【绩效茶座3期】基于胜任力模型的绩效与薪酬

特林

绩效管理成功的关键——教会职能部门经理掌握绩效管理方法 & u3 o( X0 x! J6 \2 { l) B! m, w! t4 a1 S1 j% m) ~作者：杨勇 $ y9 c5 { h* Z8 ?( ? 其实，在我们人力资源管理中，在一些有关人力资源管理的杂志和网络中，大家谈论最多是人力资源管理者如何做好绩效管理，以及绩效管理有哪些方法和技巧，但是，对非人力资源管理者做好绩效管理谈论比较少，这里我就站在一个人力资源管理者的角度如何教会非人力资源管理者有效实施绩效管理。 ! M/ n* r. C; I7 O, M* y在绩效管理过程中，我们作为绩效管理的设计者和推行者来讲，大家都很明白，绩效管理推行成功关键与否是让职能部门经理理解和掌握绩效管理发放和技巧，能让他们有效推动绩效管理。要让职能部门有效推行绩效管理，我们作为绩效管理的设计者来讲，应给为部门经理做些什么呢？就是让他们理解绩效管理和教会他们如何进行绩效管理。根据以往的经验，一般从以下几个方面来： " ~8 j. X9 X$ g* ]# G首先，要让职能部门经理理解绩效管理的含义和实施绩效管理的真正目的和意义。 6 Z# V- j" s5 a, P8 c/ |1、我们要纠正他们认为，绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是扣工资这样的观点。 " V P1 V( M6 y) f 6 [0 T2 M/ H' M' K; M c+ ]# r) |2、要给予他们绩效管理专业知识相关培训，让他们理解绩效管理是一种管理方法，绩效管理的真正目的是提高部门和员工以及公司整体业绩，绩效考核的目的是寻找不足和差距，为下一个绩效阶段更好的完成目标制定改进和改善计划，如果部门所有员工得到改善，业绩提高，那么部门的整体业绩就得到了提高，作为部门主管，他的业绩也就会提高，也体现了他个人能力。 6 t/ U; j/ w: n" U 其次，要教会部门经理们如何制定绩效计划和将绩效指标和目标分解。 绩效指标的设定以及目标值的确定是绩效管理实施的关键点，如果我们这不能做好，绩效管理就会失败。我们如何教会职能部门经理制定绩效指标和目标呢？ P& J, T) s8 u; ^3 N* u6 T* ~ ; D+ @1 @# c H7 G: l9 z" [作为绩效管理设计者的我们，首先要给予该部门一个明确的绩效指标和目标，其次，要让部门经理们明白，这些绩效指标和目标是如何得来和考核目的是什么，最后，这些指标在他们部门里面有哪些岗位有关或紧密联系等。这样，他们就会明白这些指标的来源以及如何设计自己部门各岗位绩效考核指标和目标值，以及如何考核他们了。 & v7 S( E2 r1 U第三，要教会他们如何实施绩效考核。 在绩效管理中绩效考核的方法有很多，但是我们不可能让他们完全掌握里面所有的方法，但是一些常见的，而且，对考核指标不能用数据衡量的指标来说，应该应用到的考核方法和技巧，让他们明白和掌握，如：关键事件法，配比法，以及强制分布法。特别是关键事件法，要求他们掌握并能灵活应用，对员工的平时的表现和工作状况要记录，为考核提供有力的事实依据，这样让员工能信服，考核才具有正确性和真实性。 & }0 ~4 X* @) X" h 第四，掌握绩效面谈技巧和如何制定改善计划。 - b6 v# Q; J9 z, Z- W 4 ^. E) ]1 p! A1 N4 j绩效管理中的绩效面谈是绩效管理成功实施的重要环节，在绩效面谈时间一般放在绩效考核成绩出来之后，有他的直接上级来谈，在面谈前，要求职能部门经理要做一些准备，首先要明确面谈的目的和面谈方式，其次，确定面谈大概内容，最后，要通过面谈制定出改善计划。面谈是我们还要教会职能部门经理应注意一些问题：建立面谈者与被面谈之间彼此的信赖，清楚地说明面谈目的，鼓励被面谈者说话，对事不对人，避免对立及冲突，该结束时立刻停止，避免冗长无谓的辩论，注意倾听，不随意打岔，强调被面谈者的优点，协助其改进缺点，集中讨论在影响绩效的具体因素，看看既往，策划未来，和被面谈者达成目标设定及具体行动计划的共识，让其满怀积极的意志结束面谈。 : \8 |& c2 p5 J2 |+ i, Z0 U. j 8 \9 l( u& X4 ]! h6 }/ B- q在做绩效改善计划时，我们不能一句话，要有明确时间和步骤，以及每步应该达到什么样的目标，由谁来监督以及如何防止类似的问题再次发生的方法等。 6 M# `6 E; S$ v2 s { 如果我们教会职能部门经理掌握上述的方法和技巧后，对我们人力资源管理者或绩效管理的设计者来讲，绩效管理的成功实施就离我们不远了，当然，绩效管理成功实施与否还与公司的企业文化和管理制度体系等有联系。

特林

绩效管理成功实施与否还与公司的企业文化和管理制度体系等有联系

男孓

受教了~谢谢楼友们

特林

HRM从国外传到中国之后，就一直被很多管理者追捧。尤其是诸如“胜任力模型”、“BSC”等等，好像任何HR的工作，只要套上了这些词汇，就会上升到一个高度。其实，个人认为，文化才是最重要的土壤，中国人的中庸之道使得很多国外的先进的HRM理论未必能在这里生根发芽。结果，往往是素质模型成了一纸教材，绩效管理成了绩效考核，绩效考核又成了中庸之道最好的体现，薪酬体系被薪酬保密更好的诠释去掩盖。因此，个人认为，HR应该考虑的是如何运用国外的专业知识去武装自己，从传统文化角度去思考，站在老板和公司业务角度去发现问题、分析问题、解决问题，找出有中国特色的HRM体系，而不是仅仅是几个先进的HR洋方法论

静~安

严重同意八楼的观点，时髦不一定实用。很多老板喜欢一些时髦的名词术语，听到后如获至宝，也不管是不是符合司情，也不管大家是不是理解，拿过来就用，热火劲一过，什么也没有了。 同意！ / s) H7 z9 L0 x' G

zhangmaomi

比如说 改进后能胜任 这个如何体现 如何量化？？？是否有相应数据 相应数据源得可靠 ~~~~~把这个问题细化后 会遇见很多困难 偶得神那··················

hddri7

真有种听君一席话胜读十年书的感觉，正在构建一系列的绩效体系，所有相关的话题都关注一下，去其糟粕留其精华。谢谢大家。:)

海马人

收下了，学习到了很多知识，谢谢

yanranhr

个人觉得胜任力模型是一个基础性的工作之一，它是对绩效考核和岗位评价的很好的补充。绩效考核是短期的对员工工作结果的评价；而岗位评价是对岗位对公司的贡献度的评价，对岗不对人的评价。岗位评价是对工资中的基本工资进行高价，胜任力则是对员工长期的综合能力的一个评价，我觉得胜任力评价应该是对工资中的岗位工资进行评价。胜任力评价结果形成每个员工一个系数，来对同岗位人员进行岗位工资的调节。