之得好好折腾一翻。 # y9 B8 f: g% }+ P o/ ^! P　　李卫估计加入利风后肯定在组织结构上要进行一次变革，所以想先在利风讲一堂关于《组织结构的设计》的课程，为将来组织结构变革打好思想基础。 ; G3 i, ~3 J' `. r6 i　　林总通知人事部，半小时内集中主管以上人员到会议室。 　　人到齐后，林总发言： 　　“我最近这两三年一直在找一个人，但一直没找到合适的，今天，李卫先生和我下午的一翻谈话，让我感到惊讶，30岁的年龄有这种思想深度、广度和敏锐的洞察力，非常不简单，本来我是招聘副总经理的，和李卫先生沟通了两个多小时之后，我决定把总经理的位置让给他，我只担任董事长和模具设计的职务。我们企业要做大做强，光靠我一个人是不行的，需要一个团队，所以，今年开始，我会拿出一部分的利润出来，给骨干员工分红，希望大家齐心协力共创辉煌。” 7 `- G X; J l* p) v　　林总发完言后，李卫打开手提电脑，就《组织结构的设计》对管理人员进行一次培训，这个教材是他自己编制的，PPT还没做完，当初编制这个教材主要就是针对原来公司的组织变革，所以非常有针对性，内容包括： 2 H! a( O4 J5 F$ L. Y/ Q6 H　　• 组织结构的作用 　　• 组织结构的主要形式 ! j/ t- a: R8 V9 C9 j f& W　　• 组织结构与业务流程的关系 　　• 组织结构的设计原则 　　• 组织结构的设计方法 　　• 组织的变革 ' k! Y3 [" K- {. M: \　　• 高新技术企业的组织结构 　　包括组织结构与流程、组织结构与考核、组织结构与信息沟通的关系等等，李卫花了两个多小时讲完之后，李卫让大家把资料拷贝回去，同时让大家思考一下，公司目前的组织结构存在哪些不合理之处，李卫心想，经过这次培训，以及一段时间大家的思考，将来组织变革所受的抵制应该会大大减轻。 　　之后的变革发现，虽然组织结构设计遭受了相当的抵触，但此次培训的确有一定效果，如果没有那次培训，可能抵触会更大。 　　讲完课后，林总一定要请李卫去吃饭，两人选了附近一家中餐厅，一边吃一边聊，非常投机。 ! X4 C, f* ]2 ~8 @　　回到家里，李卫仍抑制不住兴奋难以入睡，工资薪水还在其次，关键是他终于找到一个可以发挥能力的舞台，他相信这是他职业生涯的最后一站，他希望利风可以成就他做事业的梦想，可以达到共赢的结局。 0 G) c9 ]/ n& h6 b/ q2 c　　李卫星期一回公司后提出辞职，虽然薛副总不是很情愿，但毕竟比较宽容，人往高处走，既然给不了更大的舞台，就绝对不能成为扼杀人才的刑场，薛副总答应招聘到HR经理做个交接后就让李卫走，至于总经理助理的职位，薛副总和樊总商量后，樊总打算邀请他一个同学来担任。李卫心里一直对薛副总有种愧疚，他想，要是薛副总是老板多好呀，这么宽容的心胸。所以李卫在担任总经理的过程中，如果部属有更好的发展平台，他通常不会去设置障碍阻挠，尽量在对公司影响最小的情况下成人之美，李卫以前就不会在离职时刁难下属，薛副总的这种宽容，更强化了他的成人之美之心。 : ?& X8 k9 g1 D6 T! _) @ O* o* n　　李卫是在2005年4月1日正式加入利风的，林总通知李卫，4月1日早上7点半钟公司全体员工集合，宣布一下对总经理的任命，希望李卫能早点赶到。李卫那天早早起来，7点一刻就赶到了。 7 ^& h2 a2 {' I- z4 {9 S　　林总在早会上发表了热情洋溢的讲话，大致意思就是以前管理水平差，交不出货，成本高，品质差，现在引进了人才，希望大家同心协力云云。 2 j$ W) T9 D$ A) W　　林总讲完后，让李卫发表讲话，李卫也讲了几句鼓舞士气的话，林总叫生产总监马凌利讲话，马总监摇摇手表示没有话讲。讲完话后，林总给李卫颁发聘任书，并叫李卫和生产总监马凌利一齐来合影。 , T$ q- Q5 J( K, d B. j　　李卫总觉得那天好像没看到马副总，后来有一次老板娘和李卫交谈时才知道，原来马副总是个“经常迟到分子”，马副总刚加入公司时，曾说：“员工打什么卡呀，我们在国营企业从来不打卡。”看来，他的自律性比较差。 第三章 利风的现状 9 M" e/ N! v. p# s; J一、初步摸底 粉刷办公室、买办公家俱、拉网线、买电脑，忙活了几天，李卫不时也到各处走走，了解一些情况。 　　过了几天，李卫从人事部门拿到一份管理人员花名册及人事档案，给他们布置一个作业： 4 ?' f. E7 E9 @+ I; A' K　　• 画出自己部门的组织结构图。 ( V1 L( d! B1 O* c　　• 写出自己的工作职责和权限。 . f5 K3 {- ^0 W6 A1 X　　• 写出自己部门当前工作中存在的主要问题、瓶颈和困难。 　　李卫要求他们三天内完成，到时会花30～60分钟和他们一一进行沟通，以便日后能逐步解决这些问题。 ( x/ I2 T8 K0 s/ o; @7 O8 T　　李卫一看到花名册就笑了，一个小小的400人的中小制造企业，就有董事长、总经理、副总经理、财务总监、财务总监助理、生产总监、主任、副主任、主任助理、主管、主管助理，各种各样的助理就有10多个。这么多官，哪有人做事呀，不扯皮才是怪事。 . [% d: a% C. R- i: ^7 { E　　李卫找来人事部的许主管和靳副主管来了解怎么会有这么多助理？总监助理是什么职级？主任助理是什么职级？主管助理是什么职级？ 　　得到的回答是：如果主任、主管忙不过来，就设一个助理，至于各种助理是什么职级，连他们也弄不清楚。看来，这又是典型的因人设岗。 　　李卫看也问不出个所以然，就排好《沟通日程表》，叫他们发下去。 0 R* J5 V$ K |1 B5 K+ N5 h9 ?3 f& P* \　　一天，老板娘过来和李卫说： 0 r) q9 A5 X7 H d　　“明天我也抽个时间和你谈谈那些管理人员的情况，以及他们的性格。老板这个人脾气很大，经常对他们发脾气，所以下面的人有事都不会跟他讲，他听不到下面一些真实的信息，所以我和你讲一下。” 　　李卫欣然同意，第二天，老板娘过来，告诉李卫： 3 s& {; _# `' R1 z1 m　　品管主任张晓杰，以前在内地教小学，来这里从模具学徒做起，后来做CNC主管，他人比较聪明，但每次学到一点什么技术，总借此来要挟老板加工资，担任品管主任一年多。（老板在李卫面前对他的评价是，此人有点砝码都会用到尽。） 1 U% ~1 l5 ]9 z4 a. b: X3 A1 p　　生产主任王兴国，太强硬霸道，是从加工主管提拔上来的，而加工部门的流动率最高。 　　技术主任马祥安，是老板的徒弟，能吃苦负责，不善于沟通，脾气很大。 　　技术副主任楚士忠，典型的老好人，从来不得罪人，他的承诺很少做得到。 　　出纳郑香草（张晓杰的老婆），好学，但很粗心。 　　财务总监助理张涛，人聪明，但总喜欢教训别人，指责别人的不是。 7 w+ p- f" k Z0 j/ Q- w) I　　业务主任秦立章，脾气大，把很多客户得罪了。 4 G3 B8 g$ b' q- B　　财务主任方朴风，能力不足，去年10月份的账还没做完，不过月底就要离职了。 8 `2 a1 O' P- F/ O# D　　…… ' X$ w' @3 i! S6 }# K　　李卫一一听着，并简要地做了记录。最后，老板娘重点谈到马副总： 2 [) l/ Z, `2 s! z; D+ n6 S" P4 c: J; H　　马副总是2003年4月加入公司的，以前与老板打了10年的交道，以前一直在内地国营厂工作，后来到珠三角一个企业做过技术经理。马副总是老好人，从不得罪人，而且经常带头破坏制度，比如： 0 {8 H! s1 `, I2 ~( |7 D- N　　吸烟，而且经常叫管理人员到他办公室聊天吹牛吸烟，弄得那些主任、主管有事没事跑到他办公室吹牛、聊天、吸烟。 * B+ P+ E/ t- p+ D! o- {- D　　不打卡，加入利风时说员工没必要打卡，因为国营企业就从来不打卡。 / U! n9 s5 R `& E8 W- Z3 O7 c　　经常迟到，而且经常找厂里的人一起打麻将，打到很晚第二天也不请假，而且跟他一起打麻将的管理人员也堂而皇之不来。 9 J- q% M9 D3 U　　经常公车私用，因此欠司机人情，所以司机根本不是出去公务也给司机签卡还司机人情。 　　老好人，从来不得罪人，下面有人违反制度也不处罚。 　　排挤人才，以前有一个经理章承楚，写了很多制度，但都被马副总破坏了，而且闹成对立的帮派，把章承楚逼走了。 　　…… 7 d8 ~3 W9 C) [) }; V7 S　　老板娘曾经建议老板炒掉马副总，但因为老板和他有10年的交情，所以老板一直舍不得炒他。 ' M3 V! B1 e: C# c8 L8 S: J/ o　　李卫也简要地做了记录。 　　过了几天，李卫发现老板娘没有歪曲马副总，一些管理人员，没事就跑到马副总办公室抽烟聊天，烟雾绕绕。 　　李卫来了不到一周，品质部主任张晓杰打电话给李卫，斯玛特的品质系统经理黄行策大概10点过来给利风的管理和技术人员培训《潜在的失效模式及其效应分析（FMEA）》。斯玛特虽然是个香港的贸易公司，但还是利风一个比较大的客户，听林总说这个公司的人综合素质还比较高，黄经理主要负责供应商辅导这一块。 　　李卫听说过黄经理，就是他给林总提供的信息网站信息，林总数次给李卫提起过，所以李卫对黄经理也心存感激，早就想见见他。 黄经理9点半左右过来，他看起来大概有三十六、七岁的样子，看起来比较稳重的那种类型。一进来，林总就非常开心地迎上去，看来他们私交不错。林总给李卫和黄经理相互介绍了一下，李卫主动和黄经理握手，并对他向林总提供信息网站表示感谢，双方寒喧了一阵。 8 W5 H) D! s4 ?- q6 d1 h　　10点，培训开始，管理人员都来参加，黄经理将学员分为三组，一组组长是品质主任张晓杰，二组组长是生产总监马凌利，三组组长是品质主管贺步高。李卫在第一组，马副总和技术主任马祥安在第二组。 + l2 ?/ j- g6 ^1 J1 _4 D　　黄经理讲了一个多小时，就要学员们实际操作和讨论，由组长将讨论结果写在白板上，并到讲台前进行讲解。一天的课下来，李卫发现，马总监和一个工艺工程师心不在焉，还有一个主管在打瞌睡，其他人大都比较积极参与。 , M! s" D3 n9 h9 F1 d& Z　　各组讨论的结果也出来了，轮到组长上去讲解了，一组组长张晓杰上去讲解，黄经理不时加以点评；轮到第二组，生产总监马凌利不愿上去讲，推着马副总去，马副总不去，马总监又推着马祥安去，大家都催着马总监快点去，最后马总监就是把马祥安推上去了。李卫看了，心里想：这个马总监怎么回事，不就是讲解一下嘛，即使讲错了也没什么关系呀，我们第一组也有没做对的地方，这没什么丢脸的，碰上麻烦就推别人上台，看来他的责任心可能有问题。 # g, E" y, ?+ e　　经过一天的培训和沟通，黄经理和李卫熟了起来，下午培训完了，黄经理和李卫聊了起来，黄经理说： * c5 e: a( @& V1 j4 x/ s8 o5 Y　　“利风有很多混日子的人，不换思想就换人，今天的培训各个人的表现你看到了吧？该杀的就要杀！” 　　“是啊，我一直在留意大家的表现，我会观察一段时间，谢谢你今天的培训，还是收获良多的。”李卫本来想留黄经理吃晚饭，但黄经理要赶回去，就送黄经理下楼了。 & }9 i! c; t1 h/ l% I

隔岸观火

第三章 利风的现状 二、应付认证的ISO9000体系 这几天，李卫不时抽空看一下公司的ISO9000程序文件和行政制度，看累了就去巡查一下工厂。李卫发现，公司的制度没有任何编码规则，公司各个部门各种式样的小印章非常的多，三角的、圆形的、椭圆的、方形的，扇贝形，梅花形的，大的小的，不一而足。哪个主管主任头脑一热，就发个通告或写个制度，盖个自己部门的印章张贴下去。 　　李卫有一段时间专门研究过国内有关劳动方面的法律法规，发现各种法律、法规、法令、地方法规、通告、通告的通告，多如牛毛，缺少科学的编码规则，自然导致法律、行政法规、地方法规、政令之间的衍接性、严谨性、周密性大打折扣，最后就出现法律法规打架的情况，法律法规都打架，说明存在很大缺陷，系统性不足，其执行力自然要打折了。 　　李卫再看了一下公司的ISO9000文件，发现第三级指导性文件除了加工规范和检验规范，其他基本没有，没有工装夹具、刀具、模具、量具、测具、检具等使用与保管规范，没有工序作业指导书和工序检验指导书，没有品质控制计划（或QC工程图），更不用说新项目开发计划书、新项目进度检查表了，企业里最重要的三级指导性文件，基本来说是一片空白。 ) y' v8 Z) U* x5 ^　　而第二级程序文件，非常简单，职责与权限一笔带过，工作程序非常粗放，一份程序文件一两页就写完了。中国一直崇尚‘半部论语治天下’的风格，是那种比较粗放型的管理，而西方的管理，恰恰是以精细严谨周密著称的。写程序文件，必须把操作者看成刚入门不懂的人，因此程序文件尽量精细些，可操作性才强些。李卫反对那些非常粗放型的文件，粗放型的文件让操笔者自由发挥的空间太大，程序就是径，径就是一条路，路不是平原，不能太宽，也不能太窄，太宽了会信马由缰，太窄了车辆过不了，同样操作性不强。所以写程序文件最容易体现“中庸”之道，太粗放不行，过度精细也不行，这个合理的度要根据企业的实际情况来把握。 ) Y/ V6 V3 e% ? I/ r3 r　　一开始写程序文件，要尽量精细些，职责权限最好精细到具体的岗位，随着培训的到位，员工的稳定，对程序文件熟练程度的增加，员工技能水平与素质的提高，文件可以适当放“粗”些。而一开始就是粗放型的文件，有经验的管理者不用看就知道操作性和执行力度不强。 - e* p5 W! X$ I! n, x ?8 F　　李卫找来文控员了解，原来2001年公司认证ISO9000时，顾问公司的顾问到公司咨询了几天后，就回到顾问公司“制作”了一套程序文件出来给利风，几个月就认证通过了。原来如此！ ( _5 b4 M2 j7 l2 }7 b- r　　李卫想到他刚来珠三角时，ISO9000正流行，ISO14000/QS9000开始起步，李卫就是在流行的1998年通过培训拿了一张内审员资格证，那时顾问公司辅导一家企业建立ISO9000体系时，一般需要9个月左右时间，而现在3个月就可以搞掂通过，ISO9000体系涉及到组织变革、流程重组，一个系统的打破再重新构建，然后培训实施直到运作流畅，岂有3个月就OK的？李卫认为至少需要一年以上时间，而且要有专职的体系稽核人员进行日常性的体系稽核和产品稽核督促改进才行，李卫非常认同日本企业常设ISO9000事务局的做法，管理的改善是持续性的，ISO9000当中关于PDCA的描述就体现了持续改善的精神，李卫认为日本企业执行得最好。为什么西方好的管理工具，一到了中国就容易走形式化呢？ 0 z( |9 p7 y, X& Z' f; Q　　以前做ISO9000的企业，都非常认真，希望通过ISO9000提升自己的管理水平，但到了后来，ISO9000证书成了开拓市场的一把钥匙，很多客户要求供应商提供ISO9000认证证书，结果一些企业是为了拿下客户而认证，是为了认证而认证，一些负责任的顾问公司认真辅导反而让老板们不开心，于是一些顾问公司也变得“聪明”起来，迎合老板们这种急功近利的心理，于是双方皆大欢喜？这种畸形目标导向下的ISO9000体系，自然形式主义严重，增加成本而不是降低成本。这让李卫又想起绩效考核，绩效考核是一种工具，持续改善的一种工具，但到了中国，就变成为了考核而考核，结果从上到下都急功近利，只求结果，忽视持续的改善过程，走火入魔，忘记了过程与结果的良性互动，为了短期利益而牺牲企业长期利益，没有平衡短期利益与长期利益的矛盾。为了认证而认证，为了考核而考核，总是抓住了芝麻，丢掉了西瓜。 ' Y) i- y" u) M8 h' A; s　　除了程序文件受控发行外，很多工程技术方面的文件资料不受控，一旦工程发生变更，必然造成现场出现多个文件版本，最终导致客户退货而使公司遭受损失。 + m) c8 r& D9 Y' e) N9 M# ?　　由此看来，公司的ISO9000品质管理体系几同虚设，基本就是用来对付认证的，与实际基本脱节。管理制度则更是非常混乱，没有系统的编码，灵感一来，一个制度就出台了，缺乏严谨性和周密性。看来以后品质管理体系和行政管理体系的重新构建也是一个非常艰巨的任务。 7 A8 l7 {+ ^* O* H第三章 利风的现状 * S5 n" I5 l; [% r" T三、两头受气的业务部门 一段时间来，李卫通过和管理人员的沟通，和老板及老板娘的交谈，与客户的交流，以及到现场的了解，李卫发现问题真是不少，比他当初想象的严重得多。 3 v) N' v( C D4 w　　没有销售计划，也没有订单评审。目前的运作是业务部门接到订单，跟单主管江丽丽填上一张《生产计划单》下达给生产部门，李卫看过那《生产计划单》，哪是生产计划呀！所谓生产计划，是一大堆订单挤在一起，根据客户重要性、产能、资源等因素统筹分析，分出轻重缓急，这才叫生产计划，光一个订单填在一张表上下发，没有统筹安排怎么叫做生产计划？ 6 _7 s' C( `; j+ @4 O+ J9 e　　公司要求客户交期至少给足45～60天，即至少提前45天下订单，目前的客户80%都提前45天下单（李卫以前公司做终端产品的交期也只是1～2个月，而现在仅一个铝合金铸造零部件就要45～60天，客户怎么会不拉走模具） 　　每个月被客户投诉10次以上，多的达到18次，投诉最多的是交期，其次是品质。 ; w8 g; c/ ^/ K( _( I% s6 G　　业务部门每天的工作就是在电话中不停地向客户解释、道歉。业务部抱怨生产部门没有出货的压力，生产部门则抱怨插单太多不合理。 7 s/ J* [2 b8 K& }# h! Y* I　　这个世界本没有路，走的人多了也就成了路，虱子多了不痒，挨骂多了也就习惯了！ 第三章 利风的现状 S z: \) k9 y$ Z3 W3 u' Q9 m四、薄弱的技术基础 2 n$ H2 V8 m0 l- f+ d公司主要的技术掌握在老板、技术主任马祥安和技术副主任楚士忠手中，特别是马祥安最熟悉，离开了他们，别人都不敢拍板。 ^4 S4 _3 _! t9 u. Y　　打样的产品和小批量的产品，光试模就5次以上，从试模到小批量试产需要一个月，个别产品2～3个月。 　　模具制造也没有生产计划，模具制造的主管抱怨模具设计时间太长，做模的时间短，只有25～30天，比正常的做模时间少了10天左右，模具也没有检验的人员，导致试模次数多。 9 V; J9 J) u6 q+ |　　技术、品质、生产三个部门沟通太差，由工程技术部门闭门造车编制加工规范和检验规范，品质部、生产部没有参与产品品质的先期策划，因为加工规范和检验规范都是工程技术部门提供的，工程技术部门没有人比生产、品质部门的人更了解现场，所以工程技术部门经常将样品做成精品，客户的品质标准则是精品的品质标准，而量产根本达不到这种标准。而且因为不是很了解现场，工程技术部门提供的规范就不清晰，客户的品质要求可能就不合理，技术文件也就不充分不全面，品质标准也无法细化，QC只能凭经验做，加工方法可能也不合理。因为部门间的横向沟通差，工程变更等信息更加通知不到位了。而技术部的主任、副主任则抱怨，别的部门出了什么问题都往技术部身上推。 & G3 T4 U- E- f/ V1 J　　模具设计没有工艺工程师参加评审，导致很多细节上的缺陷，因而引发品质问题。模具的图纸也不标示清楚，导致模具制造人员随意发挥，造成品质问题。 ; M; o1 s% T) p* Y& D0 C* s/ s" m　　这就是中国目前典型的中小企业的特点，这种企业严格说来不叫企业，叫手工作坊，技术依赖于高层某几个人的经验，没有技术和经验的沉淀，而某几个人的经验也都是存在于脑中，有时一件产品如果一个细节没回忆到，可能就导致整个生产断裂，于是，任何一个部门，这种重复性的问题经常发生，这就是纯粹经验型的作坊式企业的管理，而老板说也说了，骂也骂了，依然于事无补，因为大家左耳进，右耳出，依然没有进行文件沉淀。连最基础的技术文件BOM表，大家都没听过。 : z" ?7 m& T- L. E　　李卫听到很多管理人员抱怨老板技术并不强，李卫后来分析，老板的思维是直线型的、灵感式的，而不是周密的，老板可能灵感一来，一个产品的设计新思路就出来了，但欠缺周密性，设计的任何一个细小缺陷都可能导致品质问题，没有产品先期策划，没有对产品的各个细节进行评估，这种产品就容易存在先天缺陷。再加上技术上又不进行文件沉淀和培训，好记性不如烂笔头，于是先天缺陷加上后天错误一起来，各种各样的新问题、老问题就不断发生了。 　　…… 第三章 利风的现状 五、混乱无序的生产 . c- m- u4 l' L- l没有订单评审，没有产能评估，没有主生产计划（MPS）、外协计划、周生产计划、周出货计划，客户来了订单，填在一张表格上往生产部门一发，就叫下达生产计划。因为没有计划，结果3月份还在做2004年的订单。业务部门的职责也只是起个内外传达的作用，很少会去整合信息、过滤处理信息。 　　没有制作物料需求计划，凭仓库的人根据经验和感觉来控制。不良品积压在仓库很久也没人处理。没有定期进行呆滞料物品的分析和处理，以及追究和预防措施。 　　因为没有计划，所以什么都急，给供应商外协的时间通常只有2～3天。 　　返工率达30%以上，重复性的错误非常多，检验规范是工程技术部门做的，而客户、工程、品质、生产之间非常缺乏沟通，因为生产和品质不参与产品前期策划，检验标准不合理也没人反映，缺乏一个信息反馈的双向渠道，从品质到生产的管理人员，对品质标准都比较模糊，自己都模糊，产品上线前肯定不给工人培训。因为缺乏培训，生产员工缺乏品质自主意识，产品不自检，过份依赖QC，结果QC人员增多，更导致员工依赖QC，形成恶性循环。 　　领班组长工资太低，不愿意做，愿意去做计件工人。（越封闭越落后的地方官本位思想越浓厚，可他连官都不想做时，还能指望他会去管？） ) y) D& E/ m5 N& e+ k6 k9 a3 {　　技术、品质问题经常无人拍板，导致生产不知道听谁的。（生产品质不参与产品前期策划，模具设计闭门造车，工艺设计闭门造车，品质标准闭门造车，样品制造闭门造车，结果工程技术做出来的规范不切实际，样品做成工艺难度极大成本极高的精品，生产品质部门缺少技术人员解决现场技术问题，谁都不清楚品质标准到底怎么样，客户投诉某一点就对这一点拼命加严，自然不清晰经常变，忽松忽紧，自然也不对工人进行培训，品质问题自然多，返工率肯定高。 　　新产品的导入是非常重要的一环，客户、项目工程师、品质工程师和PE工程师应沟通得非常密切，样品一定是按量产的标准做的，功能性的标准是工程部门与客户确认的，外观性的标准可以由品质部门与客户确认，按照原有的模式以及闭门造车的方法，自然问题多多，李卫一查，程序文件中居然没有工程变更控制程序。 　　生产部门缺少出货的压力，出不了货与我无关。 　　设备很少进行日常保养维护，维修率非常高，没人追究，也没有培训。 　　主管们写上来的工作职责是：签署生产报表、上班人员登记表、生产统计表、成品检验报告、品质异常的联络单据、客户投诉的单据、员工辞工单据和请假单。这些例行性的事务本来文员就可以做了，主管主任们居然不需要解决重大和异常事务。这让李卫想起《走出华为》当中描述华为少数中层干部，每天坐在电脑前，将上级的邮件加上“搞定、搞定，一定要搞定”几个字再往下转发，成了“搞定干部”，这些主管挺像这种“搞定干部”。 ( i5 |9 N/ ]( y. b9 x' j　　李卫后来明白了，中小企业普遍实行计件制，车间主管全部依赖计件这个唯一的法宝来刺激员工的自主行为，车间主任的工作就是分配任务、分配物料、巡逻，看到有人没事做，就去安排点事给他做。没有主管、领班去了解每个产品的瓶颈在哪，去消除解决这些瓶颈，平衡各工序的生产能力，各车间主管的组织、协调、统筹与监管的功能非常弱，更不用讲产品方面的培训了，基本上就成了个甩手掌柜。每个班组有两三个这样的瓶颈，整个工厂的效率就是惊人的低了，打个比方： + b/ e7 ~$ I7 [$ F @# |　　如果每个车间出现一个瓶颈，直通率（产品一次交检合格率）有90%，从单个车间来看好像还可以，工厂假如有五个这样的车间，那么公司的整体直通率就是：90%×90%×90%×90%×90%=59%。即投产100件，按时产出的合格品只有59件。这是一种多么低效的工作。 & n: n0 b, K7 z+ Y5 L$ K/ s2 m0 h　　再加上生产又缺乏计划统筹，急着出货的与不急着出货的混在一堆，物料、半成品、成品混在一堆，可想而知，这种作坊式管理的效率能有多高，就如高速公路上大家都想过，都拼命往前面挤，但谁都过不去，患上了肠梗阻的病症。日本的公路上如果发生了堵车，每部车都不会抢道，大家相信前面总在解决，即使堵了很多车，通常2～3个小时就疏通了，但在中国，这种情况很可能堵它十几个小时。 6 h2 c: }7 D) f　　没有沉淀作业指导书、检验指导书，凭感觉判断，管理者不对员工培训，成了甩手掌柜，生产基本上都依赖员工的经验，靠员工自主管理，员工的素质又不高，工资低，流动性又非常大，怎么可能高效、怎么可能品质高呢？ ) T3 z* M$ A' R& o) U　　计件的管理，导致这些主管“无为而治”。真正的无为而治，乃是老子从天地星宿运行规律中悟出的道理，必须先定出规则，且人的素质达到了一定的境界后都自动自发按规则的运作实施，乃先有为而后无为，没规则加上人的素质低下的“无为之治”，只会造成一片混乱。 B9 U$ H& ?; W* I7 \　　…… 4 ^- f5 t* E6 P* y4 K- F4 C　　总之，公司凡事都缺乏预测性和计划性，一天到晚忙着救火，客户一天到晚打电话给业务部追货，追不动了，直接打电话给老板，老板成了救火队长式的高级跟单员，老板基本上每天都发脾气拍桌子骂人，办公室的人都希望老板天天出去别呆在公司。 * _, S3 O2 A$ I! D1 @. e7 ~2 f8 _第三章 利风的现状 六、臃肿的品质部门 　品质标准不清晰，经常变，大家凭感觉判断，IPQC说合格的，到了FQC说不行，QA说合格的，IPQC说不行，品质标准忽松忽紧，好的货当成不合格，不合格的货当成好货。 0 _9 [4 Y- {. y$ G6 P7 q" G% ?　　因为从上到下对品质缺乏自信，凭感觉，于是只有靠最后一个检验环节来卡品质，出货实行100%外观全检。 　　量测具也缺少统一归口的管理，一个机械加工行业，测量频率是非常高的，如果量测具都缺乏统一归口的管理，你量的是一尺，到了我这里变成了九寸，度量衡都不准，品质怎么可能好？ 0 Q8 a: j, V3 W( F" C　　品质部门缺少和客户沟通，没建立样品柜，自然缺少样品参照，外观凭经验凭感觉判断，品质检验人员换了一个人，或者客户的IQC换了一个人，大家就不认账了，这个标准就跟着变，所以退货也就非常多。 3 b% I, m, R( j! S# p+ W$ s　　品管部有员工57人，将近达到15%比例，而一般的企业在7%～8%，无论如何都不超过10%。一个企业制程控制越差，品管人员则越多，员工缺乏自主品质意识，品管人员越多，生产人员则越对品管人员形成依赖心理，更加缺乏自主品质意识，于是导致恶性循环。一个企业的品质人员比例越多，越表明其品质水准越差。 * _3 Z- |& ^# }2 m+ x　　普通QC中，找个高中/中专毕业的居然很难。 　　…… 2 B7 V& H0 r6 l　　 七、不良的财务状况 　　款很难收，回款率只有不到70%。 　　导致拖欠供应商货款严重，通常四五个月才付款，甚至拖了半年的也有，好几家断绝业务关系，中止供货。 　　没有财务预算，老板凭兴致批条，经常导致财务没钱。 　　…… 第三章 利风的现状 4 z. R' T$ k' q# o- A j; J( Z( e八、糟糕的人事管理 5 `3 h/ _: ^+ v# c人员整体素质低下，管理人员中，大专毕业只有马副总、业务主任秦立章、人事副主管靳茜，其他大部分是中专/技校/高中或初中毕业，基本上是从下面提拔的，公司发展了16年，只外招过几个主任（有两个已离开），但这些主任无一不是内地国有企业出来的，而且年龄普遍偏大，一般都在40多岁以上，包括现在的副总和业务主任，除了了解一些ISO9000的皮毛外，缺乏必备的管理技能。