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回复：培训经理提供的一些培训课件（加精）
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培训6+4，当代企业培训的六种罪过与四种解决方法
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文：陈中来
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二十世纪，中国主要经历了两件大事：第一件事是革命，第二件事是改革；前者倾向于政治，后者倾向于经济，中国的经济改革是非常成功的，这一点毋庸置疑：国力增强，人民生活水平提高，经济快速平稳增长、整体运行良好等，许多经验都可载入史册。但中国企业在经过改革开放三十多年快速、粗放的发展后，今天所遇到的管理问题，却又值得我们关注。
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中国企业的今天所遇到的种种问题，我个人将其归纳为组织中遇到的五种病态，这五种病态分别为：神经病---企业文化之病、骨质疏松---制度之病、高血压—组织结构之病、腰肌劳损—中层干部之病、脑血栓—组织沟通之病。' g5 L* C3 V; C1 P9 r0 }
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+ z1 Q( |$ n. h V# c如何有效的解决企业之病，让企业从亚健康的状态回到健康的状态中？很多企业想到了培训。3 j! A# G$ L$ }3 H$ F9 v; e
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然而，我们有没有真正的去思考：% d- W7 a7 X4 I; h
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培训到底能给你的企业带来什么？
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1 k( @ S3 A. S/ g什么样的培训是你的企业需要的？
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: Q; b6 G P7 \3 n/ w1 Z) a怎样的培训才是有价值的？ [, C0 m7 a2 A
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I+ U' {& }. ~# w6 x3 |! g& F对于这些问题，你有答案了吗？$ T+ O0 y3 ?1 x# k3 F; ^, o2 B+ B
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现在，企业培训的终点、中点、重点已越来越背离了培训本身应该产生的价值。结合目前的企业培训现状，以个人职业角度分析并总结了企业培训的六宗罪：
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5 g3 z1 k4 r( a) q( y: { V$ t! L【六宗罪】之一：培训具有随意性7 U% b: M. G5 N b3 J
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培训具有随意性，领导想到了就做一做，领导不提就不做；问题严重了就做一做，问题不严重就不做；有时间就做一做，没有时间就不做，培训已俨然成了个别人的事……; p4 x. h: f' i3 _! l
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友情提醒：培训不是药到病除，培训根本上是保健，不是治病。
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2 r* y$ @$ C5 K; [; `# T: q【六宗罪】之二：培训过程任务化. d( z! d; I7 p" N) [! V
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为了完成任务而培训，只强调培训实施过程本身，而忽略了培训前期的目标开发与培训后期的行动跟进。
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& F6 {7 ~/ e ?( F: v# f! k" n友情提醒：培训是个系统工程，不是一两个环节就能解决的。
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! h+ c K* J+ V' C" c: H1 \, X+ a5 x【六宗罪】之三：培训组织不合作- h/ w, O4 z$ V8 {8 S* V
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U$ T; U) s, y+ P, N培训合作性不够：部门之间不够配合，很多人认为培训只是培训部门的事情；更有甚者，每一次的培训，组织者就四处求人。% `9 H Z) |" i% H4 o
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友情提醒：培训是每个人的事情，通过培训可以增强你的免疫力，增强你被别人利用的价值，让你不至于提前出局。7 M1 }+ H( r5 o- _0 U7 \/ K
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) [4 p$ v# g$ x; ^【六宗罪】之四：培训体系不健全1 d" `5 g J6 W; G; @
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: r8 F+ A$ b! w( w K培训体系紊乱，没有形成体系化、进阶性！7 B% h( U% `) t1 N) w
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公司前年做了《团队建设》课程，课程中讲了沟通，去年做了《领导艺术》主题课程，同样讲了沟通，今年做《冲突管理》还是讲了沟通，那请问，明年的培训该路去何方？
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" D0 X8 i# R% [) |友情提醒：培训应目标前置，课程的选择与目标要进行有效的对接，内容是为目标而服务的。
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* `( f: N9 K3 V, L% b6 j$ C8 h【六宗罪】之五：培训管理人员不职业/ p R% t1 V! W
培训管理人员人专业度不够，不知道何为培训、不知道培训目标如何开发、不知道培训需求如何去收集、不知道讲师如何选择、不知道课后如何跟进……
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! o9 Q0 r% T+ K! D3 f; K0 a友情提醒：我们组织培训的同时，往往忽略了对自己的培训。
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1 m9 K; _/ D8 l# e+ N6 ^【六宗罪】之六：培训效果不落地: f0 g' w8 |& y1 L/ S" L/ C
过分的依赖培训本身，以为培训就是挑老师、挑课程、签协议，剩下的全部都是培训公司和讲师的事情，从培训讲课结束的那一瞬间开始，培训项目即宣告结束。培训后续不跟踪，如何让效果有效落地？
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友情提醒：结果不跟进，结果不达成！
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如何让培训真正产生价值，让企业内部培训、内部培训管理者、培训供应商都真正的将培训工作从“任务”走向“结果”，从“过程”走向“价值”，以下四点期望能给大家一些启发：
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1、对培训工作的开展建立科学的认知
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培训的终极归宿是为了支撑战略落地，所以，培训工作的开展必须要结合企业的战略。通过战略重心在各维度的拆解，对战略达成的核心人员、核心能力进行定位和模型开发，并以此为导向进行培训目标的实施，进而进行培训工作的开展。1 T+ r- X* {. |2 ?# L" [5 q
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2、对培训工作的组织进行有效的参与0 b5 F6 ~3 D8 p7 g
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组织培训工作不单是培训部门的事情。公司的培训是否科学，一定程度上取决于公司高层领导对培训的认知度。公司的培训必须通过自上而下的推动与自下而上的组织反馈相结合，双剑合一，形成有效互动，并将此方式进行流程化和固化，在实现和转化过程中还要进行优化。
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3、对培训部门的价值进行有效的定位
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培训部门的工作更多是协调和组织，首先，培训部门的客户是受训部门的领导；其次，其他部门对培训部门工作的支持度是培训能否开展好的关键。因此，作为培训组织部门，工作的重心不仅仅是选择课程、选择老师，还需要对培训管理本身建立职业化的认知，并加强自身职业化的提升，有时候我们往往会去组织培训，但同时却忽略了自身培训的重要性。
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9 n- N* L# U D$ n' e3 a2 T! b4、对培训课程的设置进行系统化建设
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培训课程的设置必须做到系统化、科学化，不能为了培训而培训，更不能看到别人培训时才想到自己企业也要培训。0 s4 P7 j+ Y" A8 `. l2 E6 r( ^
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组织培训系统的建设重心有三点：
' o6 N( T# A3 N& j" a: p, D4 qA、培训课程的体系化：培训课程一定要适用、科学、有进阶。课程主题设计的依据是受训目标，而受训目标需要结合组织战略重心，自上而下的推动和自下而上的反馈去开展。1 F' c/ v9 U% R7 m& b7 A% I
B、组织内部培训制度建设：一些流程和管控制度要建立起来。
! o. G6 O: j9 g; c" X1 CC、内部讲师建设：对于技术型和业务型课程，公司内部的老师会比外部老师更为专业，因此公司内部也要建立自己的讲师团队，建立的核心是对讲师的授课技能进行系统开发和建设！
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楼主: 三国无双3.9
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发表于 2010-6-2 13:41:00
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