至于普通员工，有身份证就可以进公司。 　　李卫一直留意研究人才交流的动向，他发现哪家企业不时会在网上、人才市场、报纸上招聘一些管理技术人员的企业，通常发展得比较稳健也有活力，而一两年都没有外聘过人才的企业，基本上是在走下坡路。一个企业不能光从内部晋升管理技术人员，否则，没有外来思想的冲击和融合，长期下去会出现狭隘闭关自锁的企业文化，也导致各个管理层次的素质没什么差别，缺少能力的人当了上司，就容易压制有能力的部属，这种企业肯定难做大；而都从外部招聘，没有内部培训和晋升的企业，也无法沉淀一些良好的文化，会打击内部员工的积极性。只有引入内外竞争，把企业内部的晋升放在人才市场的同一水平线上，内聘外聘同时进行，这样又能激励内部员工，能将市场的压力传递给员工，让优秀的内部员工脱颖而出，让外部的活水不时渗透进来，激发组织的活力。 　　组织层次太多，除了上面说的助理，主管下面还有领班，领班下面还有组长，一个组长只管几个单一工作性质的工人。（本来工作性质越单一或相似，管理幅度就可以加大。日本三菱公司30万人，改革后将组织结构从17层砍到5层，小小的400人的利风就有7个层次，组织结构这么臃肿，因人设岗的组织结构，一个人占了一个位置，总要表现一下自己不是闲人，于是业务流程中的节点就多了，流程就繁琐了，信息沟通也非常缓慢，而且在信息的上传下达中容易失真，小企业就这样患上了大企业病，平时大家笑话的“校长一课堂、处长一走廊、科长一操场”生动地对这种现象进行了讽刺。） 　　工资太低了，一个主任，工资包食宿才2000多一点，一个主管才1500～2000之间。员工的底薪330元/月，后来某些工种改为计件后好一点，但员工工资经常加班加点也只有7～800元，员工年流动率达到200%。 　　员工缺乏厂纪厂规以及安全消防方面的培训，整个公司基本上就没有培训，李卫到各车间巡查时，发现现场很乱，区域缺少标识，制程缺少标识，员工缺少安全防护。 　　公司福利方面也比较差，管理人员没有食堂，都是在厂门外的一个小餐厅吃饭，只有普通员工有食堂，但听说伙食很差。第一天中午，李卫就跟着他们走到小餐厅，原来是家小快餐店，一眼看过去不是很卫生，而且，天天吃这种快餐，火气很旺。民以食为天，吃都不能好好解决，大家哪有心思工作呀？ $ F9 E1 O; d) }" y" {$ k: k0 m　　晚饭时，李卫又到普通员工食堂看了看，发现青菜是黄的，一荤两素一个汤，李卫再看看汤，哪里是汤呀，比涮锅水好一点而已。后来，李卫找来管食堂的许主管了解，原来员工每天5.5元伙食费，由外面一个食堂承包的，每天用三轮摩托车将饭菜送来，送到公司时青菜都黄了，菜里面没有几片肉，伙食很差，李卫之后要求部门经理以上人员每周必须和普通员工吃一次，感受一下普通员工的生活，也逼着食堂承包商改善，李卫后来吃了几次，虽然有一点点改善，但依然很差。 　　李卫又到员工宿舍走了一圈，发现员工住的条件也很差，12个甚至14个员工住一间宿舍，不太通风，连风扇都没装，真不知夏天怎么过，后来向许主管了解，少数员工甚至得了皮肤病，甚至员工喝水、冲凉都缺少热水。李卫问许主管为什么没装电扇，许主管说以前申请过，不知为何上面没批。 3 |: N+ }9 A; h9 p7 g第三章 利风的现状 1 l6 x5 Z& _. {) L& L/ [, ~9 y九、垢病的企业文化 6 D4 ~, r' x9 U李卫发现，公司的企业文化也是一种灰色、劣质的文化。 K( K2 Z1 p' \# b　　公司信息极度封闭，就像鸦片战争前夕的中国，闭关自锁，夜郎自大，对外面一些优秀的管理理念和先进的管理方法根本不了解，但很多人狂妄自大，以为公司离开自己就开不下去，显得傲气十足，你根本不会认为这是一家珠三角的企业，你会认为是到了内陆省份一个偏远地区的国营企业。 9 }8 q% S. \2 Y0 v. E9 }1 ]　　公司内部裙带关系严重，好工种安排给亲戚朋友，不好的工种安排给没关系的或新员工做，招聘工人时主管、领班只招自己的熟人，人事部门只是办办手续而已，提拔晋升加薪也是任人唯亲而不是任人唯贤，某个员工违反纪律受处罚时，马上上面会有人压制。而且人员几进几出的现象非常频繁。 7 q t7 q% q1 Z. A6 J, m/ v" ]& c* @$ d　　老工人排挤新工人，新工人进来按计时算，但新工人的计件数量全给了老工人，老工人就希望天天有新工人进来，于是排挤新员工。（经后来统计发现：公司的人员流动率大，主要是新员工留不住，不好做的活给新员工，新员工的工资始终上不去，怎么可能不走，缺少新员工，熟练工人就出现衍接断层，缺乏梯队性，仅依靠几个有限的老工人，违背了人力资源管理中的多数激励原则，品质效率肯定上不来。） & H8 |5 p9 r j5 ~; a" d　　公司中高层开会成了神仙茶话会或扯皮专题会，开会时，你飞一支烟给我，我飞一支烟给你，这个叫一声：“老三怎么还没来？”那个一声：“肥仔你昨晚到哪里逍遥去了？”吞云吐雾一阵，说几句粗话，或者说些哪里看到某个女孩真他妈的漂亮性感等等诸如此类的话，不知底细的人还以为回到了上世纪30年代的上海滩青帮，等了十多二十分钟，人都到齐了，然后言归正传，谈一个工作问题，由这个工作问题一直扯，从交期扯到生产，从生产扯到品质，从品质扯到技术，从技术扯到业务，从业务扯到财务，从财务扯到人事，大家把各自的发散思维表现得淋漓尽致，从家里一直扯到银河系之外，扯得大家云里雾里，开到最后大家都不知道今天会议的主题到底是什么，开了两三个小时后，散会！老板看到经常开会都是会而不议、议而不决、决而不行，就叫人事部靳主管来做记录，结果扯了两三个小时后，记录员都不知道怎么记，没主题没议程没决议没责任人没追踪没闭环，后来就任由这种会议风气漫延。（所以一个企业的文化优劣，以及管理水平高低，看看开会就知道一半了。） ' L$ \/ x. V2 o2 R　　员工组织纪律焕散，上班抽烟、窜岗侃大山、迟到早退、下班打牌、赌博等情况非常严重，所有的纪律只对没关系的员工有效，于是上梁不正下梁歪，员工对公司认同感非常差。李卫那天就发现，公司给李卫安排了一个宿舍中午休息，李卫在安排搬床和桌子的时候，几个主任没事跑上来这里闲逛一下、那里指点一翻，看来真是闲得无聊。 9 r3 [. N% t" K' d$ e6 G# O　　李卫后来还了解到，公司拉帮结派、勾心斗角非常严重，原来的这些管理人员当中，有一个经理叫章承楚，大家对他好像评价还不错，他虽然缺少外资企业的工作经验，但责任心还可以，但与马副总是两派，第二次老板叫他回来担任生产经理时，马副总、业务主任、物控主任、厂务主任等人都关起门来研究对策。 . p" `6 O6 S) J2 t+ {　　以前公司马副总、业务主任秦立章、物控主任黄利、厂务主任胡越、厂务副主任张新江是一派，生产经理章承楚、技术主任老吴、采购主管罗援朝（老板的表哥）是一派，而品质主任张晓杰则是墙头草两边倒，两边讨好，谁也不得罪。 3 _2 \0 K1 R* s; d) E9 R& ?- b　　任人唯亲、拉帮结派，自然造成内耗严重、执行力差，扯起皮来、推卸责任都是一等一的高手，没有一个人懂得自我检讨和自我反省，除非老板亲自跟到底，否则这件事一定会不了了之。晚上下班，李卫和一些主管主任们一起吃饭时，尽听到下面的人诉说老板的不是，马副总也和他们一样说得非常起劲，没有一个人会适当反省，哪怕是一丁点反省自己，李卫想，一个企业出现这么多问题，做不大，老板肯定要负大部分责任，但下面的人就没一丁点责任吗？而且作为一个副总，更不应该在众人面前公开议论上司的不是，从而传播负面消极的心理因素？这就是中国人常犯的毛病，平民百姓一天到晚操心中央政治局的事，个个把自己当成政治局常委，恰恰缺乏一种努力做好本职工作的螺丝钉精神。 8 n4 Y& J% |, B' T　　李卫还发现，各个主管、主任之间极度保守，不愿意相互学习，怕别人超过自己，非常爱自我表现，坐井观天夜郎自大傲气十足的心理非常明显。 　　李卫通过各种渠道搜集的信息资料来看，一些主管、主任在沟通面谈时吹牛、或者片面、歪曲事实等情况都有，比如有的说客户有近70家，有的说只有20家；有的说设备利用率只有50%～60%，有的说有90%；有的说2004年产值比2003年下降近200万；有的说增长了70%；有的说交期达成率只有50%～60%，有的说有90%；不同部门说出来的数据一印证，漏洞百出，甚至同一部门的人说出来的数据也是相差十万八千里，之后回过头来看这些数据，发现公司在数据统计上简直就是一塌糊涂，所以信口开河。看来要弄清楚这些数据，还得颇费时日，除掉定量的数据上很多不真实需要慢慢调查外，其他定性的现象还算描述得比较符合客观事实，比如伙食、住宿、拉帮结派、任人唯亲等现象的。 　　去年一年，大家都认为利风在1～2年内会倒闭，很多人有辞职的想法，听说公司要改革，会请“高人”加盟，所以抱着观望的态度瞧瞧风声再说。 ; \9 b8 U) U! M( A　　如果不是亲眼所见，李卫都不太相信发达的珠三角S市，有管理水平这么差的企业，据说利风在铸造行业当中还算中等水平，那么可想而知，还有多少更差的企业。如果李卫上一家任职的中光顺的管理水平算初中毕业的话，那利风顶多就是个幼儿园大班水平，因为在原来中光顺公司，薛副总还不时会到人才市场去引进一些活水进来，而这里，缺乏活水，缺乏鲶鱼，水不流动就会成为一潭没有生命力的死水。不过，李卫是个喜欢接受挑战的人，这么多问题更能激发他的改革意志。 ( g1 u# K! s+ g* n

隔岸观火

第四章 启动改革 : x" A6 \# G% P( `" {一、 拟定改革计划（1） 　　在了解发现这些情况后，李卫不是感到沉重，而是不禁佩服起林总：这样的企业都能活下来，厉害！ & v2 c) F( |$ U3 J$ t+ g. Z　　不过李卫倒不感到忧虑，虽然他发现的问题一大堆，心理素质差的人乍一看挺容易被吓倒，但他认为世间万事万物只要抓到事物的本质，解决本质性的几个问题，很快就能扭转乾坤，至于其他细枝末节的问题在之后的过程中将逐步会得到解决。每当在剪不断，理还乱的时候，李卫往往不是去理，而是快刀斩乱麻，杂七杂八的大事小事纠集在一起的时候，如果理下去，会陷进微观的细枝末节里出不来，最后导致迷失方向，从而无法宏观掌控事务的轻重缓急。李卫其实是个非常注重细节的人，但随着职务越高，特别是做到了中高层管理者，应该做到：把握宏观，选择性地关注微观，但不能每次都一头钻在微观出不来，否则容易走火入魔，关键是要在宏观与微观之间把握适度，宏观是掌握方向，微观是反映执行落实的结果，二者能够起良性循环的作用，“战略决定成败”和“细节决定成败”都没有错，大源于战略，强源于执行，企业做强做大必须是正确的战略加有力的执行一个都不能少，战略反映方向性问题，细节反映执行力问题，角度不同，如何合理地把握适度原则，这就是“中庸”之智慧。 　　世间万事万物都是矛盾的统一体，黄金分割、8020原理，李卫认为这些都是中庸之道的自然或社会表现形式。月亮离地球太近就会因凝聚力过强而坠落到地球上成为一块大陨石，离地球太远就会因离心力过大脱离地球引力而飘走，而38万公里的距离就是地月之间合理适度的平衡点，中庸之道绝不是一般人认为的和稀泥的意思，而是驾驭矛盾的高级技巧。 . t' t8 ?( q+ h' Z) p　　当前利风的本质问题是： ; ]1 @$ S( r3 V2 L: O! l2 h6 z　　• 计划混乱 4 s( J6 d/ T0 J: j7 ]　　销售没计划、生产没计划、人员没计划、资金没计划……总之一切都是跟着感觉走，缺少预测性，而当前最紧要的是把主生产计划（MPS）、周生产计划、外协计划、出货计划做起来。在订单型企业中，所有的材料计划、人员计划、设备计划、资金计划，都是以生产计划大纲或主生产计划（MPS）为龙头。 2 e: e; m" C2 U, \6 W; }4 u: r　　把滞线、滞仓的半成品逐步清理完，盘活资产，将呆滞物品转成现金流。 　　• 组织结构不合理 　　清理呆滞品的同时，组织结构重新进行调整，将业务功能相近的板块合并，扁平化组织结构，明晰部门职能、岗位职责和权限。 　　将这两项作好后，再来整合管理体系及优化企业文化。李卫认为只需三个月左右的时间，他就可以制止住这种恶性循环，扭转过来往良性的轨道上走。 　　通过初步的了解，除了张晓杰的技能素质勉强可以担任品质主任，以及马祥安对产品的熟悉程度勉强可以担任技术主任外，其他人则达不到部门经理的要求，这些人的思维观念之陈旧，技能之缺乏让人吃惊，李卫明白，必须引进活水进来，搅活这潭缺乏生命力的死水。李卫明白，这时候他最需要的就是人才，能帮上手的人才。 　　李卫打算如下设计组织结构（见下页附件，注：下图组织结构中的厂长是珠三角三来一补企业在一定历史条件下一个比较独特的岗位，与一般企业的生产厂长意义不同）： 　　对于马副总，从这段时间对他的了解，以及李卫和他打的交道看来，他自律性太差，缺乏管理魄力，过份会“做人”而不会“做事”，什么都一种无所谓的态度，而且满脑子的国营企业思维，无论技能还是综合素质，他做个部门经理都不称职，李卫打算让他只负责业务部，但林总交待过，马副总沟通能力还可以，技术理论也行，就让他管理技术和业务两个部门，李卫刚来，也不能一下弄得太过火，毕竟人家还是个副总，就依林总的意见。 　　对于马总监，本来李卫开始打算让他负责生产和品质两个部门，但从这几天的沟通面谈，以及培训上的表现来看，他的能力不会很高，责任心也不强，在培训上非常消极地参与，缺乏组织能力，而且从沟通面谈的情况来看，他的思维观念陈旧，也是满脑子的内地国营企业观念，他不够格担任一个部门经理，李卫看过他的简历，他前面工作的三家企业都是国有企业，而且和铸造毫无关系，仅仅是在大学学过铸造专业而已，他毕业已经10年，如果大学的知识在毕业后不继续使用并且不断更新的话，他大学学的那点铸造知识基本已经折旧完毕（后来的工作中证明了这一点），可能机械方面的知识还懂一些。他在前三家公司，主要担任电子产品工艺工程师和电子厂生产课长（主管）。但既然林总招了他做生产总监，那就凑和着当生产经理用吧，只不过生产总监下面不设经理罢了。 　　至于老板娘，只有初中毕业，老板认为她已经不能全盘管理财务部，需要一个财务经理协助她，想让她退，又不想让她全退下来。李卫打算让她负责审计，放在总经办，将来给她配个审计员教教她审计，监管并审计公司的财务，这样让老板也放心。 % t I/ Q0 h2 y# \9 _/ ]* P第四章 启动改革 一、 拟定改革计划（2） 　　当前需要招聘行政人资经理、生产计划和物料控制（PMC）经理以及财务经理三个职位，李卫做过人力资源经理，非常了解一些中小企业根本不重视人力资源，或者只是嘴上重视但实际上根本不重视或者不知道如何重视。他非常佩服华为的任正非，他认为华为是中国第一家把人力资源置于战略的高度来对待的。而很多企业，把开创性的人力资源与事务性的人事混为一谈。人力资源方面必须要有一个专业一点的人来做，而且不是等到企业发展大了才重视，而是一开始就要重视，我们不能做到像华为一样，但至少也要先学形式，经常学形式慢慢就会学到实质神韵。 7 I4 s8 v: K- ~( ?　　至于PMC经理，公司当前的瓶颈就在于整个PMC部门的缺位，所以非常紧急。 　　财务经理也需要到位，现在都2005年4月了，可是财务账目连2004年10月的还没做完，真不知道财务部那些人在干什么，李卫还以为是成本核算非常麻烦，一了解，发现没有成本会计，根本不需要成本核算，那就真搞不懂为什么半年前的账目还没完成。 # E4 d9 j! Z. ]8 f　　生产主任王兴国：高中毕业，比较夜郎自大，对生产管理系统不熟，缺乏基本的生产管理技能，对PE、IE这一块更是茫然。因此，让他做回加工主管。而且加工部200多人，里面搅和成一团粥，现在又没有数据报表，外人根本弄不明白他们里面在干什么，根据楼层不同，拆分成加工一部和二部。 7 l/ h }6 s, g: ~/ I, L2 _　　厂务副主任（相当于行政副经理，厂务主任胡越在李卫加入前被老板炒掉了）张新江：中专毕业，50多岁，平时也只是负责厂房修缮等事务，对人力资源管理可谓一窍不通，让他做总务主管吧。 : Z$ p; R5 z0 H6 H9 M+ ?　　物控主任黄胜：高中毕业，实际上负责的仅是仓库这一块。就做仓库主管吧。 $ w$ R6 i) `+ G* |/ Z5 i9 W　　业务主任秦立章：大专毕业，原来在内地国营企业做工程师，刚进利风时是做技术副主任，后来调到业务部做主任。据老板和老板娘讲，他的沟通能力很差，脾气很大，得罪了很多客户。他现在实际上负责的工作主要是报价而已。让他做销售兼报价工程师。业务部就改成营销部，由马副总兼任营销经理。 　　财务主任方朴风因为月底辞职就不用降职了。 ; D l. b* {2 r E' u( |9 X　　财务总监助理张涛，让他担任往来会计，负责应收和应付这一块。 4 Q) h/ a6 d2 Q8 j　　人事主管许庆功，高中毕业，40多岁，人比较老实，主要负责是一些社保、暂住证等外勤事务性的工作，对人力资源肯定不熟，让他做副主管。 $ |) X/ v+ ]. M& M, b$ L　　人事副主管靳茜，28岁，大专毕业，人看起来比较勤快，学习能力也还不错，虽然不懂人力资源，但只要上司会培训，应该还是有发展的潜力，让她做人力资源主管，许庆功负责一些外勤事务性的工作。 6 k9 G8 ]3 Y# \( i( _2 D* o* j　　所有的技术都集中在技术部，技术部集中在技术主任一人身上，必须加强生产部和品质部的现场技术能力，招聘生产工程师、工业工程师（PE/IE）和品质工程师（QE），技术和管理分两条线，免得官本位的思想让员工在职业发展通道上打架而导致人才流失。 : b' Z, v- w0 D　　将这些主任降职还只是打算，在没招到几个经理之前，不能让他们知道，但可以先进行组织结构的设计。 　　如果按照以上组织结构，李卫初步拟定这两个月的工作，李卫明白，现在还不能去搞品质管理体系文件和行政管理体系文件，手下得力的人都没有，搞这些“虚”的东西只有死路一条，只有先将货做出去，满足客户需求才是上上之策。 　　初步的计划李卫不想拟得太细，只拟一个框架，李卫根据以往的经验，对一个企业细节的情况真正全部摸熟，最起码要有3～6个月的时间，今天认为这是一个大问题，可能过几天自己会发现一个更大的问题，或者因为人员的变动而需要调整计划，所以，变革初期的工作计划最好只做三个月内的工作计划，三个月情况熟悉后再做更长期的计划。 % g, b9 `" C! J/ ~8 _# ?3 o第四章 启动改革 二、 改革组织结构 　　李卫没想到反对这个组织结构最激烈的就是马总监，李卫将组织结构图交给林总、马副总和马总监一份，马总监看完后，马上表示反对，他认为自己只管一个生产部门太少了，他应该管技术、生产、品质、PMC，而且，他认为PIE应是独立于生产的一个部门。当天的讨论，争执得很激烈。 % b- z2 C4 N' }+ T' ~- I# B　　当天的讨论没有结果，林总让大家再考虑一两天后再讨论，讨论完后，马总监马上到马副总办公室，关起门来商量什么。 　　过了两天，第二次讨论，马总监和马副总的意见出奇的一致，马总监同意马副总管技术和业务两块，但马总监认为自己有能力管技术、生产、PMC三个部门，老板娘担任财务总监，下设财务经理。李卫看到自己处于弱势，组织结构调整，涉及权力的重新分配，李卫知道要适当妥协，于是同意马总监管理生产和品质两个部门。老板也认为既然马总监表示有能力，就让他管三个部门。 " \1 F: @& m% X7 B　　组织结构不能妥协太多，马副总管营销和技术部，如果生产总监管生产、品质、PMC三个部门，老板娘担任财务总监下设财务经理管财务部，那么总经理岂直接管的只有行政人资部？岂不是把总经理架空了，这样就没必要设立总经理了。话一挑明，老板就明白了，马上同意李卫的方案。 ) n3 {" c- ?; b/ j; R. m$ V　　最后决定，马副总管技术和营销两部门，下设技术和营销经理；生产总监管生产和品质两部门，下设生产和品质经理；老板娘仍然担任财务总监，下设财务经理，等以后财务经理熟悉了之后，退出来负责审计，不直接管财务。至于PIE，生产总监和李卫还在争执，生产总监坚持PIE独立出来。 　　第三次讨论组织结构，李卫发现马总监和马副总完全站在同一战壕上，马副总说的马总监马上支持，马总监说的马副总立马支持，李卫已经明显看到他们是在联合攻击自己，李卫不想和他们继续耗费精力：一个400人的小企业，有必要单独设立PIE部门吗？ 3 v$ S1 w& Q" n% ~ {　　最后林总还是觉得李卫的话有道理，同意了李卫的意见。但马总监提出，技术部马祥安和品质部张晓杰还不具备经理的能力，只能做副经理。于是第一次组织结构就变成： 　　　　　　 　　这次组织结构的调整，将助理、组长等层次取消掉，组织结构从7个层次精减为5个层次，李卫决定等几个部门经理招到后，再正式宣布组织结构的变动。 ; @; c7 x# f5 n　　4月底组织结构公布后，张晓杰就上来找李卫抱怨： 8 H/ I! A- S" Q9 V　　“李总，您上次讲的《组织结构的设计》课程，中小企业组织结构尽量要扁平化，一个管理者的管理幅度根据工作性质的不同，一般在3～8个直接下属，哪有管2个直接下属的呀，很明显是因人设岗嘛！” 1 A- i6 T% x5 w% N# u( J　　不管张晓杰是否猜到，李卫不能告诉他内幕，只能用“这是老板、老板娘、我、副总、总监五个人商议多次的结果”来堵住他的嘴，过多的话，也没必要去解释。 / y8 t7 r% n- e第四章 启动改革 三、 建立改革队伍（1） 　　大型企业与中小企业招聘经理人的要求是不同的，大企业的各种系统已经建立，不管是总经理、经理还是工程师，都只是这个机器系统当中的一颗螺丝钉，所起的作用是锦上添花的细节完善工作。而中小企业不同，它缺乏系统平台支持，他需要一帮经理人能为之建立一套系统，ISO9000、TS16949、ERP、营销体系、人力资源体系、技术管理体系、生产体系等等，是属于发动机而不是螺丝钉的工作，需要的是根据中小企业的现实，参考一些优秀大中型企业的管理，对中小企业进行量体裁衣的创造性工作。一个是管理工作，一个是管理变革工作，一个侧重稳定，一个侧重变化，这是完全两种不同性质的工作。 8 b- r% f" k2 D- q　　大公司有完善的制度、流程，只要熟悉这些规则就知道进行日常的管理，而中小企业没有这种管理平台。打个简单的比方：首先要搭台，然后才能唱戏，这与在别人搭好的台上唱戏是两码事，有的人只有唱戏的本领，却未必有搭台的本领，或者有的人根本不想搭台，只想唱戏。 " E: s& {0 ]% |: G1 Q9 ^6 U3 a　　举个例子：在中小企业，大家的经验都存在自己脑中，数据的收集是缺少系统支持的，如果招一个生产计划及物料控制经理（PMC经理）进来，在缺少数据支撑的情况下，他会根据初步了解的一些粗略信息来做生产计划和物料需求计划，这样的计划是生产部门接受不了的，因为准确率肯定不高，于是生产部门就会指责PMC经理只懂得理论，实际操作起来瞎搞一通，甚至还不如自己做的好，乃至不断向高层投诉，高层也不懂其中的因果关系，问题多了就批评PMC经理。PMC经理在多次受指责后就会抱怨：公司以前管理基础太差，产能数据缺乏、仓库数据不准、采购前置期无法确知、生产周期不稳定、标准损耗数据缺乏、甚至BOM表都没有。这些数据缺乏是导致计划不准的原因，于是他开始亲自收集各种数据，却把本职工作丢在一边，结果花了几个月，数据也没收集好，其他地方问题又一大堆；或者逼着其他部门要数据，却不知道如何指导他们建立数据体系以取得数据，于是双方互相指责，结果满腔激情进来，一腔怨气离去。就如胡润做中国富豪榜，因为中国不像西方一样，企业和个人的税收数据都是公开透明的，自然其中国富豪榜的准确性大打折扣，但不能说胡润做的方法是错的，随着国内各种信息的一步步透明，他的富豪榜肯定会越来越准确。因此有变革经验、懂系统的PMC经理，他不会自己去收集数据，他会指导各部门建立收集数据的流程、制度、报表体系，指导各部门如何收集数据，并寻求上司支持，根据主生产计划逼迫各部门有计划有步骤的收集完善各种数据，随着数据的完善，他的计划准确率则越来越高，产值不断上升，他的业绩也就一步一步展现出来。如果讲到如何做生产计划和物料需求计划，相信一般的PMC经理都懂，但在没有数据一片混乱的情况下如何找准切入点，有条理有步骤有组织的建立生产计划和物料需求计划系统，则是另一门课题，也就是说：在资源最缺乏、最糟糕的状态下如何组织开展工作，则不是每个PMC经理都懂的。懂得如何在缺粮少弹的情况下组织战斗并且取得胜利，这就是一般管理者与管理变革者的区别，这就需要丰富的经验和应变能力，因为每个战斗环境都是不一样的。 　　有的经理人在大中型企业有较完善系统支持的平台下能很好地工作，但到中小企业变革建立一套系统，则不是强项，招到一个缺乏创造力，对系统不熟，只懂管理而不懂管理变革的经理人，他会生搬硬套不分阶段、不分时空将大中型企业的制度和流程全部搬过来，只有那种大中型企业和中小企业都工作过的人，非常了解中小企业异同的人，深谙中小企业文化的人，有系统思维，适应能力强的人，才是中小企业经理人的优秀人选，这种人知道什么时候该穿什么衣服，知道如何对诊下药。这就是中小企业的人到大中型企业容易适应，大中型企业的管理者到中小企业难以适应的原因之一，而且在大中型企业借助一个系统平台成功的经理人较多，但到中小企业进行管理变革成功的经理人比例就少很多了，李卫看过有一些大中型企业的经理人一到中小企业，特别是缺乏中基层工作经验的，面对一大堆问题，很多人根本就找不着北，无法一眼洞察问题的本质，结果没几个月就被迫离开，其中不乏一些有优秀学历和大公司背景的职业经理人。即使学过组织变革方面的课程，但管理变革过程中可变性因素太多了，实践起来可能捉襟见肘，因此，到中小企业的经理人所具有的素质要更全面，不仅要懂大中型企业的管理，而且还要懂如何变革，不仅要懂理论还要有实践，最好参与过中小企业的改革，而且不但要目光远大，还能从脚下做起。 + d2 Q8 N" A* y% ~: ~9 X. [第四章 启动改革 三、 建立改革队伍（2） % \: |/ x; F" Z% L8 ~# P9 c 小公司没有职务说明书，更没有建立素质模型和任职资格评价体系，自然没有什么结构化面试之类的，李卫只是根据自己的经验和企业的现状决定几个部门经理的招聘条件，李卫根据这些条件列了几十个问题。 　　在一边讨论组织结构的时候，李卫的招聘工作就已经开始进行了，李卫白天在几个信息网站收集应聘资料，晚上就打电话进行面试。 ; z1 b8 d( s) `　　李卫通常电话面试或直面面试的时间控制在30～60分钟，因为以他的面试经验，两个人谈到一个小时后，一般会出现移情效应，影响自己的判断力。 　　李卫每天从应聘资料中挑选，以及自己搜索一些简历，每个职位从中挑选5～8份简历，准备晚上电话面试。李卫经常晚上抱着电话，从晚上6点多一直打到10点多。有面试者很奇怪，问李卫为什么晚上打电话面试，而不是白天？李卫解释白天大家很忙，或者在车上不方便，而晚上比较安静，适合电话面试，而且电话面试合格后，再来公司面试，可以降低双方的时间成本。 　　李卫每个职位各挑了5、6个人到公司面试，为了方便，李卫尽量安排在周末面试。行政人资经理有两个候选人不错，两个人经验等都比较丰富，技能素质也还不错，李卫从两人的眼神中，感觉一个叫陈远鸿的人比较正直一些，而另一个江湖习气看起来浓些，李卫心里还是比较钟意陈远鸿。 9 _8 z+ \# o6 n: m　　李卫在电话面试时，他通常会花八到十分钟将公司的优势、缺点、困难，以及老板的想法以及自己的一些战略设想都给他们说了，他们很感兴趣，他们以前在应聘过程中，主考官大都会隐瞒公司的问题，一般是谈公司如何如何好，而一加入后，才发现这也是问题那也是问题，根本没有主考官说的那样好，于是有一种被欺骗的感觉。从来没有一个总经理会把企业的优点、缺点，所面临的困难以及将来的打算告诉他们。他们听完李卫的描述后，心里有一种冲动，期盼着和总经理一起共同打天下，他们心里有一个心理底线，知道公司有问题，自己来了需要来解决这些问题，如果自己没把握就不敢加入，甚至不敢来公司面试。李卫后来才知道，当时陈经理有两家公司可以选择，他选择了利风，就是因为总经理能把心里的想法如实的告诉他。 2 A* u8 a, i6 S$ n/ [　　李卫把这两人都推荐给林总，由林总最后选择。 　　最后，林总选择了刘晓慧和陈远鸿担任了PMC经理和行政人资经理，林总认为刘晓慧冲劲足、属于那种风风火火型的女性，适合做PMC部经理。陈远鸿非常好学，一个不断学习的人才能与时俱进，这一点李卫倒非常认同，后来有一次李卫到陈远鸿家里，发现他宿舍满满两个书柜，主要是人力资源、法律、英语等方面的书，据他说，他看完了130本人力资源管理的书籍。李卫也非常爱看书，不过，陈经理的书都比较专业，而李卫看的书则面比较广。李卫看书的观点是：读万卷书，还得行万里路，光读万卷书的人太理想化，光行万里路的人太现实江湖气浓，只有一边读，一边行，将读的理论在行中实践，才能事半功倍，有理想又能基于现实从脚下做起。 e1 @' j3 {7 g- ]8 T　　面试财务经理，理想的人选不多，有理想的人选要价又太高，利风的财务是一片混乱，财务经理要能根据中小企业现状逐步建立财务内控系统，对ISO9000流程也应该熟悉，如果对ISO9000运作流程不熟，对于流程中的一些漏洞就无法监控到位，而很多财务经理通常就财务论财务，对周边部门的运作根本不熟。《华为基本法》第七十二条规定：没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。是非常有道理的。没办法，只好矮子里面拔高子选了几个人呈给林总和老板娘，可惜林总满意的，老板娘不满意，总之三人难达成统一意见，不过，李卫和老板娘倒倾向于一个叫叶胜萍的，老板认为她魄力不够，李卫倒认为她魄力一点都没问题，她的思路非常清晰，看问题也能一眼看到本质，只是感觉她的计划性条理性差一点。（后来录用了她，真的发现她有粗心的毛病，粗心的人计划性条理性比较差，犯了用财务人员的大忌。）继续招了一断时间，一直难找到合适的，最后林总同意李卫和老板娘的意见，录用叶胜萍。 第四章 启动改革 ) f4 G: I3 O. P' U4 r# Y# l三、 建立改革队伍（3） 将来复合型的管理人才会越来越吃香。比如20世纪90年代做销售的，能拉客户吃饭把产品卖出去就行了，而现在做一个营销管理人员，必须懂得供应链。李卫有个朋友在国内一家较为知名的电子企业工作，这家企业开发了一款新电子产品，营销部门在做市场预测时，凭感觉多预测了30000台库存，结果积压在仓库没卖出去，一台成本就算700元，也就是2000多万，一个季度的利润可能就没有了。他们的企业上了ERP系统，但很多人不熟，如果懂得利用了ERP或CRM系统，每天根据市场终端的需求数据，及时汇总分析，反馈给生产，加快产品周转，绝不至于积压如此多的库存。这就是单一技能的人才将来会逐步被淘汰，复合型人才将来更受欢迎的原因。 ; S: B% z5 k5 S" x5 K　　李卫在前几年就一直学习研究生产运营管理和人力资源管理，对生产运作系统的熟悉，可以使他非常熟悉流程，加上他对人力资源的学习和实践，所以任何一个点上的问题，他马上可以追根溯源知道是哪里出了问题，是人为问题还是体制问题，体制问题是制度流程出了问题还是企业文化出了问题，如何治标及如何治本等。而且他在钻研这两个部门管理的同时，还不忘经常看些战略、营销等方面的书，以丰富自己的管理知识面，从专才往通才的方向走。李卫值得骄傲的两个事例是： 2 {0 M" {5 j9 L; U% @" Y　　一次李卫一个亲戚办厂，想买一家企业的一套进口旧设备，亲戚请李卫帮他谈判，李卫的朋友说能21万买下就非常满意了，李卫花了两天进行调查摸底，掌握了大量的行业信息和此设备的数据资料，包括国产新设备的性价比与此旧设备的性价比，李卫找出此旧设备的诸多毛病，并通过各种分析使卖主相信这种旧设备现在不卖，以后很难找到买主，结果李卫一人对付三个人，卖方在李卫组织严密的紧逼下不断让步，以为李卫是这方面的行家，最后17.5万就拿下了此设备，而实际上这套旧设备价值不低于24万。 　　还有一次，李卫有个在民营医院做医生的朋友，想转行做市场，求助于李卫，李卫网上搜集了其医院以及其医院竞争对手各种资料后，以他的名义针对他们医院写了一份市场分析报告，结果他把报告交给老总和院长后，老总和院长非常惊讶，一是惊讶这份报告如此具有广度和深度，二是没想到公司卧虎藏龙，这么一个人才居然潜藏了几年没被人发现，于是招集全院的中高层集中学习。老总和院长想调他去市场部，李卫则怂恿他做市场部经理，李卫用了三个月的时间，通过电话和邮件指导这位朋友，李卫吸收了某知名保健品公司的一些市场拓展策略，独创了一套针对医院的营销方法，结果这位朋友做出非常不错的市场业绩，而且越做越自信，在行业内也开始小有名气。珠三角S市的其他民营医院只知道打电视报纸广告，从没听过这种低成本高效的市场拓展方法，导致其竞争对手都想办法来偷他们的方案和资料。这位朋友按李卫培养他的方法来培养部属，结果培养的部属也被行业第一的竞争对手挖走了。一年后，李卫发现S市的其他的民营医院也开始采用类似的策略，他们怎么都没想到，这种市场策略居然是一个外行引进来的，只可惜这些医院只学到点皮毛。 0 c3 w7 a* o: Y( j7 F' {. j　　这两件事让李卫知道了自己在营销和谈判方面的天赋。李卫相信，将来的经理人，单一技能的经理终将被淘汰，复合型的管理通才更有发展空间。 　　陈远鸿和刘晓慧确定在中旬来上班，厂里的宿舍不够，李卫让人事主管许庆功去找找房子，找了两天，李卫去看了都不太满意，这几天下雨，李卫下了班还是和许庆功一起去找，终于在第三天找到合适的住房，李卫松了口气。 2 [( n4 q: v- b7 Q0 {+ g　　刘经理暂时还不想将所有的行李物品搬过来，陈经理打算搬过来，李卫安排公司的货车，并叫许庆功安排两个员工去帮陈经理把行李搬过来。陈经理和刘经理都很感动，第一次见到公司派车派人去帮他们搬行李过来。而且，床和办公桌都帮他们配备好了，虽然桌子是公司旧的办公桌，李卫也和他们解释了一下：“小公司，先用着，等我们做出了成绩再换好的。”但陈经理和刘经理依然很满足，他们满足的也许并不是公司提供的这些物品，而是公司对他们的一种态度、一种重视的态度。 第四章 启动改革 " X$ o! x2 k7 b0 y/ P9 ?三、 建立改革队伍（4） % E3 }8 \2 ?& G I0 l 陈经理和刘经理不知道而已，李卫以前找工作的时候，应聘过一些公司，还是一些大公司，包括一些所谓的高科技企业，给部门经理、主管提供的宿舍，居然只有一张铁架床，李卫怎么都无法将这些公司的形象和铁架床联系起来，虽然李卫不怕吃苦，打地铺也能睡，学生时代睡了多年的铁架床，可这体现了一个企业高层对人才是否重视，如果一个总经理说重视人才，但只开八百一千元工资，无论他嘴上说得天花乱坠，估计没有人会相信。李卫相信很多公司的老板和总经理都很少到员工宿舍去看，所以，李卫在这种“以人为本”的企业呆了一天就跑了。李卫正是因为很少受到这种重视，所以对重视人才更有深刻的体会，特别是开头，好的开头等于成功了一半。 　　“以人为本”是根据马斯洛五层次需求论演化而来，在中国几千年封建专制思想影响下，别说以人为本，能像墨家、佛家那样平等兼爱、尊重别人人格尊严的都极少，人格尊严上的平等是以人为本的基础，可在现在似乎家家企业都争着说自己是“以人为本”的企业，而实际上一些企业员工工作条件、生活福利极差。 　　李卫以前也看到一些企业大谈供应链，可是到企业一看，连仓库的账目都混乱，呆滞物料一大堆，MPS、BOM表、库存信息三大基础数据都一团糟，ISO9000流于形式主义，这些扎马步的基础工作没做好，什么“以人为本”、什么“供应链”都是空话，李卫绝对相信，金庸笔下那种主人公没有任何武术根基，凭掉下悬崖捡到一本武功秘笈就练成武林绝技是不可能的，那怕他悟性奇高，基础的训练还是必须要的。 ( o$ I/ E" v$ |6 X5 n3 C( L o6 O　　招聘的这段时间，李卫把人事调整的想法也给林总讲了，林总支持他的想法。现在4月下旬，三个经理都到位了，可以正式颁布新的组织结构了。不过，在颁布之前，还是先做做那些主任的思想工作，如果他们都对着干，也会比较麻烦。 ' M7 R; Y: x+ f* l8 [　　李卫一一找生产主任王兴国、业务主任秦立章、物控主任黄利、厂务副主任张新江、人事主管许庆功、财务总监助理张涛、生产主任助理钱云等人一一谈话。李卫对他们说： 　　“利风去年这种状况，客户对交期、品质投诉非常严重，很多客户失去信心，公司成本高企，上次沟通，我感觉大家对利风的前途也很渺茫，这里肯定有老板的因素，但是我们不能将所有的责任都怪在老板的头上，我们每个人肯定也有一定的责任，现在引进一批大、小企业都工作过的人进来担任部门经理，你们先委屈一下，把职位让出来，做个主管，别在乎一个“官职”的虚名，现在一个主任才2000来块钱，这点工资实在拿得没意思，如果将来一个主管拿4000，你们是愿意要主任的虚名声，还是要实惠？在外面打工，你去摆个地摊，封你个董事长又如何呢？工资才是实惠的，所以先学习他们的经验和技能，今年扭转这种局面，大家加工资。以后你们学到了经验，也不是没有升职的机会，邓小平三起三落受尽磨难成为一代伟人，我们不能和邓小平比，我们成不了伟人，但心胸放宽点，下来一下也没什么，并不代表将来没机会上去。” 第四章 启动改革 三、 建立改革队伍（5） ( B! Z+ w1 S% V. d; m 反正先礼后兵，政治思想工作先走在前面，道理先给他们讲通，他们能否都理解接受就不得而知了。许庆功人老实，只要工资没变怎么安排都无所谓，张新江比较圆滑一点，也没看出什么，业务主任秦立章、物控主任黄利、生产主任王兴国、财务总监助理张涛等人虽然嘴上说：我服从公司安排！但是明显言不由衷，不过林总几次在会议上说过，坚决支持李总的改革。所以，他们知道反对也没用，因为林总一直认为公司没做大做强就是管理水平不行，而管理水平上不去的根源在于这帮管理人员的素质不够，因此公开的对抗可能会被林总拿来儆旗。 1 p* b1 R, s3 C( s% P　　至于钱云，以前她做生产主任助理，也是负责计划，但她觉得根本学不到东西。因为要成立PMC部，让她担任PMC，她还是比较乐意的。 　　刚好李卫上家公司的PMC主管章冬梅，她感觉她现在的上司经常欺上瞒下，她跟着他也学不到什么东西，也做得太辛苦了，她写了辞职书，4月底离开公司，李卫对她说： 6 z ~9 N5 _8 U, f8 f# b* ]　　如果你离开中光顺，就到我这里吧，别再去找工作了，同样的位置，工资一开始可能会更低点，但肯定能学到东西，过上三个月最多半年，工资福利等应该会好转。 8 j8 m7 K0 E |; R$ x" m( Y　　于是章冬梅决定5月初加入利风，李卫对于章冬梅还是比较欣赏的，她人聪明，有冲劲，好学上进，大气，虽然性格急臊些，但工作对事不对人，有一股百折不挠的韧劲，李卫以前做她的直属上司时，她学得非常快，也顶了不少力。当时用她时，还出现一点小插曲，章冬梅以前在另外一个分厂负责计划，李卫加入中光顺时，薛副总向李卫推荐章冬梅，其他的部门经理（股东）都劝李卫别用章冬梅，说她个性太强、不把别人放在眼里、不好用，李卫倒不觉得，李卫后来就用了她，开始她总不认同李卫的方法，李卫花点耐心教了她，或适当妥协后让她先试试看，后来她慢慢发现李卫教的方法表面上似乎平淡无奇，但实际上非常有效，于是从被动教变成主动学，成了李卫的得力助手，而且她学以致用，之后公司推行ERP，在考试中还拿了个满分。后来薛副总对李卫说，章冬梅很聪明爱学习，个性也强，公司只有两个经理能够把她用好，一个是游厂长（后来成为副总），一个是李卫。 % j# F4 o0 y( |- ?: \2 }　　李卫在原来公司，认同的人不多，对章冬梅还是比较认同的，本来李卫加入利风，不打算介绍任何原来公司的人进来，不想被员工说“用自己的人”，但他认为章冬梅是个特例，她比较自律不会有那种特权思想，后来也证明李卫的判断是对的。 　　4月下旬，三个经理都到了，组织结构可以正式颁布下去，颁布前，李卫召开了一次全体员工会议，对降职的几个人表示感谢，感谢他们顾全公司大局的精神，号召大家向他们学习，让他们也有点面子吧，中国人把面子、虚名看得和生命一样重要。 　　组织结构颁布后几天，张涛找到李卫，他看到还有一个PMC主管的空缺，他希望能担当PMC主管，他表示他以前在别的公司做过几个月的PMC。李卫从和他聊天当中感觉他对PMC还是门外汉，而且发现他沟通能力很差，加上已有人选，所以婉拒了他。 4 f3 ?' v/ c( U7 Z2 c第四章 启动改革 ( M0 f0 L' c4 e/ o四、 实施改革 1 p: ~& y% A, m, l　　三个部门经理都到齐了，改革正式实施。 & N9 `2 g5 _& N2 Q/ n/ p7 Q! o/ c　　李卫将编制好的《部门工作职能表》和《岗位权限表》交给行政人资部陈经理修改后，随同组织结构图一起张贴出去。 8 C# M2 w+ v/ [+ @% O 8 f6 O3 I- n% v5 m" L3 i) a7 |! H 《部门工作职能表》节选：营销部 　　部门 车间/科室 主要职能 职能细分 配套程序和制度（节选） 　　营 销 部 销 售 科 市场调研 广告宣传及参展 广告管理办法 , h1 h, [* `' R" x8 m7 h6 A3 A　　 网站宣传资料提供 　 　　 竞争对手调研 市场调查管理办法 % ?6 i5 }! P7 H% g: H: g# G　　 客户关系管理 客户档案管理 客户服务控制程序 % N" Y3 ?6 a# v O; `　　 客户沟通与拜访 　 　　 客户意见收集 　 　　 协助项目/品质工程师处理及回复客诉 　 　　 客户满意度调查分析 　 ; [$ K4 W9 F9 L* d! E( o: G　　 销售管理 新客户评估开发 新客户开发管理办法 　　 产品报价和议价 报价议价管理办法 " h' a6 w1 G H2 |0 M8 g　　 主导合同签订 合同评审程序 * q3 r1 d9 ~5 u# Q. j　　 货款回收 　 　　 跟 单 科 跟单管理 发出订单评审表 订单评审程序 　　 订单进度跟踪 　 8 Q V4 q+ R% E5 c　　 打印送货单（提货） 　 " P7 H& D! {4 i- v; K" ]　　 与客户对账目 　 7 j+ o! F- b/ @: S/ S　　 船务单证 　 7 U, y4 W- ^; V/ |7 p& {4 D) l　　 出货车辆安排 　 * f4 T, c' i* T# l1 U" ~0 S; |　　 协助回款 　 + ^* X' f- _) R, }# M　　 协助项目/品质工程师处理及回复客诉 　 " u7 J' x$ n. b3 T! S# G　　 内部管理 薪酬分配机制 　 " O5 J" J7 ~0 z/ D4 Y0 c: u　　 考核激励机制 　 　　 团队建设 　 　　 内部培训 　 0 ?; W" q+ C8 b% L$ Z. Z* R' l* e + V: C! N8 \( x5 g" }* W, ?9 F部门工作职能表》节选：品质部 - R/ D6 w+ N; y5 \: @7 g0 V: `　　部门 车间/科室 主要职能 职能细分 配套程序和制度 $ g1 o _! a$ ]- t1 R　　品质部 品质工程科 品质工程 国际/国家/行业标准收集执行 ( d( n0 {0 ^1 c D/ w4 g, {　　 检验标准制订与培训 　 2 @* a# Z) Q1 [' {0 C3 u　　 参与新产品导入品质策划与试样跟进 　 5 B% \4 i r. q　　 主导供应商品质辅导工作 供应商辅导管理规范 # ]( T/ w. s) i' ~. r- A　　 协助采购对供应商进行考核评估 　 　　 品质问题的主导分析 　 　　 客诉原因分析/跟踪回馈 　 ! u0 D+ f" j( I' C6 H3 Y. E8 w　　 ROHS.WEEE管理 ROHS管理规范 & x+ d7 A. M4 O3 ^3 F- s　　 品质成本的信息搜集 　 ( B( t+ p) K& {3 o6 P　　 失效成本的控制 　 1 U% }4 e. f. G1 I　　 实验室管理 实验室管理规范 . a; E1 E, [; p. i f3 i9 a　　 样品/小批量试产的检测 　 　　 制程产品的测量 　 　　 主导量具设计 计量管理规范 　　 量具请购 　 　　 计量器具配置 　 5 c- _( Z' ?# k1 n$ R! i! B- B7 W　　 计量器具台账 　 \4 E% \/ P% C) c0 ^ [" I Q0 o　　 计量器具的周期检定 　 　　 品质检验科 品质检验 进料检验 进料检验控制程序 ]' d7 F5 M9 q) V5 k' D" v3 \6 F6 F+ {$ ~　　 制程检验 制程检验控制程序 2 y/ o$ G' n( |* d7 s9 R: X　　 成品检验 成品检验控制程序 \; ^* C0 ?6 G' G: \　　 判断铸造与模具问题责任 　 　　 内部品质问题分析与纠正预防措施的跟进 纠正预防措施控制程序 - w% ^( \ N7 s% B; ^, E　　 退货原因分析/跟踪回馈 　 　　 文控中心 文控 品质手册和程序文件 文件与资料控制程序 　　 文件或记录控制 品质记录控制程序 　　 国际/国家/行业标准的归档 　 　　 客户确认样品管理 样品管理规范 　　 设备档案管理 　 　　 网络电脑资料管理 　 　　 水电气路档案管理 　 4 |2 |7 d, \1 g& h2 u/ |　　 ISO文档管理 　 1 F. {. u1 i4 H/ {　　 工艺文件及图面管理 工程文件管理规范 6 v4 e* r# w, I/ F. o- b/ M: {+ _( d　　 客户工程变更图纸管理 　 0 H4 ~( z' k0 M( A! [4 A/ |7 `　　 客户技术规范管理 　 " ^. D# U# R3 T! G& X2 A　　 内部管理 薪酬分配机制 　 　　 考核激励机制 　 1 }- N) |2 J& g　　 团队建设 　 　　 内部培训 　 " I. q, F; `4 z/ b+ b) p! f。。。。。。 ' V# P" Z6 w# ^2 X2 n! S 2 l, W, D2 d& R新编制的《部门工作职能表》，李卫要求各部门相互自行沟通，从5月1日开始，在两个月内将工作交接完毕，有争议可提交上级裁决。为防止部门间扯皮，李卫规定，在交接的这两个月中，如果出了问题，原单位应承担主要责任（60%以上责任），两个月后，原单位才不负任何责任。 4 x s" j% x% P' |7 `) }　　生产计划方面，以前计划是业务部（现改为营销部）做的，现从业务部调一人给刘经理，加上原生产主任助理钱云，组成PMC部的PMC科，李卫要求刘经理充分利用好他们两人，搜集产能资料和数据，要求她一周内熟悉情况，5月1日正式实施主生产计划（MPS）和周生产计划，运行两周后再编制周外协计划和周出货计划。李卫要求刘经理查清仓库有多少呆滞半成品以及生产现场有多少滞线产品，将这些滞线滞仓产品都列入生产计划中，两个月必须清理完这些呆滞品。 　　刘经理适应能力很强，不到一周就将基本的情况摸熟了，在月底将生产计划做好，虽然缺少很多数据支持，这个计划还比较粗略，但总算开始走向规范。5月初章冬梅加入，她适应能力也强，不到一周就摸熟了情况，可以接手PMC部门的工作，刘经理慢慢可以腾出手来整顿仓库了。 　　财务方面，李卫要求叶胜萍清理现有账目，两个月内必须清理完，并且培训成本会计。李卫希望能从7月份开始完善材料、半成品、成品、固定资产、低值易耗品等账目，9月份能以月为单位进行成本核算和财务预算，到明年能以每个制造命令单（MO）为单位进行精确成本核算，之后再将成本归属到岗位。 　　管理理念方面，对主管以上管理人员进行培训，让他们接收一些新的管理理念，培训教程为台湾管理专家余世维博士的《管理者常犯的11个毛病》以及《赢在执行》，每周一和周四晚上培训，培训时间为两个小时，除董事长外，都得参加。本来李卫也想叫林总来参加，但林总每天晚上要去俱乐部打羽毛球，所以让他白天看VCD碟。5月份开始，李卫要求参加培训的人员都必须写《培训心得》。 　　员工沟通方面，设立总经理信箱，员工可以直接将意见和建议投入到总经理信箱，总经理每周开启一次，为使信箱有效利用，李卫要求陈经理打出通告，对于员工建议实行“小建议大奖励，大建议不鼓励”的政策，李卫这点是向华为任正非学来的，华为就规定“小建议大奖励，大建议不鼓励”的政策，避免一些员工写些空洞无物夸夸其谈的“战略”性“方向”性建议，中国人本来就喜欢赵括式的夸夸其谈、坐而论道。 4 Q& a3 R3 c: E* t1 s+ o4 O　　纪律方面，李卫严厉监管，没有纪律的部队是打不好仗的。从5月开始，李卫让陈经理打出通告，对一些纪律进行着重强调，不打卡、代人打卡、不穿工衣、聚众聊天、吸烟等严令禁止，一经发现予以重罚。之后公司又发生员工赌博没钱而偷窃之事，又规定赌博者，不管在厂内厂外，第一次重罚，第二次开除，治乱世用重典，李卫就不相信不能建立一支纪律性强有战斗力的部队。一段时间，公司的公告栏中罚款单非常多，但一个多月后，明显地好转了。8月份，李卫看到报纸，珠三角某市发生了一校巴撞死19人的恶性交通事故，恰好利风也是在公路旁边，员工横穿马路的情形较多，不怕一万就怕万一，抱着对员工负责的态度，李卫和行政人资部商量后规定必须走斑马线，违者重罚，第三次开除，在处罚了几个人后，再也看不到横穿马路的情形了。李卫自己也以身作则，穿工衣，戴厂牌，准时上下班，上行下效，员工的纪律性在短时间就加强了。 & Q, a y9 v9 A7 `, c　　各部门递交上来的加薪申请全部停止，李卫查过工资表，公司工资没有统一标准，既不是职能制工资，也没有考核，从工资表中明显可以看出人情关系。李卫将加薪一律停止，通知大家等产值做上去了，制订好职能工资制度再加。 第四章 启动改革 五、 改革乱扯的会议 　　会议是上下沟通上传下达的重要信息渠道，如果会议一天到晚都在扯皮，那执行力就是空话，很多公司开会简直就像在菜市场，没有一点规则，谈到哪算哪，议而不决，决而不行，行而无果是很多公司的弊病。 　　李卫规定每周一召开周行政例会，对一周各部门的工作进行资源协调。 　　周二至周五每天早上召开日生产例会，对前一天的生产异常进行协调，对当天的生产进行资源调配，每天的会议进行记录，对前一天的决议进行跟进。 　　周六下午召开周生产总结会，要求PMC部门做出交单率周报表，对一周的生产计划达成率进行总结分析，责令责任部门解决，并对下一周的重点订单进行资源协调。 　　周行政例会和日生产例会由部门经理参加，周生产总结会各部门主管也必须参加。每次会议限定在一个小时左右，最长不超过一个半小时。 7 _& i L2 ]) _" V2 Y8 S' p　　试行了两个月，大家抱怨会议太多，生产异常大家认为应该在现场解决，在会议上大家弄不清楚，于是将会议缩为三个，周一行政例会不变，日生产例会取消，周三召开周生产例会，周六下午的生产总结会继续不变，每个会议李卫都亲自参加并主持。 1 w. E) k% ^1 m% C. C8 z; f　　过了一段时间，李卫制订出《会议管理办法》，区分了例行性会议和非例行会议。例行性会议包括：周一行政例会、周三生产例会、周六下午周生产总结会议；每月第一周周一的全体员工会议，月品质检讨会议，月计划检讨会议，月成本检讨会议（后面三个月度会议为12月所加）；年度经营计划会议等例行性会议。 　　还有非例行性专题会议包括：新产品导入会议（样品总结会/试产前会议、试产总结会议等）、品质分析会议（客户投诉、退货、重大品质问题发生）、出现生产或消防安全、职业卫生、员工生命出现重大危险等方面的重要事故专题会议、与客户、供应商或其他客人的沟通会议等。 * ^0 R4 s( o5 T* e# ]　　会议规定了基本原则：遵循公开公平公正；平等、自由激辩、民主讨论集中决策的原则，决策者最后发言，尽量不参与争辩，反对一言堂式的会议。 7 z. V2 O/ M0 T# p: C! W% z/ B　　议题原则：只有涉及三个部门以上之议题、部门之间在现有制度流程中找不到依据无法达成一致的议题、投诉的或通告的议题才能提交到会议上来。而且，例会不解决具体个案，专题会议不解决制度和程序的问题，类似个案出现三次才可以考虑到体制问题等。 　　会议还对会议的讨论方式、提出议题的原则、解决问题的原则、争议裁决的原则进行了非常细致的规定。可以摘录几段参考： , J% a4 Z$ ^8 X　　提出议题的原则： f/ R2 W- F9 Q0 X* H' i V4 x9 V: i　　提出有关制度和流程方面的问题时，提问者应事先查看有关的文件资料，不看程序文件和制度，不去了解调查，信口开河提出并改变处理方法，是公司制度和流程朝令夕改的重要原因之一，对公司的规范化及长远发展损害是非常大的。 　　提出制度或程序上的问题并要求改变者，必须提交与之相关的文件，指出其不足之处，方可加以讨论，让大家养成了解和调查的习惯，防止信口开河的工作作风。 / _/ z! n, r) C+ ?5 K! R; r　　议题提出人提出问题时，必须按“议题、所遇到的困难和瓶颈、自己的意见和建议”三个步骤进行，让与会者感觉有条理性，以节省时间及使与会者更容易理解。 　　解决问题的原则： 9 Y6 W0 N7 z( ^) o　　问题的系统解决和预防，要从人为因素和流程体制因素两方面加以考虑，并平衡近期问题（治标）与远期系统（治本）之间的矛盾，因此意见和建议必须有“当前临时的解决方案”和“将来从制度流程上系统的解决方案”。 % G3 V- q/ }* f! B, S　　讨论出来的决定（流程或制度），尽量保持相对的稳定性，制度流程变化太快，朝令夕改，制度流程无法沉淀，例行性管理的事务也会变成例外管理，部属无法适从，从上到下忙于救火，无法形成优良的企业文化；制度流程长期不改，不能根据外部变化进行变革升级，会导致体制逐步僵化保守，最终失去竞争力。 4 V$ K* i* x/ r　　《会议管理办法》对各种会议的时间、地点、参加人员、主持人、决策人、记录员、参加部门该准备哪些资料进行了非常细致的说明。 　　办法还对会议程序、主持人如何控制会议进程、会议纪律、会议记录、决议追踪做了细致的规定。 　　《会议记录表》有议题、内容和决议，有责任人和协助人以及完成时限和结案签名等项目。保证会议在有序、尽量理性的范围内进行，并使之议题的提出到结案形成一个闭环。 7 I1 T2 U* z6 H% {　　《会议管理办法》出台后，很多人非常不适应，李卫有一次迟到一分钟，于是就从自己开始处罚，贴出处罚通告，经过几个月的强令执行和严厉罚款，会议风气有了较好的转变，一些会议即使李卫不参加，主持人也基本上能控制会议进程。不过，只要林总来参加会议，就立刻打断别人的话，会议就难以控制了。 　　李卫看过永远是一团和气的会议，也看过天天拍着桌子吵架的会议，两种极端的会议导致两种极端的企业文化，很多公司总经理为开会伤透脑筋。 　　开会非常能体现中庸之道，如果决策者过度高压搞一言堂，大家就一团和气捂盖子不吭声；如果过度自由，大家就胡吹乱扯偏离主题；如果没有原则和程序，大家就会一味指责拍桌子骂架，甚至极度情绪化导致人身攻击，人身攻击一多，心里就开始记仇了，国人最喜欢讲冠冕堂皇的大话，经常讲什么对事不对人，而最难做到的恰恰是这一点；所以会议的掌控特别能体现一个人的管理艺术，讨论的过程既要民主自由，又要控制与会者不能乱扯下去，既要让大家激辩又不能导致人身攻击。判断一个管理者的综合素质，从主持一个会议就可以辨别一半以上，会议开好了，管理就成功一半了。

隔岸观火

第四章 启动改革 . s" s+ \1 T o+ `六、 杀一儆百（1） 　　松懈下来的情绪突然被砰击，大家一下变得紧张起来并且感觉到明显的不适应，李卫明显感觉到一股抵触情绪。 4 q* v. Z, v, Z0 @/ Y% A　　刘经理发现仓库很多数据不准确，要求仓库主管黄利安排人员一一核实，将数据弄准确，黄利是老板娘的老乡，平时还比较受老板娘重视，刘经理平时都耐心地和黄利沟通，黄利不公开对抗，但总是在敷衍刘经理，刘经理和他谈了两次话，依然如故。 　　材料仓、半成品仓、成品仓是三个口袋，仓库管着物流和信息流，如果仓库的信息数据不准确，PMC无疑会变成一个瞎子，PMC如果成了瞎子，财务就会成又聋又瞎。很多公司MRP-II/ERP搞不好，第一就是库存信息弄不清楚。李卫看一个企业的管理，第一就是看仓库，第二就看宿舍食堂和厕所，如果仓库堆放整齐、井井有条、批次有序，这个企业的管理水平通常比较高。所以李卫很清楚仓库数据的重要性。 % `# X$ [& Z2 A　　刘经理指导黄利进行一些改善，黄利总说自己做得已经非常好了，已经很不错了，总之采取非暴力不合作运动进行软抵抗，刘经理经常想弄准确一些数据都很麻烦，要亲自去查。李卫本不想一来拿老板娘的老乡开刀，5月，老板突然从香港打来电话，发现4月份公司纸箱用了40000多元钱，而查了一下去年同期，才用10000多元钱，而4月份销售额300万，没有去年的4倍。 d8 w2 Z, o8 g9 ~　　李卫通知刘经理叫黄利及仓库员拿账本上来查一下是怎么一回事，可是查了两天，黄利还是解释不清是怎么一回事，无法核实每批纸箱用在哪张订单上，收支混乱，李卫发现，这些领发料单据等，都没有编号，发生材料舞弊是非常容易的事，虽然不能肯定是下面人员发生材料舞弊，但出了一件事，账目上无法解释清楚，还说管理得非常好，这说不过去。 1 L# E6 Z* u( C4 }# o3 b　　李卫和老板商议了一下，决定辞退黄利。 % C& U1 y7 l4 [+ Y! }& _　　辞退黄利后，5月下旬，刘经理招聘了一个仓库主管，进来后，对仓库进行全面盘点，分清材料、半成品、成品、低值易耗品等，指导仓管员建立账目，重新设计收、发、退、补料表单，仓库数据这一块慢慢开始规范。 # |# a2 P( e+ H$ H　　马总监比李卫早来三天，改革实施后，李卫发现他根本无所事事，他进来一个多月，还找不着北，对生产一点都不熟，而刘经理一个星期就摸清楚了情况。在会议上谈一个重要的生产异常问题，PMC部的人往往比他还熟悉情况，而他则什么都不知，一不了解计划、二不了解现场、三没有和下面沟通，总是在开会时打电话问下面的人是怎么一回事，李卫建议他多到现场看看，他居然回答：“我在以前公司都不用下现场。”后来他在背后发牢骚：“我在原来公司做课长都不下现场，现在做了总监还要下现场？”提醒了几次，依然如故，李卫心想：靠，你一个总监不下现场，我总经理下的现场都比你多多了，哪个地方有部门扯皮，我就蹲在哪里逼着他们解决，搞不定那帮家伙就别想溜，就你做过大公司，老子以前的公司比你以前的还大，一天到晚拿400人的公司和4000人公司的作派比，这显然就是那种不适合做管理变革者的人。 　　在会议上，他无意中露出了马脚：“我以前在公司做生产课长时，有PE和IE工程师搞掂技术问题，我们课长只是跟进一下，协调一下人手。”这证明了李卫当时的判断，他只有在一个制度流程系统比较完善的大公司混，他不懂如何将小企业转变成大中型企业，而且他大学学的知识已经折旧完毕，已经不太懂铸造，所以心虚。 　　李卫时间观念非常强，都尽量控制会议时间，在会议上马总监是个扯皮高手，会议上有任何事，他都往下面推，反正有错的都不会是他。生产上出了问题，李卫在会议上询问他如何处理时，马总监通常的回答是： 8 ?+ R: f2 }9 @9 p. S" O$ B' c　　“这个问题，等以后新产品导入程序开始实施了就解决了。” 　　“这个问题，等以后公司程序规范了就可以解决了。” & s; R p: U6 @2 h8 W* G　　这种话听多了，李卫心里都有点窝火：什么都等以后规范了，都像IBM这样规范了，那现在还要我们干什么？ 　　李卫听了这种回答虽然窝火，但一般不和他直接发生冲突，李卫要求大家：我们在考虑一个问题的解决方案时，必须考虑到现在如何解决，即治标的方案，还有一个将来如何解决，即在系统上治本的方案。光解决现在的问题不治本，将来问题还会重复发生，光考虑将来系统的解决，现在怎么办？ 　　李卫举了一个例子给大家：如果一个人重病在床走路都有困难，我们不能总对他建议要多锻炼身体，这时候这种建议是空话，只能先救好他之后他能走路再建议他将来多锻炼身体。 　　李卫在会议上听得马总监讲得最多的就是“相关部门” 　　“这件事，需要相关部门解决。” ' s1 }. G, O5 J6 J' Q　　“这件事，需要相关部门的支持。” ( F: d$ V g/ t7 A$ w' ]& s4 T　　“公司应该要奖罚分明。” 1 e# ]9 \: ?- `& ?8 J o5 o　　“公司应该要有一套规范的考核制度。” , W7 R1 b: C7 j: e$ v5 H　　这种话，李卫在电视里可听得太多了，相关部门就等于没有部门，公司应该要有XX制度，李卫认为所有好的管理方法公司都应该要有，精益生产公司要有，通用电气的六西格玛公司也应该要有，关键是现在谁来做呢？从不规范到规范谁来建立和完善这个系统呢？这些话频率多了后李卫听起来就非常别扭，这是内地国营企业当中推诿拖延扯皮的典型词汇。李卫每次努力纠正他一个词汇，第二天马总监又会蹦出另一个“新颖”的词汇。李卫知道，马总监的旧思维旧观念没得救了，李卫也没耐心来救他，他是和李卫同时进来改革的，李卫希望他能改造利风的老员工，如果还是和利风的老员工一样的旧观念，则他对企业毫无价值，李卫有改造老员工的义务，但却没有改造新员工的义务。难怪他每次和马副总特别投机，因为两人都有内地国营企业丰富的思想根基。 　　每次开会，基本就是马总监带着大家游花园，每次出现问题，其他的部门经理拿出方案，他总是一味地反对。除非像老子、墨子、孔子这样的圣贤，凡人都是有缺陷的，这个世界也是由一帮有缺陷的人建设而成的，所以方案没有完美的，如果别人拿出一个方案，自己拿不出更系统的方案，则只能提一些建设性的意见，而不能打倒，“破”是很容易的，而“立”却是很难的，儒家思想是有很多的缺陷，打倒孔老二还不容易吗，但建立一个新的思想体系难呀，如果不能建立一个更好的体系，就别一下子全盘否定。而因为一个细节否定整个方案，则更是舍本逐末。如果系统建好了，要完善系统，则可以吹毛求疵挑细节上的毛病，但还没建立系统的时候，如果一味的挑各种各样的小毛病，则根本无法建立系统。 　　任何公司从来不缺挑刺儿的人，因为你看到的问题，可能不知道有多少人早抱怨过了！所以与其就这么跑去找上司而于事无补，还不如调查研究后，带着解决方案去找上司，这才是上策。只有一个指出了核心问题又拿出了有效解决方案的员工，才会得到上司的重视和信任。 　　马总监经常把别人提的一个问题扯到外星球上去，而且让很多方案无法实施，很多决议因为他反对而无法下达执行指令，但每次让他出方案，他又拿不出，最后有一次，李卫终于下定决心找老板谈话，非让马总监走人不可。 0 @3 y# H0 @* I; _/ B8 C' S. c4 I　　有一天在会议上，品质部张晓杰提出，如果晚上出了品质问题，铸造机停机由谁决定，是由品质部的QC决定，还是生产部的领班决定，大家认为领班的水平更高些，应由领班决定，李卫听取了大家的意见后，决定由领班决定停机权限，但马总监不同意，争执了半小时后，李卫达成妥协，同意马总监由QC决定停机的想法，但李卫最后确认时，马总监又不同意，最后李卫叫马总监自己决定，马总监说：“随你们便，你们自己看着办。” # X/ u( z9 }3 `, d+ m) n* Q" T第四章 启动改革 9 v- U8 b7 _% Y% B, _, n3 F; D% B六、 杀一儆百（2） 　　大家像看怪物一样看马总监，有的经理感觉很愤怒，大家辛辛苦苦参与商议，你这也反对，那也反对，叫你决定，你叫别人看着办，这不是明摆着捣乱浪费别人的时间吗？李卫听完马总监这句话，就停止了议程，李卫不想议了，李卫只有一个想法：明天非得让马总监滚蛋不可！ 7 V) W' |& h6 t3 b" O7 l5 n　　李卫回想了一下：马总监来公司一个多月，根本没深入到工作中去，对工作不懂没关系，而且不学习，官架子非常大，还和李卫说要给他配一个助理，李卫好不容易把助理全取消了，又来搞因人设岗？李卫自己都没有设助理，这种官本位作风绝不能带进来。余世维的《管理者常犯的11个毛病》的课程，李卫发现他经常一边听一边冷笑，一副根本不以为然抵触的神态，而余世维讲的这11个毛病他就特别多。在会议上，他只会扯皮起反作用，而且，不管李卫和其他经理对的错的，他全盘反对，但绝不提建设性的方案，相反，马副总的方案不管对错，他全盘支持，他们两人一唱一和合作得非常好，一开始，李卫会就方案论方案，但这种情况经常出现后，李卫认为不是方案有问题，而是他的人有问题，很多措施因为他的瞎扯而没办法执行，继续留下他，只会起破坏作用，对公司毫无正面意义。5月份，公司员工杨细虹因病去世，公司所有的管理人员都捐了款，唯独他一分没捐，刘经理问他捐多少，他反问凭什么要捐？一个没有同情心的管理人员，绝对不是一个合格的管理人员。 + ^! [' e3 Y' u& Y2 Z: c* W　　从平时马总监的一些言行中李卫发现：马总监觉得自己比李卫更早来，又是老板亲自招来的，所以可以不‘鸟’总经理。 ; d+ Z0 ]- G: |　　李卫回想这一个多月的情况后，决心找老板谈谈，李卫简要地和林总讲了一下马总监的情况，林总也不太了解马总监的水平，以前觉得他是学铸造的，又有大公司的经验，就用了他，现在感觉他和马副总特别投机，有点不对头，林总让李卫自行决定。 + j% F6 T. f' B: d　　第二天一上班，李卫把马总监叫到办公室：“我和林总昨天商议过了，你不太适合利风，公司决定辞退你，你收拾一下办手续吧。”李卫不想和他解释更多的话。 0 E, K. x1 S& V, g, p; t2 a, X　　马总监脸一下变红了，他没想到会有这个结局，他收拾好东西后，坐在马副总办公室，关上门聊了几个小时。 " ~. R0 w( z/ ~) t. Q6 U# P" n　　马总监一个多月对生产根本不了解，原来的生产主任王兴国在生产部有一定影响力，暗中一直抵触PMC部的生产计划，很多产品都卡住了，林总非常生气，想炒掉王兴国，但李卫没有贸然动手。 　　马总监被炒了，在招到生产经理之前，李卫想让品质副经理张晓杰暂代生产经理的职位，在和张晓杰沟通后，张晓杰觉得其他的生产主管问题不大，可能王兴国会有抵触情绪。李卫决定找王兴国谈谈，王兴国悟性很好，听了余世维的课程后，心里有一定触动，李卫推心置腹地和他谈了近一个小时，他表示愿意积极配合张晓杰将生产部搞好。 ' D" p- P5 D4 P, d　　马总监被炒后，张晓杰非常开心，他本来对马总监就不服气，现在马总监走了，他神气地坐在马总监的座椅上，现在管品质、生产两个部门，于是变得非常神气，李卫看着他的样子心里好笑，想起《红楼梦》的一首诗：子系中山狼，得志便猖狂。 # B! r4 @# `- H# t- x, W　　倒是王兴国，非常积极低调地配合张晓杰。 　　马总监走了，不到三天，就招来生产部经理邹力，张晓杰代理生产经理的位置就自然让出了。邹经理来了后，加上王兴国的配合，生产部好了很多，至少抵触的情绪基本消失。 　　辞退马总监，对其他人影响不大，毕竟他才来一个多月，只是马副总情绪影响比较大。 6 D, R) P4 c, }9 J* _% {5 I! u　　邹经理新官上任也三把火，严格的纪律也贯彻下去。歪风邪气总不小心会撞在枪口上，老板娘的一个老乡，也是她的小学同学，在生产部做员工，平时都飞扬跋扈，见谁骂谁，上司也不敢管（老板娘对王兴国评价不好，说他太严，肯定有这些人的小报告），有一天，一个QC查到她的货不合格，要她返工，她破口大骂QC，并找邹经理说QC的不是，要求邹经理处罚这个QC（张晓杰后来也调到技术部门，邹经理曾兼了一个多月品质部经理，后面有叙），邹经理一查，发现是她的错，她恶人先告状，她居然对邹经理说：“我给你反映是看得起你。”看来这股歪风邪气必须刹。 　　往来会计张涛对财务经理叶胜萍的抵触非常大，叶胜萍安排的工作，他可以公然不做，公司开会的决定，财务经理一落实，他觉得不对，就向老板娘汇报说不合理，老板娘非常听信他的话，于是老板娘又命令叶胜萍改过来，这种情况多次发生，导致叶胜萍的工作难以开展，她不知道是该听总经理的还是听老板娘的，叶胜萍拿张涛没办法，听说他还是老板娘的什么远房表兄弟之类的亲戚。张涛经常利用这点关系，对其他部门指手划脚，看这不顺眼看那不顺眼，别人都不行，就他是世界上最厉害的，把自己当成二老板一样。这就是家族企业的缺点：仗着自己是皇亲国戚，产生特权思想，于是滥权，自己的本职工作未必做好了，却这也管一下那也管一下，指手划脚，制造一种不公平的环境。 　　李卫安排邹经理在周一召开生产部员工早会，李卫让叶胜萍安排张涛也参加，李卫在大会上说：“生产部有个员工XXX，认为自己是老板或是老板娘的什么亲戚，就觉得高人一等，谁都不敢管，大家员工注意没有，越是和老板老板娘拐弯抹角八杆子打不着的亲戚，越是生怕别人不知道他和老板老板娘八百年前是一家，相反，你们看看老板娘的弟弟杨仁和妹妹杨银芬，看看老板的表哥罗援朝，他们一天到晚宣传自己是皇亲国戚吗？我今天要刹刹这股歪风邪气，我现在授权邹经理，如果以后犯了错还敢说你知道我是谁介绍来的吗，这一类的话，先斩后奏，炒掉再向我报告。生产部的这个员工，下次再犯，炒掉，谁说情都没用。” 　　开完早会后，李卫把张涛叫进办公室，希望张涛以后多配合叶胜萍的工作，叶胜萍是他的直接上司，要多多尊重，不能什么事都越级汇报。 " s# F8 E& @/ I" I k　　张涛听出了这些话的意思，脸变得通红，回到办公室好像和叶胜萍发生争吵，张涛走到李卫办公室，对李卫说：“你炒掉我吧。”李卫问：“想清楚了吗？”“想清楚了。”张涛答道。 　　李卫要求叶胜萍交接好才让张涛走，叶胜萍用了一周时间，将张涛的工作接过来，5月底，张涛被辞退。 　　张涛辞退对大家触动很大，大家都知道张涛是老板娘的亲信，老板娘对张涛基本上是言听计众，李总把黄利、马总监辞退后，又敢把张涛辞退掉，新官上任三把火，第一把火先烧到老板娘头上去了，看来这不是闹着玩的。 　　说实话，炒黄利、马总监和张涛，李卫一开始也只有七八分底气，结果发现林总坚定地支持，明白林总是下定决心改革，于是信心足了许多。 . Q: R! k# d. U* Q

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看连载不过瘾,传上来!

隔岸观火

第五章 天有不测风云 ' {& E& z5 V. T* i" D一、投影仪被盗 　　五月，多事之秋，炒掉了三个管理人员，李卫其实不喜欢炒人，自己这么多年的职业生涯中，只炒过一个下属，但有时由不得自己，李卫对历史还是喜欢研究的，读史使人明智，他对朱元璋的火烧庆功楼比较反感，他认为大肆杀戳功臣的皇帝没有好下场，一个杀功臣的老板也不会有什么好结局，但他认为，一个不敢杀功臣的老板也不会有好结局，就如余世维所说：喜欢裁员的老总不是好老总，相反，不敢裁员的老总也不是好老总。 　　通用电气CEO杰克•韦尔奇在谈到员工淘汰时说：为什么强者会得到人们的尊重？是因为强者能够带领一个组织不断壮大。领导是什么？如果你不去淘汰弱者，结果就会是弱者反过来淘汰强者，因为弱者想存在的唯一办法，就是为强者设置障碍，然后把强者淘汰。 　　淘汰很残酷,但是反过来看，苦难同时也是一笔财富。一个不努力的员工能一辈子躺在企业的温床上，他这一辈子也就毁了。如果你把他淘汰了，他也许就会去思考，我也有两只手，我也有同样的聪明才智，为什么我会被淘汰？也许他由此就会发奋，也许他就会重新选择自己的生活，重新去选择自己的道路，也许就成就了他一番事业。 0 a& z7 j4 u k/ b" I. D　　凡事就不能走极端，合理且适度，这就是李卫认同的中庸之道，李卫研究发现，朱元璋过度杀功臣，一可能是他比较变态有嗜杀的病，二可能功臣当中居功自傲的人较多。唐太宗李世民即位之初，尉迟敬德仗着曾经舍身救主之功，在朝中专横跋扈，动不动就殴打别的大臣，有一次为了争座次，竟然在殿上当着文武百官的面把皇叔任城王李道宗的门牙打落了两颗。李世民看到他在大殿行凶后，没有当时训斥他，而是过几天找尉迟敬德谈话：“朕览《汉书》，见高祖杀戮功臣，功臣获全者少。心中常常憎恶高祖的行为。及居大位，常欲保全功臣，令其子孙绵延，与朕之后裔，永享富贵。卿居官，常犯宪法，方知韩信、彭越遭戮，非汉高祖之过。国家大事，惟赏与罚，非分之恩，不可数得！勉自修节，无贻后悔！”李世民的话说得很重，尉迟敬德听后反思数日，终于认识到自己的错误，自此行迹大为收敛，不再仗势欺人违法乱纪。李世民简单真诚而又质朴的一席话，既唤醒了尉迟敬德的自知之明，使其不至危害国家和社会，又保全了他的名节，不愧是一位高明的政治家。设想当初李世民如果不警诫他，尉迟敬德很可能愈演愈烈，在得意忘形之余犯下不赦之罪，那时李世民就只好挥泪斩马谡了；如果李世民当时简单地把尉迟敬德杀掉，他就沦为和刘邦、勾践一样的人物，也就不可能成为中国历史上最英明的帝王。李卫佩服李世民规劝的艺术，柔中有刚，既没纵容，又没当场破口痛斥，更没有一怒之下痛下杀机，而是在恰当的时机用恰当的方法来达到惩戒和挽救这帮功臣的目的，这就是中庸之智慧。所以一个企业，一开始有功臣居功自傲，老板不提醒，不能防微杜渐，多次犯错不警示惩诫，就会传染给其他功臣，量变最终产生质变，结果有一天老板容忍到了极限，心里一横就大肆杀功臣，于是从极左就变成了极右，像李世民这样宽容但不纵容功臣的明君真是少之又少，宽容是有原则的，纵容是无原则的。余世维讲的“要随时随地启发教育员工”，实在有道理。明君出良臣，昏君出忠臣和奸臣。六亲不和有孝慈，国家昏乱有忠臣；一个家庭出了孝子和逆子，做父母的要检讨自己；一个国家有忠奸之别，皇帝要检讨自己；一个企业如果出现帮派，高层要进行检讨。只可惜没有父母会认为自己教子无方，没有皇帝会认为自己是昏君，没有老板会认为自己不英明，就像没有人会认为自己缺德无良一样。李卫见到过太多的老板，只会一天到晚指责自己的部属不行，忘记了是自己不行才导致部属不行。 　　李卫很喜欢《华为基本法》第二条：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 9 E4 ]/ v4 b0 ?2 p/ a　　这其中蕴含着深厚的哲理，所以，李卫拿黄利和张涛两个管理人员杀一儆百之后，打算不再轻易动刀了，而且已经起到作用了。 　　五月，却发生一件内盗事件，公司的网络管理员小竺，1983年出生的，是老板娘的老乡，李卫刚进来时老板娘还特地嘱咐过李卫，他很聪明，要多培养他。可是五一放假后，行政人资部陈经理发现小竺一个上午也没来上班，到楼上机房，发现一部电脑的CPU、服务器的CPU、内存等零件拆掉了，陈经理叫人打开文件柜，发现投影仪也不见了。 　　陈经理意识到，有可能发生内盗，他马上向李卫报告，李卫安排陈经理找人清点一下，发现还少了移动硬盘。 ' T% k& ~, H, K0 W. d　　李卫马上通知陈经理，一打小竺的手机，二叫人去找小竺租住的房子，最后发现手机关机、小竺前两天就退了房，李卫意识到小竺是有预谋的盗窃。李卫向和小竺关系较好的人了解情况，原来小竺这段时间老打麻将，输了很多钱，这件事看来已经非常明白了。 　　林总当时不在，李卫将这件事告知老板娘，老板娘说他还从财务借了几千元钱，李卫叫陈经理统计了一下，小竺偷窃的财物总金额大约为26000元左右。李卫让陈经理通知保安过来（外请的保安服务公司）。 % {$ P( b: K) C" m3 V" @　　李卫叫陈经理保护好现场，李卫暂时不想去报案，他觉得小竺还年轻，才22岁，可能是一念之差才产生偷窃的念头，万一他这两天冷静下来有悔悟心理，报案可能毁了他的青春。李卫叫小竺的熟人打电话给小竺老家的父母，将其中的利害关系分析给他父母听，希望他父母尽快打听到他的消息，将财物归还公司，或者他们赔偿公司损失，公司暨往不咎，否则，过两天没消息的话，就会在公司所在地和他老家报案，会毁了他一辈子。同时，李卫让老板娘发短信给小竺，以一个老乡兼大姐的身份劝小竺，李卫希望小竺会偶尔打开手机看看，也许看到了会悔悟。 , J) X/ h+ {1 V　　老板回来后，李卫将事件告诉给老板，老板骂了人事部靳主管一顿，指责靳主管将投影仪放在小竺上面保管，而且他也掌握了钥匙。老板又骂了老板娘一顿：你看你们的老乡是什么样的。又骂老板娘和出纳郑香草借钱给小竺买东西，没有及时要求他报销，林总要求李卫要对老板娘和郑香草进行罚款处罚。 5 C8 S% M& s/ C+ ]% M; a　　林总发完了火，冷静后，李卫讲了自己的处理方法，这个时候，也只能这样了，林总要求，保安服务公司也必须对此事负一定责任。 8 P0 [7 D' a8 m8 S# M+ K3 Q& S　　第二天，还是没任何消息，他的父母也表示不管这事，陈经理就让许庆功去派出所报了案。 　　李卫和陈经理查了一下，电脑机房在三楼，无法把这么大的投影仪偷出去，厂房的围墙有铁丝网，两旁都是企业，也难以弄出去，极有可能是从大门在保安眼皮底下出去的。李卫也曾看过，保安很少让外出的员工打开包裹检查。 　　李卫和陈经理查了一下外请的这家保安服务公司，原来是家野鸡公司，把合同条款拿出来看，发现是一个糊涂合同，李卫问许庆功是谁请的这家保安公司，谁订的这个合同，许庆功说是原来的厂务主任胡越。人离开了，责任是无法追究的。李卫通知陈经理，找保安服务公司的负责人谈谈双方承担责任的问题。 　　陈经理把这家保安服务公司的片区队长找来，李卫第一次见到这种没素质的人，那种霸道与目中无人，说起话来气势汹汹，两眼朝天，眼珠翻白，简直和一个土匪没什么两样，李卫说话本来比较客气，但还是没耐心和他继续谈下去，心里骂了一句：他妈的混帐，请了这么一家烂保安公司。陈经理再把保安公司的经理找来，李卫分析了投影仪不可能从其他地方偷出去，只能从大门出去的理由，希望双方各承担一半责任，分公司经理态度倒没这么凶，不过他表示不承担任何责任，只表示会罚假期值班的保安元50元款，如果利风不认同他们的做法，就按合同到法院起诉。合同规定，凡是发生偷窃案，金额在5000元以上的，一律到法院起诉，按法律判决结果来办。李卫没这个时间和精力，而且，打官司自己未必会赢，耗费的时间和精力算上去实际上只能导致双输。 　　秀才遇到兵，有理讲不清，李卫知道再谈下去没意义了，只有等合同期满换掉他们。 第五章 天有不测风云 二、员工意外死亡（1） : i' J/ I8 @' f! R" z+ L+ i　　内盗事件的处理结果，李卫自己罚了款，行政人资部陈经理也自行罚款，并罚了靳主管的款，至于老板娘和郑香草违反财务规定没及时要求小竺报销，一个是老板娘，一个是老板娘的姑姑，由她们自己填补这些钱吧。 　　李卫将结果汇报给林总，林总也没办法，只好不了了之了。 - H* U* ~1 D+ e0 g7 w9 S5 R6 p　　内盗事件刚完，又出了一件事，公司包装车间的一名女员工，进厂15天就死亡了。 　　那女员工叫杨细虹，25岁，前几天一直生病，没钱到镇医院，下午就到厂对面的一个诊所去治，医生给她打了青霉素以及打了点滴。 Y' a8 l+ z, }7 [, u9 \9 @# t　　打了青霉素大约两三个小时，大概晚上不到7点，杨细虹又感觉天晕地转，躺在床上脸色惨白，同宿舍的工友看到了，赶紧通知许庆功，许庆功赶紧打个的士送到镇医院，刚送到抢救室就断气了。 3 O1 P) y" A1 x0 m4 q# @/ A　　后来许庆功通过其老乡的了解，原来杨细虹以前就有心脏病，在家怀孕了八个月流了产，流产后才一个多月就到利风来上班。前几天杨细虹生病没钱，是她借钱给杨细虹的，她老公在邻镇一个工厂打工，也没来看她，也没给她钱。 * \- z5 {1 b# c% G! f　　许庆功问当时打的是什么针，那老乡说是青霉素，许庆功马上问有没做皮试，她说那医生只问了杨细虹以前是否打过青霉素，杨细虹说打过，医生就没做皮试。 2 M0 q( b, K0 q0 ~, E　　许庆功将情况汇报给陈经理、李卫、林总，三人马上意识到极有可能是小诊所违法操作导致的医疗事故，通知许庆功先报警。 　　李卫还是有点担心会不会是加班太多，工作太累导致的，许庆功把杨细虹的工卡拿上来，李卫发现，杨细虹工作15天，加班的时间不到20个小时，每加两个晚上班就休息一个晚上，每次加班时间都不超过3个小时，生病的几天都没有加班，而且中间请了几天假，而且她所在的是包装车间，只需要将产品目视检验后装到纸箱里，看来过劳死、职业病的因素都可以排除。 　　后来那老乡说杨细虹的弟弟也在公司，李卫和陈经理找到她弟弟来问，她弟弟比较老实，证实了那老乡说的都是实情。 7 u8 I! |+ i/ ?4 m. m7 `* x% K　　李卫和陈经理商量：如果最后结论是小诊所违法操作，公司协助他们打官司，出于人道主义捐些款给她，据她弟弟说，她父亲去世了，只有一个妈妈。李卫和陈经理都是从农村出来，知道农村的苦。陈经理派人监视那个小诊所，怕里面的人跑掉。 　　如果不是小诊所的过错，那是她自身的原因导致，但发生在我们公司，我们公司还是适当救助一下她。 ' O! m# i8 H% T" O! ]/ X　　第二天，警方告知结论，有没有做青霉素皮试与杨细虹的死亡没有直接关系。看来只能公司协助他们解决这件事了。 　　杨细虹的尸体还停放在殡仪馆，早一天解决就省一天的费用。李卫、陈经理和林总三人商量，林总同意负责殡仪馆所有的费用，并救助他们一万块钱。 l8 o' i# k4 d2 [2 P5 m　　陈经理和李卫两人商议，看来林总很难再拿出更多的钱，用公司的名义出一万，再发动员工捐些款，尽量让这件事圆满解决。 : {. Q# `. i1 e( D' I9 v　　杨细虹的丈夫和弟弟到了，李卫看不出杨细虹的丈夫有任何的悲伤和哀痛，李卫从他的表情中感觉他是一个非常冷漠的家伙，看来他对杨细虹的去世早有预见，而杨细虹的弟弟从他脸上的憔悴，感觉他已经经历过一种刻骨铭心的痛，李卫心里不禁骂死者的丈夫：真他妈混蛋，还算个男人吗？老婆流产一个多月就让她来上班，老天，是怀孕八个月，不是怀孕八星期，而且一夜夫妻百日恩，再没有感情，出于责任老婆生这么重的病也应该来看一下吧。 　　如果是自己的妹夫，李卫一定会冲上去先揍他一顿再说。 　　杨细虹的丈夫开口要求公司补偿他们四万元钱，陈经理告诉他不太现实，陈经理以前也有个亲戚，也发生一件同样的事，老板一分不给，最后闹到法院，只得到3000元钱。 $ }4 D$ W/ t4 B8 u+ C) D g第五章 天有不测风云 ! w5 E3 O3 Q8 R/ r9 W二、员工意外死亡（2） 　　李卫和陈经理把公司的想法告诉他们，杨细虹的丈夫不答应，最少要三万，陈经理要他回去考虑一下。李卫把情况汇报给林总，林总非常生气说一分也不给，林总生气地说：“企业没有责任，救助他们是出于一种道义，现在什么责任都落到企业头上，政府呢？政府到哪去了？香港政府……”李卫觉得林总说得太远了，他总觉得林总有时像个愤青：中国当前的现实难道还不清楚吗？你也是20多岁才到香港的呀！李卫让林总发泄完了，还得说服林总：“事情总得解决，不管牢骚也好，抱怨也好，中国当前的福利保障制度还没这么完善，这种事想依靠政府来解决是不可能的，早一天解决比迟一天解决好。”林总最后丢了一句：“开厂这么多年没碰见过这种倒霉事。”最后林总同意最多出一万二。 　　李卫和陈经理商量：死者的丈夫，感觉他不是一个有情有义的人，我们尽量再做做林总的思想工作，多救助他们一点，公司的救助金让死者的丈夫和母亲一人一半，而员工的捐款直接汇给死者的母亲。 0 o# H1 H5 g! a1 r1 n5 f　　经过李卫和陈经理两天的努力，一边做杨细虹丈夫的工作，一边做林总的工作，终于以15000元解决，在殡仪馆停放及火化的最低费用由死者家属自己负责。公司也发动捐款。 　　陈经理写出倡仪书发动捐款，两天时间共捐了有6000多元钱，按照原来李卫和陈经理的设想，公司救助金杨细虹丈夫和母亲一人一半，而捐款的6000元钱，寄给杨细虹的母亲。李卫看了捐款的名单：没有马总监和楚士忠的。 　　事情圆满解决后，李卫和陈经理长长舒了一口气，陈经理提议，他们以前的公司成立一个员工互助基金，每个月从员工工资中根据工资不同扣除几元到几十元，几年下来会是一个比较可观的金额，万一员工发生了不属于工伤的意外事故，可以从这个互助基金中获得救助。 　　这是一个好办法，7月份，利风的员工互助基金成立，《员工互助基金管理办法》正式实施，互助基金成立专用账户，一个月大概可以募集3000多元，林总同意从公司划拨等同金额到互助基金账户，这样互助基金每个月就有6000多元，一年下来就有7万多元，除掉平时一些小的互助，也是一笔可观的数额，万一员工发生重大疾病，可以获得一定的援助，这是一件减轻企业负担又有利于员工的大好事。 　　曾经一位做老板的朋友问过李卫一个问题，如果企业碰到天灾人祸等不可抗力的因素怎么办？李卫思考了一下，讲出自己的答案：“名者，造物所忌，阳善享世名，阴德天报之，名大于实者，多有横祸，所以古人云积善之家，必有余庆，天灾人祸属不可抗力，此类事件其实是可以预防的，多积阴德即可化解，因此，多行善事但莫为人所知，才是治本之道。” 2 j) W0 V1 E( A, E　　李卫曾有一次给管理人员培训，谈到“阴德”时，李卫解释道：“如果上司安排什么工作给你，你兢兢业业做好，有问题及时沟通解决，做完了及时汇报给上司，但不因为自己有点业绩就一天到晚在众人面前炫耀。上司同事如果有困难，你经常主动协助解决，但也不因此拿来炫耀，上司和同事会感觉欠你的越来越多，如果有一天他升职了，他就会提拔你，或者给你加薪晋级，这就是积阴德的结果。相反，如果你帮助上司和同事，但总喜欢炫耀或经常被表扬，你享受到了名声，上司同事也就感觉不亏欠你的了，心理也就平衡了，你就获得了虚名阳善而不会被提拔重用。” 　　在下半年的九江地震中，李卫让行政人资部组织员工捐款，大半员工捐了款，捐了6000多元，李卫觉得大部分员工都是比较善良的。李卫相信，多行善事必有好报。如果公司利润达到10%，李卫打算和林总商量，每年拿出利润的5%～10%用于社会福利事业，企业孕育自社会，应当学会反哺社会，这也是为企业积“阴德”。